楊 妮

SH公司目標(biāo)成本管理研究

楊 妮

目標(biāo)成本管理最早出現(xiàn)在美國，是由美國管理學(xué)大師彼得.德魯克提出來的，其成本管理模式是根據(jù)企業(yè)的收入和利潤目標(biāo)，在成本預(yù)測(cè)、決策的基礎(chǔ)上，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、落實(shí)、分析和考核。實(shí)踐證明，這是一種非常高效的科學(xué)管理方法，目前在很多企業(yè)尤其是制造業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益這一目標(biāo)。本文主要研究SH公司如何通過運(yùn)用這一成本控制管理的新方法，利用ERP這一信息化平臺(tái)，降低研發(fā)和生產(chǎn)成本，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提升管理水平，進(jìn)而最大限度地增強(qiáng)企業(yè)盈利能力。

制造業(yè)；成本控制；目標(biāo)成本管理

目前，我國成本管理水平比較低，成本耗費(fèi)比較高，制約了企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)保證質(zhì)量和功能的前提下，要達(dá)到比較少的投入獲得最大的效益要求，目標(biāo)成本管理是最有效的途徑和方法。SH公司通過目標(biāo)成本管理，有效控制了成本費(fèi)用，提高了經(jīng)濟(jì)效益。

一、目標(biāo)成本管理理論

1.目標(biāo)成本

目標(biāo)成本，是指產(chǎn)品產(chǎn)出之前預(yù)先確定好的產(chǎn)品成本水平，反映產(chǎn)品物料消耗和勞動(dòng)消耗的狀況，是降低產(chǎn)品成本的重要途徑。目標(biāo)成本一般采用這樣的方式來確定：目標(biāo)成本=目標(biāo)收入-目標(biāo)利潤。從公式可以看出：目標(biāo)成本改變了以往傳統(tǒng)的做法，以往是產(chǎn)品成本加上利潤作為售價(jià)的計(jì)算依據(jù)；但目標(biāo)成本是以市場(chǎng)售價(jià)和利潤作為本控制點(diǎn)，把成本作為控制對(duì)象，改變以往的成本控制方式。

（二）目標(biāo)成本管理含義

目標(biāo)成本管理是一種以目標(biāo)成本為對(duì)象的管理概念，是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。含義包括：

（1）目標(biāo)成本管理，就是以競(jìng)爭(zhēng)性的產(chǎn)品銷售價(jià)格，扣減企業(yè)期望達(dá)到的目標(biāo)利潤而得到目標(biāo)成本，并利用目標(biāo)成本來控制產(chǎn)品全過程的成本管理方法。從本質(zhì)上看，目標(biāo)成本規(guī)劃是對(duì)企業(yè)的未來利潤進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的技術(shù)?；舅悸肪褪谴_定產(chǎn)品全生命周期成本（LCC），即把成本控制滲透到產(chǎn)品生命周期的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

（2）目標(biāo)成本管理是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，采用一系列成本控制方法，進(jìn)行目標(biāo)成本分解、落實(shí)、考核和評(píng)價(jià)的成本管理工作，以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對(duì)成本進(jìn)行事前測(cè)定、日常控制和事后考核，使成本由少數(shù)人變成多數(shù)人管理，成本管理由核算向核算管理型轉(zhuǎn)變。為各部門提出明確目標(biāo)，從而形成一個(gè)全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達(dá)到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益的目的。

（3）目標(biāo)成本管理包括目標(biāo)成本預(yù)測(cè)、決策、分解、落實(shí)、核算及目標(biāo)成本分析、控制、考核等。

二、目標(biāo)成本管理在SH公司的應(yīng)用

SH公司作為制造業(yè)的一個(gè)企業(yè)，原先有著定制性質(zhì)強(qiáng)、制造工藝和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜、工序種類很多，以及公司成本管理中存在經(jīng)營計(jì)劃下達(dá)模式比較落后、信息前后有些不連貫、相關(guān)數(shù)據(jù)沒有及時(shí)共享、也不夠準(zhǔn)確等問題。為更好控制成本，提升企業(yè)效益，SH公司引進(jìn)了目標(biāo)成本管理，通過對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)程進(jìn)行優(yōu)化、生產(chǎn)流程進(jìn)行再改造的成本管理方式方法進(jìn)行研究和思考，利用ERP這一信息化平臺(tái)，建立了一套適合自己的制造行業(yè)目標(biāo)成本控制的體系，把成本控制的理念貫穿在公司管理和生產(chǎn)經(jīng)營的每個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了全面快速、有效地控制成本，從而增強(qiáng)了公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力和話語權(quán)。

