“合伙人”的概念不是新生事物，而是一種古老的企業(yè)組織形式。它最初起源于家族共有的經(jīng)營形式，在公元前18世紀的古巴比倫《漢穆拉比法典》就規(guī)定了合伙原則。

“合伙人”也是中國企業(yè)已經(jīng)開展多年的依法實踐?！吨腥A人民共和國合伙企業(yè)法》 （Partnership business law of the People's Republic of China），首次生效時間是1997年6月1日，最新修訂時間是2006年8月27日，該法律中所稱的合伙企業(yè)，是指自然人、法人和其他組織依照本法在中國境內(nèi)設(shè)立的普通合伙企業(yè)和有限合伙企業(yè)。而合伙人，則是指以其資產(chǎn)進行合伙投資，參與合伙經(jīng)營，依協(xié)議享受權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)，并對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限（或有限）責(zé)任的自然人或法人。其中，普通合伙企業(yè)由普通合伙人組成，合伙人對合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任。有限合伙企業(yè)由普通合伙人和有限合伙人組成，普通合伙人對合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任，有限合伙人以其認繳的出資額為限對合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。國有獨資公司、國有企業(yè)、上市公司以及公益性的事業(yè)單位、社會團體不得成為普通合伙人。

合伙企業(yè)，主要應(yīng)用于專業(yè)服務(wù)行業(yè)，如下表中的許多知名企業(yè)的前身或目前要么是采取了合伙企業(yè)的注冊形式，要么是使用“合伙人”作為職位級別（可分為多級合伙人和潛在可能成為合伙人的多個基層職級）來管理可能成千上萬的專業(yè)服務(wù)從業(yè)者。

當(dāng)然，我們還在高票房電影《中國合伙人》（香港導(dǎo)演陳可辛執(zhí)導(dǎo)，黃曉明、鄧超、佟大為主演）中，感受到不斷變化的創(chuàng)業(yè)心路與聚合故事（參見下圖中一些平面媒體做的圖文報道）。

被廣為傳播的萬科“事業(yè)合伙人”則給出了這樣的實踐，萬科總裁郁亮先生對“事業(yè)合伙人”做了以下強調(diào)：“掌握自己的命運”、“形成背靠背的信任”、“做大我們的事業(yè)、分享我們的成就”，其“事業(yè)合伙人”開展的哪些具體舉措分別支撐了以上哪一個要點，見下圖：

掃描了以上自古到今、自法律到實踐、自真實到影視的有關(guān)“合伙人”的概念和實踐之后，我們提出一個問題，什么是“事業(yè)合伙人”？在互聯(lián)網(wǎng)思維的熱點來臨之前，很多企業(yè)已經(jīng)實踐多年的“事業(yè)部”制，也強調(diào)自負盈虧和激發(fā)活力，是否可以稱為“事業(yè)合伙人”呢？

事業(yè)部是由阿爾弗雷德·斯?。ˋlfred P. Sloan，1875-1966）創(chuàng)造，在他通用汽車公司的第八任總裁任上開展的成功實踐，斯隆于1963年出版的自傳《我在通用汽車的歲月》中描述了當(dāng)時的情況，他將公司改組為5個汽車分廠，分別生產(chǎn)不同檔次的汽車，分散生產(chǎn)使每個廠都能自由發(fā)揮其主動性，而集中管理則建立一個強有力的中心辦事機構(gòu)。這個機構(gòu)擁有大批的金融人員以及顧問。并協(xié)調(diào)整個公司的經(jīng)營。30年代初通用就超越福特成為最大的汽車公司；到1946年斯隆卸任時，通用更是如日中天。

不僅是通用汽車公司，杜邦等一批美國企業(yè)公司紛紛率先推行這種“事業(yè)部”的組織結(jié)構(gòu)形式，即在集團內(nèi)部以產(chǎn)品或地區(qū)來劃分具有相對獨立性的生產(chǎn)經(jīng)營單位，比較流行的主要有：產(chǎn)品主導(dǎo)型（按產(chǎn)品類型劃分）事業(yè)部、地區(qū)主導(dǎo)型（按市場區(qū)域劃分）事業(yè)部和客戶主導(dǎo)型（按客戶群體劃分）事業(yè)部三種類型的結(jié)構(gòu)。

