王錦霞

湖南保險職業(yè)學院

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保險電子商務之保險電銷呼入項目管理研究

王錦霞

湖南保險職業(yè)學院

保險電銷呼入項目是一種被動銷售模式，與外呼項目相比，呼入項目存在一些相對劣勢與挑戰(zhàn)，但從其近年來的迅猛發(fā)展來看，其優(yōu)勢大于弱勢，機遇大于挑戰(zhàn)。本文分析了保險電銷呼入項目的典型流程與特點，并據(jù)此提出提高經(jīng)營管理效能的幾項措施。

一、保險電銷呼入概述

保險電銷運營模式大致分為兩大類，一類是呼出(outbound call)，也叫主動銷售；另一類是呼入(inbound call)，或稱被動銷售。本文主要以車險電銷為基礎，探討保險電銷呼入的運營與管理。

保險電銷呼入是針對呼出而言的，是指公司先利用電臺、電視、網(wǎng)絡或其他廣告宣傳公司產品與服務，并告知公司統(tǒng)一的電銷電話，吸引客戶撥打公司電話銷售的電話來咨詢或購買公司的保險產品。保險電銷呼入相對外呼來說屬于被動銷售。要在呼入項目上取得良好的業(yè)績，對坐席人員的專業(yè)技能和綜合素質的要求更高，也更具有挑戰(zhàn)性。以下，利用SWOT分析法討論保險電銷呼入的特點。

(一)優(yōu)勢(Strength)

1．電話中心集中運營、統(tǒng)一管理，容易產生規(guī)模效益，也便于過程管理，因此，保險公司發(fā)展電銷呼入的積極性很高。

2.客戶主動呼入解決了“陌拜”、外呼需要儲備巨大數(shù)據(jù)資源的問題。

3．客戶主動呼入，表示其對公司的認可與興趣，購買意向明顯，更容易成為公司的真正客戶。

4.主動呼入的客戶保險意識都較強，按“物以類聚，人以群分”理論，其生活群體中的人保險意識也相對較強，有可能通過該客戶贏得更多的客戶。

5.客戶主動呼入，坐席工作中的心理處于優(yōu)勢地位，不必像“陌拜”、外呼那樣擔心涉嫌擾民或被拒絕，心理壓力相對小。

(二)弱勢(Weakness)

1.電銷中心的呼入都是等待客戶來電的銷售服務方式，中心總是處于被動服務狀態(tài)。呼入在如何主動抓市場、快速提升產能方面存在弱勢。

2.電銷在一定程序上還是帶有勞動密集型產業(yè)特點，在快速提升工作效率、有效控制人力成本方面存在弱勢。

3.坐席集中在電銷中心，對所服務的地區(qū)甚至都沒有實際到過，全面掌握所服務地域的城鎮(zhèn)布局及特點較難。

4.電銷呼入過程中缺乏圖形和文字的交流，容易產生歧義或信息出錯。

(三)機遇(Opportunities)

1.銷售去中介化的趨勢為保險電銷帶來了重要機遇。保險電銷屬于直銷，省去了中間銷售環(huán)節(jié)及其成本，客戶購買相同保額、同樣服務的產品能夠享受更優(yōu)惠的價格。以商業(yè)車險為例，監(jiān)管機構允許電銷產品比傳統(tǒng)渠道保費低15%。

2. 中國電子商務的迅猛發(fā)展，為保險電子商務重要組成部分的保險電銷帶來了機遇。

3.客戶，特別是年輕客戶不愿出門，不愿因與業(yè)務人員見面而占用過多時間，給保險電銷的快速發(fā)展帶來了機遇。

(四)挑戰(zhàn)(Threats)

1.在同業(yè)競爭日趨激烈的環(huán)境中，如何吸引客戶主動打電話進來是保險電銷呼入發(fā)展中的首要挑戰(zhàn)。

2.作為被動業(yè)務承接方，如何預知市場和公司的電銷業(yè)務規(guī)模、趨勢及時序分布特點，并與之相適應地建設職場和呼入銷售隊伍是保險電銷呼入第二大挑戰(zhàn)。

