黃杰婷

剛從銷售經(jīng)理位置上提拔上來的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理Nancy，最近面對的一個重要項(xiàng)目，就是進(jìn)行部門績效面談。Nancy過去曾是一名出色的銷售經(jīng)理，一直是沖鋒陷陣的猛將，自我管理一直井井有條，但是晉升為管理者后，如何激勵自己的團(tuán)隊(duì)成員，做好管理溝通，成了她需要認(rèn)真應(yīng)對的挑戰(zhàn)。

拿到人力資源部提供的年度績效評價結(jié)果后，她開始琢磨：面對表現(xiàn)好的下屬，如何使他們在新的一年快馬加鞭，保持進(jìn)步？面對表現(xiàn)不好的員工，該怎么開口讓他們意識到存在的問題并做出改進(jìn)？面對表現(xiàn)不穩(wěn)定的員工，假如談不好，他是否會直接離職？

準(zhǔn)備要充足

Nancy意識到：部門直線經(jīng)理是績效管理的主體。通過績效面談，可以讓被評估者了解自身的績效情況，使其優(yōu)勢得到肯定，又可以適時指出其不足之處并商討改進(jìn)方向，同時也可以把企業(yè)和部門新的績效目標(biāo)、自己的管理理念傳遞給員工。這是正式上任后，自己和部門同事正式溝通、建立管理者形象的重要機(jī)會。知其然也要知其所以然，如果你也面臨和Nancy一樣的問題，筆者建議先從以下方面著手準(zhǔn)備：

第一，翻閱本部門簽訂的績效責(zé)任書，回顧所設(shè)定的績效指標(biāo)和設(shè)定值、權(quán)重比例，理解公司對部門考核的重點(diǎn)。

第二，根據(jù)本部門和各員工的績效完成情況，分析目標(biāo)和完成值之間的差距和可能出現(xiàn)的影響因素;同其他業(yè)務(wù)部門進(jìn)行適當(dāng)對標(biāo)，了解他們的完成情況。

第三，收集部門管理過程數(shù)據(jù)，包括員工崗位說明書、員工個人信息、每月業(yè)務(wù)完成數(shù)據(jù)、工作差錯監(jiān)控報告、部門季度評分、員工工作總結(jié)、年度員工薪酬情況、同行工資水平或工資指導(dǎo)線等。

第四，回顧部門成員的性格特點(diǎn)、優(yōu)勢缺點(diǎn)和近期訴求，以及成員之間的關(guān)系，準(zhǔn)備應(yīng)對他們可能提出的問題。不同的人格特質(zhì)，需要用心去準(zhǔn)備不同的應(yīng)對和溝通方式。

第五，掌握公司新一年度的重點(diǎn)工作計劃，特別是對業(yè)務(wù)部門的工作要求，甚至了解上級集團(tuán)對本企業(yè)的工作指導(dǎo)重點(diǎn)，整理出管理者需要傳遞的管理價值觀。

第六，做好面談計劃，包括時間、問題、先后順序、記錄表等安排。如有業(yè)務(wù)組，最好按業(yè)務(wù)組別進(jìn)行區(qū)分，每組可先與年資較短的員工面談，然后再與資深員工面談。如要有效了解同組成員的合作情況，最好進(jìn)行單獨(dú)談話。

第七，提前告知員工相關(guān)安排，說明面談主題、目的和重要性，強(qiáng)調(diào)互動溝通，請他們做好工作安排，也準(zhǔn)備提出自己新一年度的工作計劃和所需支持。

溝通講訣竅

以上七個事項(xiàng)準(zhǔn)備就緒后，還需要嫻熟地運(yùn)用幾個溝通技巧以達(dá)到最佳的面談效果：

第一，運(yùn)用漢堡原理（Hamburger Approach）。結(jié)合以上提到的第二、第三點(diǎn)準(zhǔn)備，首先肯定員工的突出表現(xiàn)，再指出需要改進(jìn)的“特定”行為所表現(xiàn)的不足，最后予以肯定和鼓勵，并明確本年目標(biāo)。讓面談以輕松緩和的氣氛開始，并自然切入到中間關(guān)鍵的改進(jìn)部分，最后以強(qiáng)調(diào)形式結(jié)束，使員工易于接受，而且印象深刻。“讓員工聽得進(jìn)去”，是后續(xù)績效改進(jìn)的前提。

第二，采取BEST反饋原則，又叫“剎車”原理。BEST反饋原則包括以下四個部分：Behavior description（描述行為）、Express consequence（表達(dá)后果）、Solicit input（征求意見）和Talk about positive outcomes（著眼未來）。在管理者指出不足的行為，并描述了問題所帶來的不良績效考核結(jié)果之后，隨即征詢員工個人的改進(jìn)思路，并用心聆聽，讓員工充分思考并且放松地表達(dá)自己的見解和內(nèi)心真實(shí)的想法，達(dá)到積極互動的效果。因?yàn)楦倪M(jìn)的主體是員工個人，因此，“讓員工說得出來”，是后續(xù)績效改進(jìn)的關(guān)鍵。

第三，離不開SMART原則，即：Specific（明確性）、Measurable（可衡量性）、Attainable（可達(dá)成性）、Relevant（相關(guān)性）和Time-bound（時限性）?？冃嬲勔龅健皩κ虏粚θ恕保芾碚吣霉ぷ鲾?shù)量和工作質(zhì)量兩方面可量化的事實(shí)依據(jù)來說話，才會令員工心服口服。進(jìn)而可以客觀分析員工未能達(dá)到績效目標(biāo)的原因，共同商議下一年度改進(jìn)的方向與計劃。