三、SH公司的目標(biāo)成本控制

（一）產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本控制

SH公司為鐵路信號(hào)產(chǎn)品制造業(yè)，生產(chǎn)的產(chǎn)品具有安全要求高的特點(diǎn)。設(shè)計(jì)研發(fā)產(chǎn)品主要分為三大類：調(diào)度產(chǎn)品、集成電路產(chǎn)品和軌道產(chǎn)品。這三類產(chǎn)品，主要的原材料無外乎五金件、集成電路和電子電阻等?，F(xiàn)在針對(duì)將要研發(fā)的軌道產(chǎn)品——回答器，SH公司運(yùn)用了價(jià)值工程分析法和延伸成本分析法進(jìn)行比較分析：

為了生產(chǎn)回答器，現(xiàn)在設(shè)計(jì)研發(fā)有三個(gè)方案，運(yùn)用價(jià)值工程分析法，對(duì)涉及到的安全性能、復(fù)雜程度、感應(yīng)性能和維修程度四個(gè)方面，采用等級(jí)的方式進(jìn)行評(píng)分。

研發(fā)回答器功能評(píng)價(jià)表

從上表可以看到，方案三，無論從安全性能、復(fù)雜程度還是感應(yīng)性能和維修程度來講，都是屬于最差的，所以首先被淘汰。接著我們運(yùn)用延伸成本分析法比較方案1和方案2之間的優(yōu)劣：

功能評(píng)價(jià)表

結(jié)合兩表數(shù)據(jù)，可以獲知：

方案1的價(jià)值系數(shù)為：功能B+/成本3900

方案2的價(jià)值系數(shù)為：功能A+/成本3500

對(duì)比以上價(jià)值系數(shù)，研發(fā)回答器項(xiàng)目應(yīng)選擇方案2。

（二）產(chǎn)品生產(chǎn)階段目標(biāo)成本控制

1.材料成本的控制

在制造企業(yè)，產(chǎn)品材料成本在成本中所占比重較大，達(dá)到70%-80%，因此，節(jié)約材料成本對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本具有重要的意義。

首先SH公司對(duì)內(nèi)部控制制度進(jìn)行了梳理，根據(jù)規(guī)章制度對(duì)不相容崗位進(jìn)行了調(diào)整，明確了相關(guān)崗位的權(quán)限和職責(zé)，從制度上堵住了不良作風(fēng)的發(fā)生。

其次，SH公司和供應(yīng)商進(jìn)行了兩次“親密接觸”。年初，由采購部門牽頭，公司主管領(lǐng)導(dǎo)和所有合格供方進(jìn)行了面對(duì)面交流的大會(huì)，簡稱“供應(yīng)商大會(huì)”。在這個(gè)會(huì)議上，公司主管領(lǐng)導(dǎo)既對(duì)供應(yīng)商表示了多年合作的感謝，更是表達(dá)了繼續(xù)合作下去的誠意。一季度末，公司企業(yè)發(fā)展部牽頭，采購部門、技術(shù)部門和價(jià)格部門協(xié)助，召開了一年一度的招投標(biāo)大會(huì)，范圍覆蓋到公司采購物料的80%，為公司大概節(jié)約成本900萬元。

采購?fù)戤吅螅少弳蝺r(jià)基本固化了。接下去就是一個(gè)領(lǐng)用量的問題了。在生產(chǎn)過程中領(lǐng)料，為控制領(lǐng)料成本，應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：

（1）為了控制存貨規(guī)模，SH公司采用了往供應(yīng)商擠壓庫存壓力的政策。針對(duì)一些采購周期比較緊張的存貨，和供應(yīng)商提前協(xié)商，放置在供應(yīng)商處，待通知后立馬發(fā)貨，但前提是不增加SH公司的采購風(fēng)險(xiǎn)和庫存風(fēng)險(xiǎn)。通過這種方式，SH公司的庫存周期提高了0.5個(gè)百分點(diǎn)，有助于改善資金成本。