3.如何科學利用呼入客戶資源、提高產能是保險電銷呼入的第三大挑戰(zhàn)。

4.在多產品銷售時，如何確保坐席接線服務的專業(yè)性是保險電銷呼入第四大挑戰(zhàn)。

5.一個電銷中心要負責多個省份(甚至是全國)業(yè)務，不同地域業(yè)務承保政策不同，需要每個坐席掌握多個地域業(yè)務的不同承保政策。這是電銷呼入的第五大挑戰(zhàn)。

6.中國幅原遼闊，不同地方語言差別大，在單憑語音交流的電話線上，如何準確區(qū)分字、詞，包括車輛信息中的符號是保險電銷呼入第六大挑戰(zhàn)。

總之，雖然保險電銷呼入項目存在一些相對劣勢與挑戰(zhàn)，但從其近年來的迅猛發(fā)展來看，其優(yōu)勢大于弱勢，機遇大于挑戰(zhàn)，只要保險公司研究出一套科學的經(jīng)營管理機制，就能進一步揚長避短，把握難得的機遇，戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，適應時代潮流，快速做大做強保險電銷呼入業(yè)務。

二、保險電銷呼入投入產出模式

(一)保險電銷呼入的兩個評價模型

由于電銷呼入是被動銷售方式，因此，怎么讓保險準客戶把電話呼入進來，是各保險主體研究的重點。市場上有多種推動保險銷售電話呼入的方法，最常見且最主要的是廣告。保險公司會在網(wǎng)站、微信等新媒體，及電臺、電視臺、平面媒體、樓宇等傳統(tǒng)媒體上投放廣告，告訴客戶本公司保險電銷優(yōu)勢及服務電話，吸引客戶主動呼入。因為廣告發(fā)布有成本，所以第一個模型是呼入保費=廣告投入成本×廣告產出比。第二個模型是呼入保費=呼入電話量×電話接通率×電話線上成單率×件均保費×實收率。

第一個模型主要用于公司企劃部的項目策劃，通過系統(tǒng)分析不同地域、不同產品的銷售成本和服務成本，評估某一項目的投入是否能得到公司的預期回報。如果該評估項目的投入少、產出高、效益好，公司就會積極推進該項目的發(fā)展；相反，如果經(jīng)評估，某一項目投入的成本高、產出低、效益差，公司就不會啟動該項目的拓展。

第二個模型主要是用于電話中心內部的經(jīng)營管理。電話中心要合理配置人力、物力，確保在一定電話呼入量的基礎上，在線上促成更高的客戶成單率，把每個客戶的需求挖掘出來，讓件均保費更高，并確保理想的實收率，力爭線上成單業(yè)務最終顆粒歸倉，由此創(chuàng)造出更多的保費。

(二)保險電銷呼入運營KPI指標設置

保險電銷呼入運營的管理指標較多，主要包括呼入話務量、話務接通率、電話線上成單率、件均保費、刷卡實收率、話務時間分布、平均通話時長、通話后處理時長、待接話務量、平均等待時長、服務態(tài)度、億元保費投訴量等等。其中，用于評價公司或坐席電銷呼入保費收入業(yè)績的指標主要是呼入話務量、話務接通率、電話線上成單率、件均保費、刷卡實收率；衡量公司電銷呼入運行效率及服務質量的指標主要是話務接通率、電話平均等待時長、平均通話時長、通話后處理時長、服務態(tài)度、億元保費投訴量等。

