陳 英

（江蘇樂天瑪特商業(yè)有限公司江都店，江蘇 揚州 225000）

企業(yè)集團融資的一大特點是集團內(nèi)部融資及優(yōu)化配置。內(nèi)部融資，是指集團通過內(nèi)部資金管理平臺而形成的集團內(nèi)部成員單位間的資金融通。集團內(nèi)部業(yè)務的開展為提高集團財務資源配置效率、降低外部融資總額及融資成本等提供了機會，凸顯了企業(yè)集團財務管理的核心價值，即通過集團財務管理尤其是資金管理促進集團經(jīng)營業(yè)務的發(fā)展。本文結合本單位實際對資金集中管理模式進行探討。

一、“三高”現(xiàn)狀及存在原因

分公司高額的閑置資金、集團公司高額的短期借款及集團公司高額的財務費用切實存在。2010年、2011年僅本分店一家日均銀行存款余額330萬、380萬元，而母公司卻存在高額的短期借款，承擔著高額的借款利息支出。

“三高”現(xiàn)象存在的原因很復雜，主要原因是分公司既控制資源又使用資源，擁有獨立的財權和經(jīng)營權，弱化了母子公司體系內(nèi)的資源整體配置和優(yōu)化。由于子公司經(jīng)營獨立性和排他性集團對其控制受到種種限制，造成子公司各自為陣、放任自流。因此集團總部要發(fā)揮“總部”的作用，不僅要對下屬公司各子公司的資金收支進行實時監(jiān)控，而且要強化集團內(nèi)部資金調劑，靈活資金頭寸，優(yōu)化資金配置，減少分公司現(xiàn)金持有規(guī)模，縮短資金周轉周期，加速資金周轉，提高集團總體資金使用效率。

二、資金集中管理模式

（一）收支一體化

1.專有賬戶集中收入。本企業(yè)是韓國獨資大型連鎖企業(yè)，總公司在外資銀行開立專有賬戶，各分店擁有該專有賬戶下的多個虛擬賬戶，各分店的一致收入均通過匯款的形式打入各分店的虛擬賬號，總公司外資銀行專有賬戶實時到賬，進行各分店間收入往來登錄，實現(xiàn)資金和賬務分開處理模式。

2.資金統(tǒng)一支付。各分店根據(jù)財務規(guī)范在公司財務結算系統(tǒng)進行各項費用的報銷申請制度，費用的批準線審批完畢自動歸集于總公司資金支付系統(tǒng)，每周支付日實現(xiàn)集中統(tǒng)一支付

（二）收支兩條線

1.各分店在集團指定的銀行范圍內(nèi)設立一個或多個專有賬戶或一般賬戶，收入賬戶只收不支，收入賬戶由系統(tǒng)自動上劃到集團總賬戶，實行日歸集。收入賬戶開通網(wǎng)銀的僅開通查詢功能，取消支付和轉賬功能。

2.支出賬戶是各分店對外付款的銀行賬戶，一般為基本戶，原則上只能一個基本戶，支付賬戶只支不收，實行定額備用金額管理。該基本戶資金由集團總部下?lián)埽~度由總公司根據(jù)分店的營業(yè)規(guī)模、周轉率等核定，具有相對穩(wěn)定性。

（ 三）“ 現(xiàn)金池”穿插

本集團有100多家下屬分店，要求各分店收入戶和總公司集團賬戶掛接，每天下午五點各分店收入戶自動歸集到總公司主賬戶。各分店收入戶每天實現(xiàn)零余額。總部現(xiàn)金池賬戶匯集了各成員分公司單位銀行賬戶的實際余額，實現(xiàn)了分店與總部的現(xiàn)金池賬戶的聯(lián)動反映，實時記錄資金變化信息。實行集團資金“現(xiàn)金池”管理，盤活了沉淀資金，提高了資金利用率。

三、需完善資金集中管理細節(jié)

第一，本集團公司僅針對收入實行的單向“現(xiàn)金池”業(yè)務，分店各支出賬戶的支出資金額度僅限于可使用備用金額度，對于分店突發(fā)性業(yè)務和事件不能進行透支支付。比如，夏季用電高峰突然到來，支付電費刻不容緩，而無“可透支額度”一定程度上影響了分店的正常業(yè)務。應通過管理基本戶的“可透支額度”，也可達到降低資金風險，規(guī)避營運風險的目的。同時可以增加資金靈活性，提高分店的積極性。

第二，所有收入費用集中管理后，造成各分店商戶每月承擔異地匯款手續(xù)費，以及總公司異地集中支付費用的手續(xù)費，雙向增加費用。并且雙方均承擔著結算差錯率提高的風險。

第三，由于本集團所下屬分店均是零售企業(yè)，對零幣的需求相當大，實行收入戶現(xiàn)金池業(yè)務后，各分店的在銀行的日均存款額遠遠降低，影響了銀企間的互贏，影響銀行的合作積極性。

四、實行資金集中管理需提升的能力

（一）選擇合作銀行

現(xiàn)金池使銀企形成戰(zhàn)略協(xié)作關系，是“雙贏”的制度安排?，F(xiàn)金池的成功首先取決于銀行能夠給予的授信額度、服務態(tài)度、服務質量和服務成本。由集團統(tǒng)一選擇銀行合作，從分店需求出發(fā)以達到“雙贏”協(xié)作。

另外，在集團所屬企業(yè)各自為政的時候，企業(yè)單獨與銀行打交道，各自的存貸款利息之差會增加集團總費用；而在現(xiàn)金池業(yè)務中，盡管減少了集團整體的存貸利差，卻又增加了集團與銀行業(yè)務往來的手續(xù)費。盡管兩者比較，企業(yè)還是能夠獲益，但已經(jīng)大打折扣。

因此，銀行結算收費的高低是另一個重要的抉擇標準。銀行要著力減低客戶結算往來的手續(xù)費，否則巨額的手續(xù)費會讓一批企業(yè)集團對現(xiàn)金池業(yè)務望而卻步。

（二）建立信息適時溝通機制

資金集中管理依賴于銀企之間、總公司與分店之間要建議信息對等溝通機制。集團總部應該通過ERP系統(tǒng)真實及時地了解分店資金收支和結余情況，一個信息不對稱、信息實真、信息溝通遲緩不可能實現(xiàn)有效的集中管理。如，每周固定支付日與緊急支付申請相結實原則，提高緊急支出的靈活性。

（三）實現(xiàn)資金集中管理依賴強大信息系統(tǒng)

集團應配備計算機和通信技術，對內(nèi)部信息和財務數(shù)據(jù)進行集成、轉化和提取形成信息化管理平臺，否則會導致管理效率低下，信息泄露或毀損，并嚴格建立用戶管理制度，設置權限管理避免授權不當?shù)?。如，資金已自動歸集總公司賬戶，但由于系統(tǒng)賬務處理與銀行收入之間時間差造成未達賬項每天巨大，每月末集中賬務處理，造成月末工作壓力大。

五、結束語

企業(yè)集團加強對子公司的資金管理，實現(xiàn)集團資金的集中管理，能夠實現(xiàn)集團范圍內(nèi)資金的整合與調控，充分盤活資金存量，有效提高資金使用效率，降低財務成本和資金風險，達到集團范圍內(nèi)資金資源的優(yōu)化配置。但資金集中管理模式不能照搬硬套，需相互依存，優(yōu)化組合，以達到管理效益最大化。

[1]劉賢君.資金集中管理模式之現(xiàn)金池.當代經(jīng)濟.2009.

[2]湯谷良.現(xiàn)金池:集團內(nèi)部資本運作利器.新理財.2007.