績效面談的難點(diǎn)在于和績效低下的員工進(jìn)行溝通，要事先初步判斷導(dǎo)致其績效低下的到底是組織因素還是個人因素，是出于能力、態(tài)度還是心理的原因，然后引導(dǎo)員工自行分析和主動表達(dá)。如果是客觀原因造成員工績效低下，管理者要積極協(xié)調(diào)資源排除障礙，讓員工認(rèn)識到：有問題要隨時和上級保持溝通，通過溝通會隨時得到上級的幫助;績效面談是有益而且有效的，它可以建立雙方的信任和相互支持。如果是主觀因素，則需要進(jìn)一步探索員工自身深層次的原因，如人際關(guān)系、家庭倫理等，引導(dǎo)其說出心理困境，并運(yùn)用同理心分享所知經(jīng)驗(yàn)。員工很多時候是由于潛在的比較心態(tài)引致心理失衡，從而引發(fā)不公平感，導(dǎo)致工作付出減少。因此，管理者不妨從較高的視野引領(lǐng)他們走出心理困境。

企業(yè)的使命和任務(wù)最終都需要轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，并且從整體分解到團(tuán)隊(duì)，再分解到個人。履行SMART原則，以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的溝通改進(jìn)為終結(jié)，把個人的改進(jìn)目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合?？冃繕?biāo)的達(dá)成，關(guān)鍵還是在于人。從銳意打造團(tuán)隊(duì)成員之間平等、尊重、信任、支持的關(guān)系方面來看，績效面談是一個可加以利用的重要溝通渠道。

第四，把握PDCA原則，即：計劃（Plan）、實(shí)施（Do）、檢查（Check）和行動（Action）。

“戴明環(huán)（即PDCA）”是有效控制管理過程和工作質(zhì)量的工具。每一項(xiàng)工作都離不開PDCA的循環(huán)，都需要經(jīng)過計劃、執(zhí)行、檢查、調(diào)整并不斷改善的四個階段?？冃Ч芾砭褪且粋€往復(fù)不斷的循環(huán)，本年度的評價和回顧就是下一年度績效考核的起點(diǎn)，繼而結(jié)合工作重點(diǎn)，認(rèn)清下一階段的目標(biāo)，對團(tuán)隊(duì)的合作模

式、所需的資源和幫助、可能存在的困難及解決方法等問題進(jìn)行探討并達(dá)成共識。

值得特別注意的是，員工是達(dá)成績效的關(guān)鍵因素，他們的積極主動才能帶來理想的績效?？冃嬲劜⒎且欢ㄊ且荒暌淮?，在績效實(shí)施過程中如有需要，也可以隨時發(fā)起，就階段性目標(biāo)進(jìn)行回顧和修正，落實(shí)下一階段的行動計劃。通過持續(xù)并且動態(tài)地溝通，可以保持績效實(shí)施的有效性。

運(yùn)用需靈活

Nancy按照以上提示，做了充足的準(zhǔn)備并運(yùn)用技巧后，讓實(shí)際溝通過程變得更加順暢。但在和最后一位成員Kitty進(jìn)行面談的過程中遇到了棘手問題：當(dāng)Kitty看到糟糕的績效考核結(jié)果時，就開始情緒激動地哭訴其遇到的客戶的種種刁難，對自己的工作能力失去了信心，差點(diǎn)讓這次績效面談變成一場心理援助。

應(yīng)當(dāng)注意的是，績效面談很容易成為情緒化員工的宣泄途徑。面對此類情況，管理者首先要對員工的性格特點(diǎn)有所了解，并且有充分的心理準(zhǔn)備，不要讓自己的情緒同時波動，應(yīng)保持鎮(zhèn)定。繼而清晰界定本次面談的主題和目的，不要被員工打亂陣腳。

歸因效應(yīng)理論表明，員工在面對糟糕的績效結(jié)果時，會自覺或不自覺地尋找各種外在的客觀因素進(jìn)行辯解，很少會在主觀上找原因反省。管理者了解到此類心理因素后，需控制好自己的情緒，方可做出正確判斷。如果明確員工是值得留用的，則先安撫員工，對員工進(jìn)行心理疏導(dǎo)，分析績效不佳的原因：如果的確是外在的原因?qū)е?，可適當(dāng)調(diào)整或制定客戶關(guān)系改善計劃;如果是個人處理方式問題，則可以給予輔導(dǎo)，協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系;如果是系統(tǒng)性管理問題，要向員工解釋清楚管理現(xiàn)狀和企業(yè)即將會做出的調(diào)整和改變，讓員工看到奮斗的前景。如果明確員工的確已經(jīng)不符合公司的考核要求，也沒有挽留價值，則需要平心靜氣地溝通后續(xù)安排，注意觀察員工的情緒變化，不要讓員工產(chǎn)生挫敗甚至憤恨對立的情緒，適時調(diào)整對話內(nèi)容，使面談達(dá)到目的。

面談是績效管理的終極武器，蘊(yùn)藏著語氣、態(tài)度、情感等軟性技巧，運(yùn)用得當(dāng)，可以達(dá)到團(tuán)隊(duì)成員之間的有效互動，傳遞有效管理信息，促進(jìn)員工認(rèn)同價值觀，引領(lǐng)管理者和下屬的共同成長，達(dá)成組織的績效目標(biāo)。同時，也是團(tuán)隊(duì)關(guān)系管理的平臺，通過績效面談過程中的互動，員工與管理者可以敞開心扉，達(dá)成共識，繼而使員工得到支持，獲取進(jìn)步，積累上下級之間的尊重、理解和信任，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的最大能量。

責(zé)編/王奇