（2）嚴(yán)格按照BOM進(jìn)行材料定額領(lǐng)料，有額外領(lǐng)料或者不來領(lǐng)料的需要分析原因；針對(duì)生產(chǎn)過程中成本控制，SH公司啟動(dòng)ERP后，首先嚴(yán)格按照BOM進(jìn)行材料領(lǐng)料，在材料出庫單上，類別即為“配比領(lǐng)料“。按照配比出庫，從消耗量上進(jìn)行了材料成本的控制。

（3）對(duì)生產(chǎn)過程中工藝進(jìn)行改進(jìn)，減少生產(chǎn)過程中的圖紙變動(dòng)，提高產(chǎn)品合格率，對(duì)廢品發(fā)生要進(jìn)行考核，分析發(fā)生的原因，及時(shí)改進(jìn)。

（4）通過經(jīng)濟(jì)批量生產(chǎn)，減少生產(chǎn)過程中公用輔料和邊角料的損耗。原先，SH公司完全靠人工加簡單的計(jì)算程序來安排生產(chǎn)，無論采購還是生產(chǎn)主要靠管理手段來協(xié)調(diào)；實(shí)行目標(biāo)成本控制流程后，SH公司利用ERP來進(jìn)行組織生產(chǎn)的安排。

2.直接人工成本控制

（1）嚴(yán)格按照工藝定額進(jìn)行小票工時(shí)的開具和統(tǒng)計(jì)，為企業(yè)開展人工成本控制提供準(zhǔn)確的信息。

SH公司利用ERP工具，啟用車間派工單，把工序、工藝路線中的定額工時(shí)和實(shí)際工時(shí)進(jìn)行綁定，以派工單上定額工時(shí)的方式來統(tǒng)計(jì)實(shí)際工時(shí)。按照這種方式，車間實(shí)際工時(shí)縮水了三分之一，提高了工作效率。

（2）工藝技術(shù)部牽頭，不定期進(jìn)行崗前培訓(xùn)、定期培訓(xùn)和專業(yè)培訓(xùn)的方法，改進(jìn)工藝，提高勞動(dòng)工人的技能，從而達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的。

（3）召開技能大賽，鼓勵(lì)員工積極參與，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)越的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)表彰。

3.制造費(fèi)用的控制

在制造企業(yè)，制造費(fèi)用大概占到11%-13%的比重。控制好這部分費(fèi)用，對(duì)于提高企業(yè)的效益具有很大的意義。

在SH公司，企業(yè)發(fā)展部制定了部門費(fèi)用控制目標(biāo)，分季度、年度進(jìn)行考核。實(shí)行目標(biāo)費(fèi)用控制后，對(duì)原先場(chǎng)地按照6S和工藝要求重新做了調(diào)整，撤回了外放產(chǎn)成品，減少租賃費(fèi)的支出；用視頻方式多參與會(huì)議，減少會(huì)議費(fèi)的支出；外出盡量住宿連鎖酒店，減少差旅費(fèi)開支等等。這樣下來，SH公司制造費(fèi)用開支節(jié)約了將近10%。

（三）期間目標(biāo)費(fèi)用控制

在SH公司，對(duì)于運(yùn)輸費(fèi)和包裝費(fèi)等開支，也采取了了一些措施。公司首先對(duì)運(yùn)輸包裝公司進(jìn)行了招投標(biāo)，降低單位運(yùn)輸成本；對(duì)原先采用專機(jī)方式運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品，采用從客戶那里補(bǔ)簽合同的方式收回成本；對(duì)于能夠使用鐵路運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品，盡量減少公路運(yùn)輸?shù)?。這樣，SH公司運(yùn)輸包裝成本降低了10%，減少了20萬元。

在管理費(fèi)用上，SH公司對(duì)業(yè)務(wù)招待費(fèi)、技術(shù)開發(fā)費(fèi)、質(zhì)量保證金、安全生產(chǎn)費(fèi)用等比較大額的費(fèi)用進(jìn)行了專項(xiàng)控制。針對(duì)業(yè)務(wù)招待費(fèi)，加嚴(yán)了審批流程。單筆或者單項(xiàng)超過1200元就要董事長簽字審批；技術(shù)開發(fā)費(fèi)，要求科研人員在研發(fā)過程中對(duì)研發(fā)的材料要控制成本，同時(shí)要求研發(fā)出效率；質(zhì)量保證金，要求相關(guān)部門嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，定期召開質(zhì)量分析會(huì)，降低質(zhì)量成本開支。這樣，SH公司管理費(fèi)用降低了10%。

