中國央企改革試點概述

2014 年 7 月中旬， 國資委宣布在央企啟動“ 四項改革” 試點（ 見表 1） ， 首

批 6 家央企進入試點名單。 國資委有關(guān)人士表示， 通過改革試點， 探索以管資本

為主加強國有資產(chǎn)監(jiān)管的體制模式、 發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的有效路徑、 完善國有

企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)的工作機制以及對國企負責(zé)人重點監(jiān)督的紀檢監(jiān)察方式。

國有資本投資公司試點

與政府、 與所投企業(yè)的關(guān)系， 為實現(xiàn)以管資本為主的體制模式探索道路。 國有資本投資公司試點要在明確定位的基礎(chǔ)上， 充分發(fā)揮市場機制作用， 優(yōu)化資源配置， 解決重復(fù)建設(shè)、 過度競爭等問題。同時， 不斷完善公司法人治理結(jié)構(gòu)， 健全激勵約束機制， 提高經(jīng)營管理水平，推進核心技術(shù)研發(fā)和整合， 創(chuàng)新商業(yè)模式， 增強國有企業(yè)活力（ 見表 2） 。

國有資本投資公司和國有資本運營公司在投資目的和投資重點上各有側(cè)重。 從投資目的來看， 國有資本運營公司追求以保值增值、 獲得效益為主要目標， 而國有資本投資公司旨在推動產(chǎn)業(yè)升級和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整， 改善國有資本的分布結(jié)構(gòu)和質(zhì)量效益； 從投資重點上來看， 國有資本運營公司立足于培養(yǎng)新興產(chǎn)業(yè)和新的經(jīng)濟增長點， 而國有資本投資公司的核心是培養(yǎng)企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)中的龍頭，帶動產(chǎn)業(yè)發(fā)展， 開展產(chǎn)業(yè)內(nèi)深度重組改革， 比如軍工、 能源、 電力等行業(yè)（ 見表 3） 。

發(fā)展混合所有制經(jīng)濟試點

發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的目的是多種資本形成優(yōu)勢互補， 實現(xiàn)國有經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整， 建立規(guī)

范的法人治理結(jié)構(gòu)， 提高市場經(jīng)營運作效率。

混合所有制發(fā)展概況

近年來， 央企發(fā)展混合所有制有了一定的進展。 中央企業(yè)及其子企業(yè)引入非公資本形

成混合所有制企業(yè)， 已經(jīng)占到總企業(yè)戶數(shù)的52%。 截止到 2012年底， 中央企業(yè)及其子企業(yè)控股的上市公司總共是 378 家， 上市公司中非國有股權(quán)的比例已經(jīng)超過 53%。 2015 年 2 月 5 日和 2 月6 日， 央企改革試點中的國藥集團和中國建材集團相繼宣告混合所有制改革試點得到落實。

發(fā)展混合所有制是國有資產(chǎn)調(diào)整布局，重組整合、利用民間資本發(fā)展國有資本的機會。 一方面多種資本形成優(yōu)勢互補， 另一方面不斷完善現(xiàn)代企業(yè)制度和公司治理結(jié)構(gòu)。 國企引入戰(zhàn)略投資者， 完善治理結(jié)構(gòu)，建立起適應(yīng)市場競爭的企業(yè)運行機制； 有利于各種所有制資本取長補短、 相互促進、 共同發(fā)展； 著力點和重心在“ 完善現(xiàn)代企業(yè)制度和公司治理結(jié)構(gòu)上” 。

2. 發(fā)展混合所有制需解決的核心問題

發(fā)展混合所有制過程中會遇到很多問題， 其中最核心的問題包括以下三個方面：

（ 1） 如何分門別類、 有重點地推進， 避免一刀切問題分類并明確不同國企的功能定位， 是開展混合所有制改革、 明確改革路徑的基礎(chǔ)。 根據(jù)央企分類意見，將企業(yè)分為商業(yè)類和公益保障類。 其中商業(yè)類是以經(jīng)濟效益為導(dǎo)向， 以增強國有經(jīng)濟活力、 放大國有資本功能、 實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值為主要目標的企業(yè)。

具體分為商業(yè)一類和商業(yè)二類。 商業(yè)一類， 主要指處于充分競爭行業(yè)和領(lǐng)域的企業(yè)， 即商業(yè)競爭類央企；商業(yè)二類， 主要指主業(yè)關(guān)系到國家安全、 國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域， 或處于自然壟斷行業(yè)、經(jīng)營專營業(yè)、 承擔(dān)重大專項任務(wù)的企業(yè)。 公益保障類是以社會效益為導(dǎo)向， 以保障民生、 提供公共產(chǎn)品和服務(wù)為主要目標的企業(yè)。 其產(chǎn)品或服務(wù)價格必要時可以由政府制定， 發(fā)生政策性虧損時政府給予補貼。