(三)保險電銷呼入產能挖掘

對于呼入，多數(shù)保險主體的電話中心采用的是被動(等待式)接線銷售方式。根據(jù)“呼入保費=呼入電話量×呼入電話線上成單率×件均保費×實收率”模型可知。如果要獲得更高的呼入保費，除要求坐席具備更高的線上專業(yè)技能、達到更高的成單率、提高件均保費和實收率外，還有一個很重要的因素，就是如何提高電銷呼入中心與客戶溝通的銷售話務量。從實踐來看，在某一穩(wěn)定的市場中，在保險主體的廣告投放不變的情況下，客戶的話務呼入量基本上是穩(wěn)定的，但很多客戶并不會在呼入一次后即成單，這就為電銷呼入中心反向主動去跟蹤客戶留下了很大的空間。這樣，電銷呼入中心就變原來的被動銷售為主動銷售了。最有效的方法是對呼入坐席加入“陌拜”和續(xù)保類電銷坐席的銷售技能培訓。培養(yǎng)呼入坐席的主動銷售意識和習慣，教會呼入坐席和呼出一樣使用跟蹤報表工具，合理安排對呼入過而未成單客戶的追蹤撥打。

圖1 電銷中心呼入業(yè)務流程

三、保險電銷中心呼入經(jīng)營管理的建議

(一)合理規(guī)劃電銷中心呼入業(yè)務規(guī)模及市場投入

保險主體的電銷中心要成功，首先要清楚三個基礎性問題，包括電銷中心在哪里建、建多大規(guī)模、如何運營管理，然后才能科學規(guī)劃。

1.關于電銷中心的地域選擇

總的來說，人力成本低、有充足且合格的人力資源供給、普通話基礎好、當?shù)卣С值仁堑赜蜻x擇的重要考慮因素。電銷中心屬于勞動密集型產業(yè)，從業(yè)人員規(guī)模很大，一個中心從業(yè)人員少則幾百，多則成千上萬，其運營過程中最大的成本是人力成本，所以一般要選擇建設在人力成本相對較低的地區(qū)。同時，電銷中心工作強度高、壓力大，造成人員流失率高，出于維持電銷中心大規(guī)模隊伍穩(wěn)定的考慮，電銷中心對招聘新人的需求量也很大，所以要選擇在人力供給充足的地區(qū)。從電銷中心地域布局趨勢上看，其選址有從北上廣一線城市向中部二三線城市轉移的趨勢。電銷中心是完全依賴通信的電子化系統(tǒng)，早年關注較多的穩(wěn)定的電力供應及高效的通信配套等條件，目前省會以上城市都能滿足。

2.關于電銷中心建設的坐席規(guī)模

坐席規(guī)模建多大，更多取決于保險主體的戰(zhàn)略規(guī)劃和市場掌握能力。假設某主體車險年保費規(guī)模700億元，按適度積極的方式戰(zhàn)略規(guī)劃，如果車險電銷業(yè)務占該主體車險業(yè)務的25%，則該主體的車險電銷業(yè)務規(guī)模175億元，若呼入占其電銷業(yè)務的40%，則呼入業(yè)務為70億元。按成熟主體電銷呼入月人均產能20萬元左右計算(年保費約240萬元)，應配坐席規(guī)模約2900席。另外，因為呼入是客戶主動，還要考慮保險主體在市場上是否有相應的影響力，有沒有比較積極的廣告、增值服務等市場開發(fā)策略，足以吸引這些客戶主動打電話進來等因素。特別是在各保險主體電銷中心紛紛上馬的今天，廣告投入產出比在一路下滑，保險電銷已明顯進入買方市場的時代，還有沒有這么多客戶會主動打電話進來是一個要密切跟蹤分析的問題。

3．關于電銷中心的運營管理模式

目前，保險主體的電銷中心既有全國集中一個中心統(tǒng)一運營的模式，也有分多個區(qū)域中心的分布式運營的模式。從趨勢上看，早期包括人保財險、平安產險、國壽財險都是單中心集中運營，后來隨著業(yè)務的發(fā)展、隊伍規(guī)模的增大，都過渡到了多個區(qū)域中心分布式運營。這樣避免了單個中心業(yè)務過大、人員過多的問題。從業(yè)務模式看，有些中心采用網(wǎng)電一體模式(同一個中心既負責網(wǎng)銷，也負責電銷的后臺服務)，另外一些主體則采用了網(wǎng)銷、電銷分中心專業(yè)性運營管理模式。具體選擇哪一種模式，更多地取決于保險主體自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和內部管理的需要。