我們注意到斯隆的“事業(yè)部”實踐力求保持分散決策、獨立經(jīng)營的優(yōu)點，既放且收，相得益彰。他的做法的核心是把政策制定和政策的落實分離：前者權(quán)限歸總部決策委員會，后者在很大程度上由各經(jīng)營單元自由運作。兩者的銜接則由“運營指導(dǎo)委員會”來協(xié)調(diào)，其成員由經(jīng)營單元的經(jīng)理和決策委員會成員共同組成。另外，設(shè)立財務(wù)委員會主理財務(wù)決策，其成員絕大部分是由外部董事來擔(dān)任，取其中立無偏私的立場的優(yōu)點，以此來確保投資效益和重大投資按總公司的戰(zhàn)略方向進行。投資方面的工作由撥款委員會集中處理，由斯隆親自掌控。

因此，僅僅把斯隆的“事業(yè)部”理解為“放權(quán)”是片面的，他在日常運作方面不是放棄而是加強了精細管理控制，他訂出指標，對工廠投資、流動資金、存貨控制，以及對生產(chǎn)、銷售和贏利都有定期（四個月）預(yù)測。斯隆極其重視預(yù)測，并引用了一系列方法來改進預(yù)測結(jié)果。同時，他也明白預(yù)測無法避免失誤，在決策時常留有余地并隨時調(diào)整。

與“前斯隆”時代最傳統(tǒng)的總部集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)相比，斯隆的實踐為代表的一批批中西方企業(yè)已經(jīng)開展的“事業(yè)部”制度以及其對應(yīng)的“事業(yè)部CEO/事業(yè)部總經(jīng)理”職位，在“運營管理”、“政策落實”領(lǐng)域得到了更大的授權(quán)，在“政策制定”和“資源分配”上也得到了部分的參與權(quán)以至共同決策權(quán)；與當(dāng)下的“事業(yè)合伙人”相比，“事業(yè)合伙人”得到了不僅是“運營管理”方面的授權(quán)，而且在“投資資金來源”的比例、“治理結(jié)構(gòu)中決策權(quán)力”的擁有情況、“業(yè)績直接收益的分享”的力度、“股權(quán)間接收益的分享”的力度上更為拓展。通俗意義上，如果說“事業(yè)部”制度是在更大激勵“職業(yè)經(jīng)理人”的話，當(dāng)下的“事業(yè)合伙人”才進一步是“事業(yè)”意義的“合伙人”。這種比較如下表所示：

那么，在實踐中，如果一家企業(yè)當(dāng)下是“總部集權(quán)”的組織結(jié)構(gòu)和管理方式，希望下一步改革為“事業(yè)部”制，并將事業(yè)部負責(zé)人順應(yīng)當(dāng)前的形式稱為“事業(yè)合伙人”是否可以呢？當(dāng)然會存在這種實踐，我們用下圖表示不同的企業(yè)在優(yōu)化機制、激發(fā)活力方面可以處在不同的實踐階段上：

因此，我們?nèi)绻Y(jié)合表3中“事業(yè)合伙人”與“總部集權(quán)”、“事業(yè)部”的比較，給事業(yè)合伙人下一個定義，則是：

事業(yè)合伙人，與“總部”概念相對，一起組成了一種強調(diào)機制優(yōu)化、活力激發(fā)的組織結(jié)構(gòu)，它以“共贏共享、風(fēng)險共擔(dān)”為目標，不僅在運營權(quán)限上得到事業(yè)部那樣甚至更多的授權(quán)，而且在投資資金來源的比例、治理結(jié)構(gòu)中決策權(quán)力的擁有情況、業(yè)績直接收益的分享力度、股權(quán)間接收益的分享力度等方面開展一系列理念創(chuàng)新、機制設(shè)計與制度安排。

