關(guān)于SOHO 3Q的定位，可能是最近潘石屹被問到的最多的一個問題?！拔覀儾粫龇趸皇莻€平臺。”他總要這樣說明。

方向?qū)Γ葘嶒?/p>

有記者向潘石屹轉(zhuǎn)達馮侖的看法，“SOHO轉(zhuǎn)型已經(jīng)基本成功”。潘石屹聽錯了，以為說的是SOHO 3Q，連忙強調(diào)：“管理1000個座位與管理10萬個座位是有差別的，現(xiàn)在還不能說成功?！?/p>

但對SOHO的轉(zhuǎn)型，潘石屹確實愿意用“成功”二字來形容。

3年前，也就是2012年8月，潘石屹對外宣布SOHO不再銷售房子，改為出租房子，這引發(fā)了資本市場的質(zhì)疑。

今年的8月份，到了SOHO交出答卷的時候。潘石屹宣布，SOHO中國凈負債率25%。而“目前負債率最高的房企達到了250%?！绷硪粋€成績就是，現(xiàn)在SOHO中國持有大概170多萬平米的北京、上海核心地段的辦公樓，是北京上海持有最大面積優(yōu)質(zhì)辦公樓的開發(fā)運營商。

“現(xiàn)在回頭看，3年前做轉(zhuǎn)型決策時，很多問題并不明確。3年后回顧這一決策，我們認為是非常對的。如果我們還是像原來一樣銷售，我們建造的房子就都成為別人的了。我們的營業(yè)額會看起來比較高，可是購買到好地段的難度也會越來越大?！迸耸僬f。

但潘石屹的目標，并不是僅僅做傳統(tǒng)的房產(chǎn)出租，這個微博大V早早就在琢磨互聯(lián)網(wǎng)：“作為傳統(tǒng)的重資產(chǎn)房企，面對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，必須轉(zhuǎn)型?！?014年8月，SOHO就已經(jīng)開始籌備第二次轉(zhuǎn)型計劃——SOHO 3Q。這是類似于WeWork的共享辦公室模式，提供以單個座位按天計價的短租業(yè)務(wù)，通過在線上選房租賃、簽約以及支付租金實現(xiàn)短租辦公。

SOHO 3Q被潘石屹視為戰(zhàn)略性產(chǎn)品?！敖柚ヂ?lián)網(wǎng)的力量，SOHO 3Q發(fā)展的空間是非常大的，而且是線下不可能想象到的?！蹦壳埃琒OHO 3Q在整個SOHO持有物業(yè)里的比例還很少。按計劃，到2017年，SOHO 3Q將有10萬個座位?！澳菚r，SOHO 3Q的營業(yè)額、利潤都會高于SOHO傳統(tǒng)的辦公樓租賃收入，會大大地超過?！迸耸僬f。他也坦承，這條轉(zhuǎn)型之路對這家傳統(tǒng)的房地產(chǎn)公司來說是個艱巨的任務(wù)?！斑@個方向肯定是對的，不增加固定資產(chǎn)投入，而是把建好的房子更好地利用起來。只是我們想先實驗?！?/p>

目前，潘石屹已經(jīng)在考慮SOHO 3Q明年的發(fā)展規(guī)劃，就是平臺化發(fā)展。目前，SOHO 3Q與其他類似平臺的不同之處還在于自建直營?！安豢赡馨盐覀兊捻椖慷甲龀?Q，所以明年就要開始跟別的開發(fā)商去合作。”潘石屹說，“合作的原則就是要考慮地段，不能到太偏遠的地段去?！庇媱澲械?017年的10萬個SOHO 3Q座位，將并非全部來自SOHO自建的持有物業(yè)。

但顯然，SOHO 3Q擴張的前提是軟件、硬件和管理能力趨于穩(wěn)定，如此才有向外復(fù)制的可能。

把每一平方米的面積充分利用起來

潘石屹毫不諱言做SOHO 3Q的想法是受到WeWork的啟發(fā)，他常常提起Airbnb、Uber等共享經(jīng)濟企業(yè)，“把每一平方米的面積充分地利用起來，這是做SOHO 3Q的初衷?！?/p>

他的設(shè)想是，前一天退掉的辦公室，只要電燈是亮的，互聯(lián)網(wǎng)是通的，屋子是干干凈凈的，立即就可以掛出去，很快就可以有新案成交。

但這個設(shè)想實現(xiàn)得并不順利。雖然一開始SOHO 3Q的座位并沒有太多，但這個實驗的難度還是很快地凸顯出來?！皬娜ツ?月份決定做3Q，到今年8月份整整一年的時間，我們的工作量翻了五倍。1萬個座位，6.8平方米一個座位的話，才6萬多平方米，一般的情況下，一兩個月就租完了。做了3Q以后，碰到的困難比原來預(yù)計的要多得多?！迸耸僬f。