(二)科學規(guī)劃并合理選配高效的語音平臺等IT系統(tǒng)

保險電銷中心呼入與傳統(tǒng)銷售渠道相比，除依賴相同的業(yè)務核心系統(tǒng)外，語音平臺系統(tǒng)的選擇非常關鍵。首先是服務轄區(qū)的話務要能自動進入系統(tǒng)，并按屬地進行隊列管理。二是系統(tǒng)要通過IVR語音提示客戶進行操作功能選擇(如新客戶、續(xù)?？蛻簦侗?、批單、投訴等)。三是系統(tǒng)要適時判斷中心規(guī)模龐大的坐席中每一個坐席的工作狀態(tài)(包括接線、事后處理、就緒、小休等)，然后將呼入隊列中的任務派發(fā)到就緒狀態(tài)的坐席人員。四是系統(tǒng)要完整記錄坐席與客戶業(yè)務溝通的全過程，并且要把與同一業(yè)務相關的多個時點不同的錄音關聯(lián)到同一保單下。五是要提供方便的實時話務跟蹤報表、事后的統(tǒng)計分析報表工具，以便于管理和適時調度。

在保險電銷發(fā)展的歷程中，多數(shù)保險主體由于電銷中心擴張速度快，遇到過初期對業(yè)務發(fā)展預計不足，對包括語音平臺內在的IT系統(tǒng)規(guī)劃過于保守，造成了后期系統(tǒng)擴容壓力急劇增大。有些電銷中心在業(yè)務高峰期由于系統(tǒng)壓力過大，而出現(xiàn)效率下降，基至穩(wěn)定性下降的問題。也有少數(shù)主體存在對電銷中心的發(fā)展規(guī)劃過于樂觀，初期投入過多，致使業(yè)務不飽和、職場長期不能滿員、資源閑置較多的情況。當然，就完全建設在通信基礎上的電銷中心而言，毫無疑問，IT系統(tǒng)的安全、穩(wěn)定、高效、便捷是重中之重。

(三)做好與業(yè)務相匹配的呼入人力配置和科學排班

1．關于人力結構的配置

對于電銷中心的呼入銷售坐席隊伍，要關注總人力規(guī)模，更要關注人員隊伍結構。作為一個負責多個省，甚至是全國呼入的電銷中心，各省的業(yè)務發(fā)展是不均衡的。對于某一個具體的保險主體來說，在激烈的市場競爭中，并不一定是經(jīng)濟發(fā)達的大省或中心城區(qū)電銷業(yè)務呼入發(fā)展更理想，也不一定其他主體電銷業(yè)務發(fā)展好的地區(qū)自己公司也能發(fā)展好。所以銷售人力規(guī)模的配置除考慮中心年度電銷總業(yè)務預算外，更多地是要采用分省區(qū)項目差異化的方式進行人力配置。對于某個項目，要根據(jù)呼入保費預算、人均產能來預算所需的人力初步規(guī)模，然后再根據(jù)管理中實際話務呼入量、人均通時、人均通數(shù)、轉換率、單通時長、呼損率等指標來進行人力調整和調度。