（ 2） 不同行業(yè)混合所有制經(jīng)濟發(fā)展中國有資本和非國有資本的比例如何把控根據(jù)國有資本所占比例情況， 可以分為國有獨資、 國有絕對控股、 國有相對控股、 國有參股或退出四類。 其中國有獨資， 是指涉及國家安全的少數(shù)國有企業(yè)和國有資本投資公司、 國有資本運營公司， 采用國有獨資的形式； 國有絕對控股， 指涉及國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域的國有企業(yè)， 保持國有絕對控股； 國有相對控股， 指涉及支柱產(chǎn)業(yè)、 高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)等行業(yè)的重要國有企業(yè)， 保持國有相對控股； 國有參股或退出， 指國有資本不需要控制、 由社會資本控股的國有企業(yè)， 可以采取國有參股的形式或全部退出。

（ 3） 不同類型企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的路徑是什么不同類型企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的路徑可以分為四類： 涉及國家安全， 涉及國民經(jīng)濟命脈， 涉及支柱產(chǎn)業(yè)、 高新技術(shù)

產(chǎn)業(yè)， 完全競爭的行業(yè)和領(lǐng)域（ 見表 4） 。

央企董事會行使三項職權(quán)試點

理順股東會、 董事會、 監(jiān)事會和經(jīng)營管理者的權(quán)責(zé)， 建立權(quán)力機構(gòu)、 決策機構(gòu)、 監(jiān)督機構(gòu)和經(jīng)營管理者間的制衡機制， 真正為政企分開、 政資分開奠定基礎(chǔ)。

（ 1） 高級管理人員選聘： 試點初期首先落實董事會行使副總經(jīng)理、 總會計師、 董事會秘書的選聘權(quán)； 增加董事會及專門委員會在總經(jīng)理選聘中的參與度。

（ 2） 業(yè)績考核： 試點企業(yè)董事會將自主構(gòu)建符合本企業(yè)特點的業(yè)績考核指標體系， 進一步突出針對性和差異化，既落實國資委的總體要求的共性指標，又體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和個人業(yè)務(wù)崗位實際的個性化指標； 并以此為依據(jù)， 對企業(yè)高級管理人員進行業(yè)績考核。

（ 3） 薪酬管理權(quán)： 試點企業(yè)董事會根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況和在國內(nèi)、 國際市場中的競爭地位， 明確薪酬策略； 建立與經(jīng)營業(yè)績、 風(fēng)險和責(zé)任相匹配的差異化薪酬管理制度； 合理確定企業(yè)高級管理人員的薪酬水平， 真正實現(xiàn)業(yè)績升、薪酬升， 業(yè)績降、 薪酬降。

董事會試點改革的重點是董事長和總經(jīng)理的定位。 在選聘上， 董事長是全民所有制出資的代表， 由政府任命； 在業(yè)績上， 董事長更多代表政府， 負責(zé)決策和資本增值； 在薪酬上， 董事長更多參照公務(wù)員管理， 同時與經(jīng)營業(yè)績掛鉤?？偨?jīng)理則應(yīng)由市場選擇， 而非政府任命，薪酬參照市場執(zhí)行。

典型案例： 中糧集團

中糧集團致力于打造從田間到餐桌的全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)， 其旗下共有12 個業(yè)務(wù)板塊， 其中有 9 個板塊與農(nóng)產(chǎn)品或食品相關(guān)。

1. 中糧集團的組織架構(gòu)

中糧集團推行組織結(jié)構(gòu)扁平化理念， 賦予業(yè)務(wù)板塊更多的經(jīng)營自主權(quán)， 形成“ 小職能、 大業(yè)務(wù)” 的管理控局。總部職能部門在業(yè)務(wù)組合管理、 戰(zhàn)略規(guī)劃、 績效管理、并購等方面起明顯作用， 其他業(yè)務(wù)板塊則直接面對客戶、市場和競爭對手， 致力于構(gòu)建業(yè)務(wù)的專業(yè)化能力。

2. 中糧集團的管理制度

中糧集團對下屬公司實行五大管理制度， 包括管理報告制度、 經(jīng)營單位管理制度、 資金管理制度、 人事管理制度、 對外投資管理制度。

（ 1） 管理報告制度是以戰(zhàn)略管理為分析基礎(chǔ)， 以保障業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落實為主要目的， 包括公司日常運營分析、競爭戰(zhàn)略分析、 外部環(huán)境分析等工作內(nèi)容。 業(yè)務(wù)單元綜合分析下屬子公司經(jīng)營管理情況， 按月編制， 按時報送集團財務(wù)部。

（ 2） 經(jīng)營單位管理制度的原則是專業(yè)化經(jīng)營、 扁平化管理， 一般將業(yè)務(wù)劃分為 11 個一級經(jīng)營單位， 由其對下屬企業(yè)進行專業(yè)化的歸口管理。

（ 3）資金管理制度遵循以集權(quán)管理為主、分權(quán)管理為輔的原則。 統(tǒng)一制定資金及風(fēng)險管

理制度， 統(tǒng)一核定業(yè)務(wù)單位和下屬子公司年度融資額， 動態(tài)監(jiān)控下屬子公司的財務(wù)風(fēng)險、 融資狀況。