第一個挑戰(zhàn)就來自定價。最初，SOHO 3Q的定價被質(zhì)疑對創(chuàng)業(yè)型公司來說過高。權(quán)衡之下，潘石屹作了一個決定，短期出租的價格也都交給市場來定，除了那些很大規(guī)模的公司一次性要定很多座位的，那種三五個座位的需求就全部用去低價競拍的方式來做。房子如果空著，10塊錢、20塊錢租出去有什么不好呢？如果太搶手，原來1000塊錢的房子租3000塊錢，又何樂而不為。這樣，SOHO 3Q的出租率就永遠是百分之百。

潘石屹在努力把SOHO轉(zhuǎn)變成一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

在做SOHO 3Q之前，SOHO董事會中就增加了資深互聯(lián)網(wǎng)人士，如原騰訊CTO熊明華，中國最早一批互聯(lián)網(wǎng)投資家、美國華平投資集團的董事總經(jīng)理孫強等，他們都是SOHO互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的智囊團。在SOHO的物業(yè)管理上，除了用六大系統(tǒng)來管理全部持有物業(yè)之外。而針對SOHO 3Q這種短期出租的模式，SOHO成立了一個SOHO實驗室，作用就是研發(fā)適用于SOHO 3Q這種短租模式的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，并挖來高德地圖CTO葉萌出任SOHO CTO，直接帶領(lǐng)SOHO實驗室的研發(fā)?！拔业組IT去參觀，發(fā)現(xiàn)MIT和美國的學校里面都有一個Media Lab，我覺得很有意義，它的創(chuàng)造力非常強?！迸耸僬f?；貋碇?，他很快決定成立SOHO Lab。

目前，SOHO Lab團隊全職人員不到20個人，負責核心的技術(shù)、架構(gòu)的開發(fā)，另外還有一些外包公司的開發(fā)人員。SOHO 3Q的無底價競拍系統(tǒng)就是SOHO實驗室的第一個產(chǎn)品。

如果按照傳統(tǒng)思維，當2017年SOHO 3Q有10萬個座位分布在不同的城市和區(qū)域，如果每個城市設(shè)一支營銷團隊，這不僅會是一個很大的管理任務(wù)，而且，怎樣解決庫存管理做到及時靈活，做到精細化管理，將是更大的難題?！敖衲昴瓿踔挥?000個座位，這只是實驗。這個成功了，不見得到大的項目也能成功。”潘石屹說。

葉萌給潘石屹講了高德地圖解決收集門牌號碼難題的思路：中國地域廣闊，門牌號數(shù)以十億計，當時光靠高德自己人去收集，基本上是一個在有限時間里不可能完成的任務(wù)。當時高德就想到一招——發(fā)動群眾，于是就設(shè)計了一個平臺，根據(jù)需要的門牌號的區(qū)域發(fā)布一些任務(wù)。用戶注冊之后，下載一個特別設(shè)計的APP，就可以領(lǐng)取任務(wù)去拍門牌號碼照再上傳上來，審核通過以后付給用戶一定的傭金。這樣，在短期內(nèi)，高德收集了大量的門牌地址數(shù)據(jù)。

潘石屹決定把這種眾包思路用過來，就是用眾包銷售的方式出租SOHO 3Q的工位?！耙院笪覀儠刂鴥蓚€方向，一個是競拍的模式，還有眾包的銷售模式。”潘石屹說。

雖然是學習WeWork，但SOHO 3Q目前的做法跟WeWork也有很大的不同。首先，WeWork沒有實現(xiàn)線上付款，但從一開始，SOHO 3Q就強調(diào)要把付款、交款都在線上實現(xiàn)。另外，WeWork有一項很大的盈利來自廣告收費?！斑@種盈利模式需要做到一定的量才可以（實現(xiàn)）。WeWork現(xiàn)在會員很多，能夠給別的商家提供的服務(wù)也非常地多?？墒荢OHO 3Q的會員還沒到這個量級，正在慢慢地借鑒。”潘石屹說。

不光服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司

潘石屹的目光并不完全放在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)?！皬漠a(chǎn)品的定位上，我們從一開始看，就不是要把SOHO 3Q單純地做成為創(chuàng)業(yè)者服務(wù)的地方?！迸耸購娬{(diào)。

做SOHO 3Q之前，潘石屹很早就注意到了互聯(lián)網(wǎng)給許多行業(yè)帶來的現(xiàn)代工作方式的變化。SOHO在美國的物業(yè)里，麥肯錫總部租了20個樓層。最開始的時候都是15個人配一個位置，但到3年前，工位的利用率逐漸下降，現(xiàn)在利用率不到1/3。他切身體會到，靈活的移動辦公是一種趨勢。于是，SOHO 3Q的定位，就是針對想要靈活的時間和空間的一切企業(yè)的需求。而且，他還有對生態(tài)圈的考量在其中：“按照我們的商業(yè)經(jīng)驗來看，一個區(qū)域、一個大樓，都是越多元化越好，互相之間還可以做生意?！?/p>