圖2 某保險公司電銷中心一天來電量與時間分布

2．關于職場排班

一是要更多關注服務地域客戶的生活習慣。不同地域來電高峰出現(xiàn)的時段會不同，總體上講，華東比西部早，節(jié)奏快的城市比休閑型城市早。二是要關注話務高峰，要把在話務高峰期的人力排得更多，專業(yè)技能更高、更熟練的人排得更多；但要保證好各時段客戶的良好感受，所以話務低谷包括休息時段，雖然話務量不大，但也要考慮安排合適的人力。三是要關注業(yè)務規(guī)模小的項目排班。業(yè)務規(guī)模大的項目人力比較充裕，即使出現(xiàn)話務高峰，也容易應對。難點在于一些較小的項目，因為業(yè)務、話務量都不大，各班次排多了人，勢必資源浪費，坐席也會因工作不飽和而待遇低，隊伍不穩(wěn)定；如果人力過少，一旦話務異常增高，就很難應對。四是要與被服務區(qū)域落地公司的業(yè)務推動政策聯(lián)動，如果安排了階段性的市場推動方案，比如有力度的廣告和增值服務投放時，話務會相應增加，需要提前統(tǒng)籌人力排班。

(四)做好現(xiàn)場管理與業(yè)務話務指標跟蹤調度

呼入的現(xiàn)場管理就是負責現(xiàn)場運營的各層級銷售管理人員(如現(xiàn)場經(jīng)理、團隊長)組織好呼入坐席的工作，做好呼入話務的順利承接，高效專業(yè)應答客戶有關業(yè)務的咨詢并出單，確保呼入現(xiàn)場運營有序進行。電銷中心呼入因其被動接線的特點更明顯，其現(xiàn)場管理的難度較呼出更大，需關注的指標和情況更多。

要做好呼入現(xiàn)場的運營，首先是要有完善的呼入現(xiàn)場管理的制度體系，對呼入業(yè)務全流程、各節(jié)點的流程要求要明確。這是規(guī)范管理的基礎，是坐席專業(yè)操作的依據(jù)。其次是要有一支合格的呼入坐席隊伍。坐席的服務態(tài)度要好，同時坐席對呼入業(yè)務相關的專業(yè)知識(保險原理與相關法律法規(guī)、產品、承保政策、售后服務等)要熟悉，線上操作要熟練。第三是各級銷售管理人員要各司其職，密切關注現(xiàn)場，并定期做好巡場檢查，遇到疑難問題要及時輔導，出現(xiàn)突發(fā)情況要應急處理解決。第四是銷售管理人員要緊盯現(xiàn)場監(jiān)控指標(話務相關的隊列等待量、呼損率，坐席相關的上線人數(shù)、忙線率、就緒率、小休人數(shù)及時長等)，及時發(fā)現(xiàn)異常，實時解決。

(五)通過質檢、回訪等做好管理優(yōu)化

呼入業(yè)務的操作規(guī)范和服務質量需接受內外部檢驗。內部檢驗的主要手段就是質檢。通過線上監(jiān)聽、后續(xù)抽查，檢查業(yè)務的各環(huán)節(jié)是否有錯漏之處，坐席是否按中心的管理規(guī)范與客戶溝通，坐席在產品、政策、服務方面的專業(yè)知識是否達標，坐席服務意識強不強、態(tài)度好不好等等。外部檢驗的方法主要是回訪。通過回訪成單客戶，了解客戶對電銷中心和落地公司服務的滿意度，了解客戶對改進服務方面的意見和建議，并以此為依據(jù)改進銷售管理中的不足之處， 從而提高業(yè)務質量和服務水平。

(六)提前規(guī)劃保險銷售的電網(wǎng)融合

電銷呼入雖然受到市場廣泛接受，同時也屬于大電子商務這一朝陽行業(yè)范疇，未來仍有較大的發(fā)展空間。但從目前的市場發(fā)展趨勢來看，以互聯(lián)網(wǎng)為依托的網(wǎng)銷發(fā)展速度更快，同時保險互聯(lián)網(wǎng)+后臺需要強大的呼入坐席隊伍作為在線客服支持。因此，保險公司提前將電銷和網(wǎng)銷有機整合到一起，規(guī)劃好保險銷售的電網(wǎng)融合平臺，將更符合未來發(fā)展趨勢。