（ 4） 人事管理制度的內(nèi)容包括掌握子公司高管人員的任免權(quán)， 明確子公司高管人員的

職權(quán)； 子公司高管人員向所屬一級經(jīng)營單位定期匯報工作， 重大事項實時匯報。

（ 5） 對外投資管理制度規(guī)定， 集團董事會為投資管理的最高決策機構(gòu)， 各板塊投資項

目上報集團董事會決策。 子公司年初上報年度投資計劃， 公司董事會審批， 公司投資管理部統(tǒng)一匯總上報國資委備案。

3. 中糧集團的經(jīng)營模式中糧集團近幾年一直在積極進行多方面的改革探索， 形成混合所有制、 職業(yè)經(jīng)理人制度、專業(yè)化的經(jīng)營格局。

（ 1） 以混合所有制作為配置資源的主要手段。 在下屬企業(yè)引入其他所有制的產(chǎn)業(yè)資

本、 社會集合資本、 私募股權(quán)等戰(zhàn)略投資者。加快實現(xiàn)國有資本投資公司試點愿景。

（ 2） 內(nèi)部形成若干專業(yè)化經(jīng)營、 獨立上市的業(yè)務(wù)板塊。 圍繞核心主業(yè)， 按產(chǎn)業(yè)鏈不同

環(huán)節(jié)、 不同細分行業(yè)、 不同區(qū)域分別組建若干業(yè)務(wù)板塊。 力求在各自領(lǐng)域建立行業(yè)領(lǐng)先地位。

（ 3） 按照市場化要求， 以控股公司架構(gòu)管理下屬業(yè)務(wù)板塊。 充分發(fā)揮董事會作用。 建

立國際化、 專業(yè)化、 市場化、 能上能下、能進能出、 收入能增能減的職業(yè)經(jīng)理人制度。

通過考核激勵機制最大限度地發(fā)揮經(jīng)理人團隊的創(chuàng)造性和激情， 增強各業(yè)務(wù)板塊的活力和競爭力。

4. 中糧集團的改革成果

中糧集團目前已形成以糧油食品為核心主業(yè)的國有資本投資公司雛形，并取得了明顯的成績。 在世界糧食公司中， 中糧集團目前資產(chǎn)排名全球第二，營收排名全球第三。 2005—2014

年共完成近 60 起并購項目、 投資額超過 200 億元， 建立起較強的資本運作能力。 （ 見圖 1）

2014 年 1 月 6 日， 中糧作為蒙牛的第一大股東， 蒙牛與美國包裝食品和飲料公司（White Wave Foods Company） 購買雅士利 （ 鄭州 ） 營養(yǎng)品有限公司 100%股權(quán)， 共同組建合資公司， 蒙牛持股51%； 2014 年 4 月 2 日， 收購全球農(nóng)產(chǎn)品、 能源產(chǎn)品、 金屬礦產(chǎn)品領(lǐng)先供應(yīng)鏈管理者來寶集團 （Noble Group）51% 股權(quán)， 成立持股比例為 51/49 的合資公司；

2014 年 2 月 28 日， 收購全球農(nóng)產(chǎn)品及大宗商品貿(mào)易集團尼德拉 （Nidera， 年銷售額超過 170 億美元 ）51% 的股權(quán)，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。 截至 2014 年 10 月，資產(chǎn)超過 570 億美元、 營收合計 633 億美元、 倉儲能力 1500 萬噸、 年加工能力 8400 萬噸、 年港口中轉(zhuǎn)能力 4400 萬噸、 年經(jīng)營量 1.5 億噸； 擁有包括種植、采購、 倉儲、 物流和港口在內(nèi)的全球生產(chǎn)采購平臺和貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)。

試點改革的“ 四原則”

在加強各項政策的系統(tǒng)研究的同時，通過試點積累經(jīng)驗， 完善政策， 使頂層設(shè)計和試點工作有機結(jié)合、 相互促進。

（ 1） 堅持頂層設(shè)計與先行先試相結(jié)合。 在加強各項政策的系統(tǒng)研究的同時， 通過試點積累經(jīng)驗， 完善政策，使頂層設(shè)計和試點工作有機結(jié)合、 相互促進。

（ 2） 堅持市場化方向與問題導(dǎo)向相結(jié)合。 首先， 更加尊重市場規(guī)律、 企業(yè)發(fā)展規(guī)律， 充分發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用， 充分發(fā)揮企業(yè)改革主體的作用。 其次， 強化問題導(dǎo)向， 著力解決不適應(yīng)、 不符合市場化要求的重點難點問題。 最后， 堅持大膽探索與堅守底線相結(jié)合， 以敢闖敢試、 敢走新路的勇氣， 主動作為， 勇于實踐。

（ 3） 堅持正確的改革方向和改革底線。 堅持正確的改革方向， 堅持基本經(jīng)濟制度， 堅守改革底線， 堅決防止國有資產(chǎn)流失。

（ 4） 堅持整體推進與重點突破相結(jié)合。 把探索以管資本為主加強國有資產(chǎn)監(jiān)管作為貫穿“ 四項改革” 試點的主線， 加強試點之間的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和整體推進。 同時， 注意體現(xiàn)不同試點差異化、個性化特征， 有針對性地研究和探索相應(yīng)的政策、 措施， 鼓勵各項試點能率先突破的就不等不停、 先行先試。