而如果我們認可圖5中不同階段的時間都可以冠以“事業(yè)合伙人”的稱謂，則可以給出一個更因地制宜的“實踐版”定義是：

事業(yè)合伙人，是一個組織結(jié)合自身實際情況，追求機制進一步優(yōu)化、活力進一步激發(fā)、責(zé)任與收益進一步向執(zhí)行團隊傾斜的一種動態(tài)實踐。對于同樣采用“事業(yè)合伙人”稱謂的不同企業(yè)，所具體采取的組織結(jié)構(gòu)、授權(quán)程度、激勵力度等可能會有較大差異。

哪怕具體實踐林林總總，為什么事業(yè)合伙人當(dāng)下成為企業(yè)不約而同的實踐呢？我們用下圖列舉出企業(yè)期望從“事業(yè)合伙人”的組織結(jié)構(gòu)獲得的短期價值和中長期價值。

讓我們結(jié)合以上定義再來理論結(jié)合實踐地重溫一下萬科郁亮總裁于2015年對“事業(yè)合伙人”的闡釋：

“一個企業(yè)的創(chuàng)新有很多，業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等，但是在企業(yè)管理機制上的創(chuàng)新可能是更根本的。

對于萬科這樣的公司，我們說人才是第一資本的時候，就啟動了職業(yè)經(jīng)理人制度，依靠職業(yè)經(jīng)理人的能力把企業(yè)經(jīng)營好，來創(chuàng)造價值。

創(chuàng)造什么價值就成了要探討的問題。創(chuàng)造價值只是賺點錢嗎？那一年我們?nèi)鏀偙糍Y產(chǎn)收益率只有12.65%，而社會平均值在12%左右。也就是說我們所謂最優(yōu)秀的管理團隊，創(chuàng)造了多少真實價值呢？后來我們算了一下，覺得自己做得不好，只是沒損毀股東價值而已，12.65%在創(chuàng)造價值上是不應(yīng)該稱為優(yōu)秀的。所以我們跟董事會談了一個新的方案，討論能不能引入經(jīng)濟利潤獎，我們追求的東西和股東要求的東西能不能結(jié)合在一塊。我們創(chuàng)造真實價值部分，分享真實創(chuàng)造的這部分。

于是公司每年請第三方來計算社會平均回報水平，之上的部分才作為獎金來發(fā)放，這個做法效果很明顯。2008年12.65%，2013年就到了19.65%的樣子，回報率提高了50%。感覺很不錯。但是又遇到問題了，2014年的時候，我們的股票猛跌。以前股票跌價跟我們沒關(guān)系，賺好錢，賺增值價值就夠了。可是真的夠了嗎？職業(yè)經(jīng)理人的制度跟股東的訴求，到今天再次出現(xiàn)了矛盾，這是我們內(nèi)部的挑戰(zhàn)。

內(nèi)部的挑戰(zhàn)是什么呢？包括我們尊敬的柳總（柳傳志）、馬總（馬云）說到職業(yè)經(jīng)理人都是有一點點不屑，但是郁亮除外。不屑在哪兒呢？認為職業(yè)經(jīng)理人缺乏承擔(dān)，缺乏責(zé)任的擔(dān)當(dāng)。職業(yè)經(jīng)理人基本上是包贏不包輸，贏了是創(chuàng)造出來大家分享，但是輸了跟我沒關(guān)系，最多我拍屁股走人就是了。所以內(nèi)部遇到了管理者追求的東西、做的東西跟股東之間、增值價值之間出現(xiàn)了矛盾。

中國職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)過20年的發(fā)展，受到了一些質(zhì)疑。所以一年前我們就來研究如何找到一個新的管理方法來解決這樣的矛盾，來回答這樣的質(zhì)疑。經(jīng)過一年多的思考、摸索，一年前的3月15日萬科開始了事業(yè)合伙人的嘗試，從職業(yè)經(jīng)理人制度升級為事業(yè)合伙人。事業(yè)合伙人的要求是：共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。你創(chuàng)造了價值當(dāng)然可以分享創(chuàng)造價值的成果；如果你損毀了價值，應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任?！?/p>

接下來，我們把熟悉的波特五力模型（Porter's Five Forces Model）與“事業(yè)合伙人五力模型“做一下關(guān)聯(lián)的辨析。波特五力模型由哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特（Michael Porter）于20世紀80年代初提出，它認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。五種力量分別為進入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭，如下圖所示：

