1國企管理體系概述

提高效率、提升活力是國企改革的基本出發(fā)點，也是國有企業(yè)管理的主要管理目標(biāo)。從國家層面來看，我們要解決“政企不分”、“政資不分”的問題，關(guān)鍵是明確政府角色，完善國有資產(chǎn)管理體制。從企業(yè)層面來看，則是要解決企業(yè)競爭力、效率問題，關(guān)鍵在于完善治理結(jié)構(gòu)，建立市場化經(jīng)營體制。

改革中的國有企業(yè)管理核心是：具有使命感的治理管控體系、具有活力的價值創(chuàng)造體系。治理管控體系是以董事會治理為核心的，通過戰(zhàn)略管理、人才管理、審計與合規(guī)等方式進行管理。價值創(chuàng)造體系主要來自于各個產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營的成果。

2國企管理模式的類型

國企管理模式的兩大類型包括：資本運營平臺型國企、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型國企。二者在定位、模式、管理重點、價值實現(xiàn)、側(cè)重點等幾個方面有所差異。

2.1資本運營平臺型

在資本運營平臺型企業(yè)中，一個突出的特點是其管理的核心是董事會。

以董事會為管理的核心功能，充分發(fā)揮公司治理層的價值導(dǎo)向。在資本運營平臺型公司架構(gòu)中，由國資委領(lǐng)導(dǎo)的董事會、監(jiān)事會和其他領(lǐng)導(dǎo)班子制定治理策略，委派董事與高管人員形成董事會，確定他們的權(quán)限職責(zé)。董事會作為公司治理的核心，對公司經(jīng)營層和下屬公司進行戰(zhàn)略指導(dǎo)和風(fēng)險控制，使他們在組織、流程、行為、績效等各方面有序運行。

淡馬錫是全球資本運營平臺公司的典范，其成功的秘訣在于加強下屬公司董事會建設(shè)。從表2可以看出，淡馬錫的工作重點在于“管人”而不是“管事”，致力于構(gòu)建有能力的董事會，并要求董事會致力于挑選和定期考核高層領(lǐng)導(dǎo)，并放手讓他們?nèi)珯?quán)負責(zé)公司的領(lǐng)導(dǎo)工作。淡馬錫以股東身份指導(dǎo)淡聯(lián)企業(yè)建立價值觀、拓展重大業(yè)務(wù)、培養(yǎng)人才和制定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，實現(xiàn)了有效的監(jiān)督和管理。

以董事會建設(shè)為核心的模式，也體現(xiàn)在其組織結(jié)構(gòu)中。董事會包括執(zhí)行委員會、審計委員會、領(lǐng)袖培育與薪酬委員會。下設(shè)的高級管理層中包括戰(zhàn)略、投資組合及風(fēng)險管理委員會（SPRC）、脫售和投資高級委員會（SDIC）、高級管理委員會（SMC），負責(zé)評估各種影響現(xiàn)有市場和新市場的商機和風(fēng)險因素、持續(xù)積極管理并打造投資組合、審查與制定整體管理和組織政策。

在實際運作中，董事會體現(xiàn)在其專業(yè)性、價值導(dǎo)向上。董事會是公司治理的核心，主要表現(xiàn)為：母公司主要“管人”而不是管事；董事會結(jié)構(gòu)要保證獨立性、多元化；保證工作時間強化董事會定位；股東價值最大化為導(dǎo)向考核董事業(yè)績。

國企的傳統(tǒng)董事會現(xiàn)狀是“股東推動”。然而，各級董事會向“關(guān)注未來”轉(zhuǎn)型才是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力。在治理體系轉(zhuǎn)型過程中，董事會的工作包括：（1）人員轉(zhuǎn)變：對董事的職責(zé)與能力進行培訓(xùn)；（2）績效管理：形成董事的績效評估體系；（3）議事規(guī)則：建立以會議體系為核心的董事會運作制度；（4）工作方式：制定子公司的計劃、預(yù)算目標(biāo)體系。

董事會治理的愿景是讓利益交疊在一起，但是又不完全一致的個人相互信任，同時又使企業(yè)作為一個整體擁有足夠旺盛的生命力。為了實現(xiàn)這一愿景，當(dāng)前國企董事會的第一要務(wù)是選對人（S），其二是重視董事的行為和董事的績效（C），其三是基于企業(yè)價值最大化建設(shè)有效的激勵機制（P）。

