李俊杰

企業(yè)發(fā)展不外乎內(nèi)生增長和并購兩條路徑，而并購又有控股和參股兩種可能。這是所有企業(yè)在成長中都需要思考的戰(zhàn)略問題，中國企業(yè)的海外投資也不例外。同樣面臨這些選擇的還有中國的互聯(lián)網(wǎng)公司。

馬年伊始，中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭騰訊動(dòng)作頻頻：2月19日宣布收購大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)20%的股權(quán)；3月10日宣布向京東注入旗下拍拍、網(wǎng)購和易迅等資產(chǎn)，獲京東15%股權(quán)；3月21日又一次出手，購入樂居15%的股份。更早些時(shí)間，騰訊于2013年9月以搜搜、QQ輸入法等業(yè)務(wù)及現(xiàn)金為對(duì)價(jià)，獲搜狗36.5%股權(quán)。

參股投資近年來在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)越來越盛行，在巨頭層面的案例還包括阿里巴巴參股新浪，和百度投資去哪兒網(wǎng)。僅2014年3月，阿里巴巴就宣布入資美國社交和網(wǎng)絡(luò)視頻應(yīng)用Tango和銀泰商業(yè)，繼續(xù)在社交媒體和O2O領(lǐng)域的探索。另一方面，中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭的收購也比比皆是，從騰訊當(dāng)初對(duì)易迅的收購，到2013年百度對(duì)PPS、91無線和糯米網(wǎng)的一系列收購，以及阿里巴巴對(duì)高德地圖、天弘基金和恒生電子的收購。

這與中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭幾年前的做法有了很大不同：它們一度采用事必躬親的做法，利用其業(yè)內(nèi)地位和在用戶、流量等方面的優(yōu)勢，游戲、電商、團(tuán)購、視頻等業(yè)務(wù)無所不做，甚至模仿抄襲創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品，因此頗受詬病。參股和收購現(xiàn)在的盛行既反映了新的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)格局下巨頭間更為犬牙交錯(cuò)的競爭關(guān)系，也顯示了這些巨頭在戰(zhàn)略上變得更為靈活和成熟，認(rèn)識(shí)到了自己業(yè)務(wù)和能力的邊界，愿意通過投資和收購更快地完成在一些細(xì)分領(lǐng)域的布局，彌補(bǔ)自身的不足。

中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)交易模式的演變對(duì)于中國企業(yè)的國際化道路及對(duì)外投資有重要的借鑒意義。對(duì)外投資包括兩種基本形式，一為基于內(nèi)生增長的新建投資，二為并購。

20世紀(jì)90年代中期以來，并購在全球?qū)ν馔顿Y中占比越來越大。新建項(xiàng)目可以根據(jù)自身需要量身打造，在投入上逐步推進(jìn)，而并購則一般需要一次性的巨額支出，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大，而且還可能面臨整合上的挑戰(zhàn)。但并購的好處是可以利用目標(biāo)公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和資源，迅速打開局面，占領(lǐng)市場。速度對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)公司尤為重要，中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭越來越多地采用并購就是為了搶占地盤，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈布局。

如上所述，并購有參股投資和控股收購兩種形式。騰訊最近的幾次重大交易都采用了參股形式，保留了目標(biāo)公司的現(xiàn)有管理層及其主導(dǎo)地位。與控股收購相比，參股模式相對(duì)平等，使騰訊能夠較快地與一些細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)先公司達(dá)成協(xié)議，借助它們的特長和優(yōu)勢完善自身的產(chǎn)業(yè)布局，打造其平臺(tái)和生態(tài)鏈。

過往中國企業(yè)的海外投資有時(shí)過多地強(qiáng)調(diào)了控股收購，為此不但支付了高昂的溢價(jià)，還往往造成目標(biāo)公司及其所在國家的疑慮和反彈。這方面的一個(gè)例子就是，現(xiàn)今澳大利亞第三大鐵礦石公司Fortescue Metals Group （FMG）在2004年到2006年的初創(chuàng)期曾多次來中國尋求融資，但中方因堅(jiān)持要求控股，錯(cuò)失了入資FMG的最佳時(shí)機(jī)。為此就曾有澳大利亞官員建議中國企業(yè)學(xué)習(xí)日本和韓國公司的做法：以較少的資金參股，包括在資源開發(fā)的早期就參與，但不控股，而是通過簽訂長期供應(yīng)協(xié)議來保證資源的穩(wěn)定供應(yīng)，達(dá)到交易的主要戰(zhàn)略目的。

對(duì)于許多中國公司來說，采用參股模式的另一個(gè)重要原因是它們?nèi)狈υ诤Ｍ馐袌鲞M(jìn)行大規(guī)模收購的博弈經(jīng)驗(yàn)，也沒有在他國經(jīng)營業(yè)務(wù)、管理員工的經(jīng)驗(yàn)。與控股收購相比，參股交易的對(duì)抗性較低，相對(duì)容易操作，在交易后也無需深入介入目標(biāo)公司的經(jīng)營和管理。參股交易可以給中國公司一個(gè)積累經(jīng)驗(yàn)和鍛煉隊(duì)伍的機(jī)會(huì)，為應(yīng)對(duì)更復(fù)雜的交易及整合打下基礎(chǔ)。

萬向集團(tuán)在海外投資中正是采用了這種循序漸進(jìn)的戰(zhàn)略。早在本世紀(jì)初萬向就開始在美國投資。萬向的早期投資大都采用參股的形式，交易金額較小，交易后保留目標(biāo)公司的管理層，由他們繼續(xù)負(fù)責(zé)公司的日常經(jīng)營，而萬向則主要利用目標(biāo)公司的銷售渠道拓展市場，并根據(jù)技術(shù)和成本等因素把產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造的各個(gè)環(huán)節(jié)在中美兩地優(yōu)化整合。萬向還會(huì)通過這些目標(biāo)公司進(jìn)行一些后續(xù)收購，借助它們的資源和團(tuán)隊(duì)提高后續(xù)收購的成功率，降低風(fēng)險(xiǎn)。

在多年的積累后，萬向的海外收購在近兩年開始發(fā)力。2013年初，萬向在幾經(jīng)波折后以2.6億美元收購了破產(chǎn)的美國電動(dòng)車電池公司A123 Systems的主要資產(chǎn)；今年萬向更是在激烈的競標(biāo)中力壓對(duì)手，斥資1.49億美元收購了美國著名的電動(dòng)車廠商Fisker Automotive，為在電動(dòng)車領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)魯冠球多年的汽車夢打造基礎(chǔ)。

交易形式的選擇，包括是否要求控股，取決于交易目的和協(xié)同效應(yīng)的來源。如果預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)來自于交易雙方業(yè)務(wù)的深度融合和一體化，控股收購可能更有效。另一方面，如果交易的主要目的在于確保某項(xiàng)產(chǎn)品或資源的供應(yīng)（比如鐵礦石）或者某項(xiàng)產(chǎn)品的市場，控股收購就未必是最佳的選擇，如果還必須為控股支付高昂溢價(jià)則尤其如此。

現(xiàn)在，不少中國企業(yè)在收購海外公司時(shí)承諾在交易后不改變目標(biāo)公司的管理層和現(xiàn)有業(yè)務(wù)，在這種情況下就應(yīng)思考交易的協(xié)同效應(yīng)來自何處，是否參股是性價(jià)比更好的選擇。

內(nèi)生增長、參股和收購是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的不同方法。中國企業(yè)需要根據(jù)自身的條件和戰(zhàn)略，選擇最適合的方法。