目前，SOHO 3Q最早的兩個項目——上海復(fù)興路SOHO和北京望京SOHO。從租客的類型來看，望京的SOHO 3Q里互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司占的比率非常大，而上海的SOHO 3Q成份就相對多元化一點?！耙院蟮任覀兊牧科饋恚覀冞€是強調(diào)要多元化，不能光有創(chuàng)業(yè)者，還需要律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、投資基金等等。對入駐企業(yè)沒有門檻，我們不選擇企業(yè)，任何人拿著手機都可以定，只要付錢就可以進。所以我們的定位有點像美國的WeWork，而不是單純地像孵化器這樣的創(chuàng)業(yè)型工廠?！迸耸購娬{(diào)。

但服務(wù)創(chuàng)業(yè)者的元素，確實也幫助SOHO 3Q在前期獲得了政府的支持和更多的關(guān)注。

今年年初，上海SOHO 3Q的出租率大概只有30%?40%，潘石屹去看，坐得零零散散，效果遠沒有北京的理想。可是，黃浦區(qū)區(qū)委書記和區(qū)長來參觀，他們看重這里面匯聚的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新元素，之后就相繼邀請上海副市長、市長、市委書記來參觀。很快，政府部門作了一個決定，讓黃浦區(qū)稅務(wù)部門等機構(gòu)直接到SOHO 3Q現(xiàn)場辦公，只要是創(chuàng)業(yè)公司，直接頒發(fā)營業(yè)執(zhí)照。于是，上海SOHO 3Q的出租率迅速提高，一夜之間變得比北京還火爆。

但有一點潘石屹很明確：“我們只是為所有的公司提供一個平臺，不做孵化。而且，目前我也沒有投資創(chuàng)業(yè)公司的想法。”

“坐到我的辦公室里面就覺得特別傳統(tǒng)”

不光服務(wù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在SOHO 3Q的服務(wù)上，潘石屹正在極力適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)文化。他認為互聯(lián)網(wǎng)給整個SOHO帶來了脫胎換骨的變化，而首先就是思想觀念上的挑戰(zhàn)。

一開始，有人跟潘石屹強調(diào)，做互聯(lián)網(wǎng)要有先燒錢的準備，像Uber、滴滴出行都是這樣。但潘石屹不認同這一點。“別的觀念要向互聯(lián)網(wǎng)學習，可是燒錢的觀念，我總覺得是不對的，不能向他們學習?！?/p>

但他認同0元競拍的方式。“雖然是0元起價拍，但我們還是賺錢的?！迸耸僬f。

潘石屹去年9月份到Facebook去參觀，讓他意外的是，扎克伯格竟然沒有自己的辦公室，就跟工程師坐在一起?！拔疫€給他的辦公桌專門拍個照片，比其他工程師的還亂?！彼€注意到Facebook辦公室的墻，那是Facebook的COO雪莉·桑德伯格把她的兒子帶過來，孩子在墻上畫的畫，“畫得亂七八糟的”。扎克伯格和雪莉請潘石屹吃飯，專門在外面訂了壽司，一邊吃一邊跟潘石屹一行人說：你們來真好，我們的生活改善了。潘石屹不解，問他們平時吃什么，對方說永遠是三明治。潘石屹覺得，這可能就是互聯(lián)網(wǎng)的文化與傳統(tǒng)企業(yè)不同的地方。

中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街，潘石屹隔一段時間就會去看一看。“感覺互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跟傳統(tǒng)企業(yè)的氣氛完全不一樣?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的老板基本上沒有一個固定辦公室。傳統(tǒng)企業(yè)里面，總裁的辦公室、副總裁的辦公室、部門經(jīng)理的辦公室，多大都很有講究的。你說都講究這些東西了，還有什么辦公效率呢？”

SOHO 3Q在服務(wù)上正在迅速作出調(diào)整，以適應(yīng)這種互聯(lián)網(wǎng)風格。SOHO原來在CBD的項目里，大多都是傳統(tǒng)企業(yè)，到了晚上8點鐘，空調(diào)、電、飲用水都可以關(guān)了。但現(xiàn)在，像望京的SOHO 3Q，把空調(diào)、燈都延到晚上11點還有人要求延時，因為要加班?！拔揖陀^察，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的工作量，至少比傳統(tǒng)企業(yè)翻一番?！?/p>

有人提出要去參觀下潘石屹的辦公室，潘石屹欣然同意，同時自我調(diào)侃：“每次出去轉(zhuǎn)一圈，回來以后就覺得我的辦公室特別傳統(tǒng)，不應(yīng)該坐在那兒?！?/p>