AMT咨詢的本系列研究文章提出的“事業(yè)合伙人五力模型”則是站在事業(yè)合伙人視角，來思考：事業(yè)合伙人與總部、事業(yè)合伙人與客戶、事業(yè)合伙人與分包伙伴、事業(yè)合伙人與核心經(jīng)理、事業(yè)合伙人與社區(qū)之間有著怎樣的關(guān)系？面對這五種重要的干系人，事業(yè)合伙人的任務(wù)是進行“盡可能和諧地平衡”還是應(yīng)該追求某個明確目標的最大化？如下圖所示。

我們不僅把一個個實踐案例進行簡要整理，而且努力發(fā)現(xiàn)其中共通的模型與規(guī)律，

為了辨析兩者，我們首先來看，“波特五力模型”的用途是什么？是為了定義出一個市場吸引力的高低程度。波特認為，影響市場吸引力的五種力量是個體經(jīng)濟學(xué)面，而非一般認為的總體經(jīng)濟學(xué)面。五種力量由密切影響公司服務(wù)客戶及獲利的構(gòu)成面組成，任何力量的改變都可能吸引公司退出或進入市場。而“事業(yè)合伙人五力模型”借用我們大家熟悉的“五力模型”的概括式表述方法，目的是給當(dāng)下熱門而模糊的“事業(yè)合伙人”實踐，描述出一個較為清晰的“干系人”（stakeholder）關(guān)系模型，并用這五組關(guān)系界定出“事業(yè)合伙人”的工作空間、工作場景以及面對每一組關(guān)系時所響應(yīng)面臨的實際挑戰(zhàn)。

那么，為什么是這五種“干系人”這么重要從而構(gòu)成“五力”？我們來概要說明：

事業(yè)合伙人與總部的關(guān)系。“事業(yè)合伙人”與“總部”是一組相對概念，上文中我們已經(jīng)比較了“總部集權(quán)制”、“事業(yè)部制”、“事業(yè)合伙人制”等，這組關(guān)系是企業(yè)當(dāng)下組織結(jié)構(gòu)在機制優(yōu)化、活力釋放方面的關(guān)鍵衡量，過往的“職業(yè)經(jīng)理人與總部的關(guān)系”與預(yù)期下一步的這組關(guān)系會發(fā)生哪些不同，也正是企業(yè)朝向事業(yè)合伙人轉(zhuǎn)型變革的力度、難度所在。

事業(yè)合伙人與客戶的關(guān)系、事業(yè)合伙人與分包伙伴的關(guān)系。無論怎樣的組織結(jié)構(gòu)變革、機構(gòu)優(yōu)化、制度設(shè)計，如果沒有為客戶創(chuàng)造更優(yōu)化的價值，沒有客戶認可的眼球投票或貨幣投票，也都是竹籃打水一場空。相對于“總部”的管理與服務(wù)職能，“事業(yè)合伙人”所領(lǐng)導(dǎo)的團隊是直接面對客戶、為客戶創(chuàng)造價值的，那么采取“事業(yè)合伙人”的制度安排之后，與客戶的互動界面、對接流程、價值創(chuàng)造發(fā)生了怎樣的不同？而在整個價值鏈上，事業(yè)合伙人領(lǐng)導(dǎo)的團隊面對客戶需求，又有哪些為和不為，哪些活動自己執(zhí)行、哪些分包外協(xié)給合伙伙伴？這種分包外協(xié)較之自己執(zhí)行有哪些好處和風(fēng)險？事業(yè)合伙人應(yīng)該和分包伙伴發(fā)展哪一種關(guān)系最有價值？這兩組關(guān)系對于“價值創(chuàng)造”、“價值交付”、“價值鏈上的合作”有著重要的意義，是事業(yè)合伙人所領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)團隊在客戶面前有無競爭優(yōu)勢的分水嶺所在。