在財(cái)務(wù)費(fèi)用上，SH公司年初就做好資金統(tǒng)籌安排，根據(jù)銷售規(guī)模確定采購規(guī)模，根據(jù)回款做好相應(yīng)的付款安排，達(dá)到資金的最大使用效益，也基本達(dá)到了費(fèi)用控制目標(biāo)。

（四）售后服務(wù)成本控制

每月初，公司安全質(zhì)量部出具安全質(zhì)量報(bào)表，對(duì)售后服務(wù)成本進(jìn)行分析，對(duì)差異原因進(jìn)行糾正預(yù)防。

四、成效

SH公司通過目標(biāo)成本管理，為成本費(fèi)用的降低帶來了很大的收益。企業(yè)成本費(fèi)用有了很大的降低，資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)得到有效的控制，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力得到進(jìn)一步增強(qiáng)。

（一）數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性

公司利用ERP這個(gè)平臺(tái)，供應(yīng)鏈和財(cái)務(wù)模塊進(jìn)行了鏈接，完全避免了數(shù)據(jù)滯后和核算不準(zhǔn)確缺陷，為公司高層提供決策做好了充分的數(shù)據(jù)保障。

（二）生產(chǎn)過程的科學(xué)管理程度提高

由于銷售和生產(chǎn)模塊式相互連接的，生產(chǎn)計(jì)劃直接根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃生成，分解成作業(yè)計(jì)劃，由ERP直接根據(jù)庫存規(guī)模和原先設(shè)定的經(jīng)濟(jì)庫存量生成采購需求，減少人為管理干預(yù)環(huán)節(jié)。這樣，管理效率大為提高，減少出錯(cuò)的概率。

（三）產(chǎn)品的單位成本得到了有效控制

體現(xiàn)在ERP中，車間必須嚴(yán)格按照BOM材料定額來領(lǐng)料，對(duì)于公用輔料部分，由采購部門設(shè)定安全庫存，車間開具專門的請(qǐng)購單進(jìn)行申請(qǐng)，對(duì)于使用部分要進(jìn)行說明。車間啟動(dòng)派工單，定額工時(shí)和小票工時(shí)保持一致，核實(shí)小票工時(shí)，提高職工積極性，降低人工成本。

（四）增強(qiáng)了設(shè)計(jì)開發(fā)階段成本控制的理念

應(yīng)用后，公司實(shí)行了成本降低獎(jiǎng)勵(lì)政策。對(duì)研發(fā)階段就開始考慮成本控制的研發(fā)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)每年展開QC活動(dòng)，對(duì)改進(jìn)工藝、提高管理效率的好點(diǎn)子，每年進(jìn)行評(píng)選，反過來運(yùn)用到生產(chǎn)管理中，提高效率。

五、展望

SH公司通過成本企劃與ERP信息化平臺(tái)相結(jié)合建立的目標(biāo)成本管理，克服了過去材料成本、人工成本高漲的現(xiàn)象，提高了信息采集的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，有助于領(lǐng)導(dǎo)層做出迅速有效的決策，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體規(guī)劃的目標(biāo)。但我們也要看到，這種目標(biāo)成本管理在企業(yè)成本費(fèi)用可控的情況效果比較顯著。如果企業(yè)內(nèi)部管理水平已經(jīng)非?？茖W(xué)，原研發(fā)產(chǎn)品也已經(jīng)比較成熟完美，企業(yè)只有不斷研發(fā)新產(chǎn)品，才能獲得后期持續(xù)發(fā)展。

［1］徐慧娥.淺談生產(chǎn)企業(yè)如何實(shí)施目標(biāo)成本管理［J］.財(cái)經(jīng)界，2013（2）：82-83.

［2］杜亞茜.ERP環(huán)境下企業(yè)動(dòng)態(tài)目標(biāo)成本管理研究［J］.商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2013（4）：49-50.

［3］張麗娜.基于目標(biāo)成本的成本控制研究［N］.內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2011（1）：122-125.

（作者單位：上海鐵路通信有限公司）