從治理目標(biāo)上來說，要實現(xiàn)權(quán)力與責(zé)任的平衡，即一方面最大程度地創(chuàng)造財富，另一方面盡可能為股東、社會減少不合理的成本。從實現(xiàn)機制上來說，體現(xiàn)在選擇正確的人，即選擇合適的股東、董事會和管理層，通過有限制的自由決策，促使他們發(fā)揮最大的效能，如為股東創(chuàng)造最大化的價值，對戰(zhàn)略目標(biāo)的管理、履行必要的社會職責(zé)等等。

董事會以獨立性、職業(yè)化和合理的收益，實現(xiàn)管控中對長遠、根本和重大決策的價值。董事會在企業(yè)運行中是否能發(fā)揮積極作用至關(guān)重要，而判斷其效能的標(biāo)準包括三個方面：首先，獨立、強大的董事才能產(chǎn)生獨立和有效的董事會；其次，董事必須具備足夠的履行職責(zé)所需的動機和時間；再次，只有存在根據(jù)貢獻獲得報酬的機制才能帶來最大化利益。另外，遵循“一事一議、一時一件”的議事規(guī)則有助于董事會決策。

2.2產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型國企平臺

對于公共事務(wù)、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)等，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型國企平臺建立以戰(zhàn)略管控、運營管控為主要管控模式，基于業(yè)務(wù)經(jīng)營價值創(chuàng)造進行深入管理。

在戰(zhàn)略管控為管理模式，需要建立的是以集團與子公司戰(zhàn)略構(gòu)建、關(guān)鍵的人和財?shù)荣Y源有效管理能力。戰(zhàn)略管控是以戰(zhàn)略為中心，通過業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理、投資管理和事業(yè)計劃、管理報告和審計管理、業(yè)績評價，完成戰(zhàn)略構(gòu)建、戰(zhàn)略落實、戰(zhàn)略監(jiān)控、戰(zhàn)略評價的過程。這個過程中由人力資源、財務(wù)、公共關(guān)系、法律、黨群工會、安全紀檢等部門完成戰(zhàn)略支持工作。戰(zhàn)略管控的過程是系統(tǒng)的、專業(yè)的，可以分為流程和項目的協(xié)作管理體系、以會議為載體的決策體系、知識管理體系。

對于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型平臺公司總部來說，應(yīng)充分發(fā)揮規(guī)?；瘍?yōu)勢，對主營業(yè)務(wù)給予充分支持和服務(wù)，同時對于聚焦產(chǎn)業(yè)，加強監(jiān)督和風(fēng)險控制。如圖7所示，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型平臺公司實現(xiàn)的是“有效控制下的發(fā)展”，在業(yè)務(wù)支撐平臺和業(yè)務(wù)管理平臺的管控下，在一系列決策過程中進行股權(quán)經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營。

最后，在國企內(nèi)部管理中，在當(dāng)前“互聯(lián)網(wǎng)+”的浪潮下，全面的信息化系統(tǒng)是國企改革的重要支撐。具體來說，在應(yīng)用系統(tǒng)層中，總部網(wǎng)站涵蓋了商務(wù)智能系統(tǒng)（BI）、競爭情報及輿情監(jiān)測系統(tǒng)、投資項目管理系統(tǒng)，預(yù)算系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、知識管理系統(tǒng)等等，以協(xié)助企業(yè)的投資決策和管控協(xié)同工作。另外，各個分子公司網(wǎng)站也需要相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)運作系統(tǒng)提供支持。在數(shù)據(jù)與技術(shù)層中，涵蓋主數(shù)據(jù)平臺、數(shù)據(jù)倉庫和集團服務(wù)總線的建立和維護?；A(chǔ)設(shè)施層包括基礎(chǔ)設(shè)施、基礎(chǔ)服務(wù)與通訊，基礎(chǔ)設(shè)施涉及集團型機房、云平臺、網(wǎng)絡(luò)、信息安全等內(nèi)容；基礎(chǔ)服務(wù)與通訊主要是指郵件、即時通訊、視頻會議等形式。

為了促使如此龐大的信息化支撐系統(tǒng)的有效運行，IT治理工作是不可或缺的，具體可以分為集團信息化領(lǐng)導(dǎo)小組、總部信息化管理部、事業(yè)部信息化領(lǐng)導(dǎo)小組、事業(yè)部信息化管理部。其中信息化領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)的是對集團或事業(yè)部信息系統(tǒng)的整體管控；而信息化管理部則負責(zé)具體的管理工作。