事業(yè)合伙人與核心經(jīng)理的關(guān)系。如果把事業(yè)合伙人與客戶以及分包伙伴的兩組關(guān)系，通俗理解為價值鏈方向上“橫向”的一組“前端”與“后端”關(guān)系的話（后文還有更詳細展開），那么事業(yè)合伙人與總部、事業(yè)合伙人與自己團隊的核心經(jīng)理（成員）則是“縱向”的一組“上層”與“下層”的關(guān)系。即因為事業(yè)合伙人作為核心業(yè)務(wù)一線知識與經(jīng)驗的擁有者，占據(jù)著日益重要的生產(chǎn)資料，在與總部的關(guān)系中獲得了“共贏共享、風(fēng)險共擔(dān)”的更大權(quán)力和責(zé)任，同理，事業(yè)合伙人則是其團隊的核心經(jīng)理（成員）的老板BOSS或“管理總部”，這些核心經(jīng)理要么掌握核心技術(shù)，要么在營銷領(lǐng)域帶來資源，要么在其他方面以自己的知識和經(jīng)驗來掌握著重要的生產(chǎn)資料，那么事業(yè)合伙人又將把自己在與總部制度安排中獲得的更優(yōu)化的機制和更激活的活力制度，與相對自己“下層”的核心經(jīng)理再分享、再安排？

事業(yè)合伙人與社區(qū)之間的關(guān)系。如果說以往總部大包大攬?zhí)幚砹伺c政府、監(jiān)管機構(gòu)、行業(yè)協(xié)會、居民、社團等一系列關(guān)系，并用許多專業(yè)部門來處理這些關(guān)系（如公共關(guān)系部、政府事務(wù)部、安全環(huán)保健康HSE部、合規(guī)部、公益事務(wù)等，并往往導(dǎo)致一個大而昂貴的總部）的話，那么現(xiàn)在事業(yè)合伙人結(jié)合自己所在的產(chǎn)品、地區(qū)（比如一個當(dāng)?shù)氐姆康禺a(chǎn)項目、投資所在國的一個大型工程），將如何更因地制宜、更自主地面對所有一攬子這些我們概括為的“社區(qū)關(guān)系”？

不難看出，以上列舉出的五組關(guān)系，無一不是具有著重要的意義、可能帶來嚴峻的現(xiàn)實的問題，這也是我們AMT咨詢在一系列案例研究與咨詢實踐中的真實發(fā)現(xiàn)的總結(jié)。那么，波特的五力與事業(yè)合伙人的五力可以有怎樣的對應(yīng)呢，我們來看：

波特模型中的“買方”，和“事業(yè)合伙人五力模型”中的“客戶”對應(yīng)。但對于某些平臺類的公司，比如淘寶上購物的“買方”和開店的“賣方”都是平臺的客戶，如果淘寶把某一個品類的負責(zé)人（ 比如“嬰童服裝”市場的負責(zé)人）稱為一個“事業(yè)合伙人”的話，則該事業(yè)合伙人對應(yīng)的“客戶”是與平臺發(fā)生產(chǎn)品/信息/服務(wù)交換的買賣雙方甚至多方，而不僅是“買方”。這是平臺戰(zhàn)略下“事業(yè)合伙人”的多方客戶關(guān)系與波特模型中較為單向的從客戶到供應(yīng)商的價值流流動的不同。

波特模型中的“供方”，可能是“事業(yè)合伙人五力模型”中的“分包伙伴”中的一種，也可能是“事業(yè)合伙人五力模型”中的“客戶”的一種。如上文所述。

波特模型中的“潛在進入者”、“替代品”、“現(xiàn)有競爭對手”，三者都是市場上的競爭關(guān)系，而事業(yè)合伙人的“關(guān)系場景”中強調(diào)以客戶為中心，而不是瞄準“競爭對手”，通過與客戶的關(guān)系不斷迭代，并相應(yīng)地協(xié)調(diào)改變與“分包伙伴”、“總部”、“核心經(jīng)理”、“社區(qū)”的關(guān)系，使其在競爭中的各方面能力（速度、成本、滿意度、便利性等）發(fā)生變化，從而得到一種新的綜合競爭能力，競爭能力在這里是事業(yè)合伙人五力模型動態(tài)變化的一種結(jié)果。