欒好利， 楊 政

(沈陽工程學院 人事處，遼寧 沈陽 110136)

?

高校崗位績效考核體系創(chuàng)新研究
——以沈陽工程學院績效考核體系為例

欒好利， 楊 政

(沈陽工程學院 人事處，遼寧 沈陽 110136)

在“以人為本、公正和諧、共同發(fā)展”的理念指導下，建構出部門績效、崗位考核、崗位業(yè)績積分與崗位聘用、崗位薪酬四個模塊的高校崗位績效考核體系，并以沈陽工程學院為應用范式，闡述了該體系作為高校績效考核管理模式的創(chuàng)新價值。

崗位；績效考核；考核體系模塊；創(chuàng)新

長期以來事業(yè)單位受計劃經濟體制的影響，加之“績效考核”源出于企業(yè)，導致了高?？冃Э己斯芾沓３尸F(xiàn)出形式化或企業(yè)雷同化傾向，因此，探究一種符合當前高校發(fā)展、科學的高?？冃Э己斯芾砟Ｊ绞鞘直匾?。

一、高校崗位績效考核體系的建構

1.設計理念

績效考核體系是一種預期制度，而制度本身則要遵從多種善的理念，這既是制度存在的根本，也是制度的倫理化要求。該體系應在“以人為本、公正和諧、共同發(fā)展”宏觀理念指導下，科學確定崗位目標，以崗位職責為依據(jù)進行考核，準確評價崗位績效，為教師搭建適合自身特點、符合高校發(fā)展定位、可選擇的多元化平臺。該體系以“以人為本”為出發(fā)點，以公正和諧為過程追求，以實現(xiàn)個人、部門、學校共同發(fā)展為最終目標。

2.設計思路

(1)“系統(tǒng)、集成化”的管理思路。績效考核是以“定編→定崗→定責、定薪→聘任→考核→績效→再次聘任”等環(huán)節(jié)及順序為實踐條件，各環(huán)節(jié)涉及到政策、管理部門及不同人群，其間的相互關系錯綜復雜。體系的設計思路是將績效考核常規(guī)步驟和節(jié)點的有序性與所有環(huán)節(jié)所能涉及到對象的無序性整合成不同模塊，然后集成在一個統(tǒng)一的大系統(tǒng)內并使之相互關聯(lián)、相互影響，以整體化、系統(tǒng)化管理思路實現(xiàn)崗位績效考核。

(2)解決高校發(fā)展實際問題——變身份管理為崗位管理思路。目前高?？冃Э己搜芯颗c實踐多單純注重“績效”，側重績效的量化功能。在實踐過程中由于教學任務的量化標準較之科研要難，出現(xiàn)了績效考核唯“科研業(yè)績論”的現(xiàn)象，產生教學與科研、教師的需要與發(fā)展、質與量等關系處理不當問題，這不僅忽視了教育發(fā)展規(guī)律，而且仍是身份管理(評職稱)的延續(xù)?；趯@些問題思考，設計者認為，崗位績效考核要轉變以考核學術業(yè)績?yōu)橹鬟M行職稱晉級的身份管理理念，應實行基于崗位責任與任務的績效考核，以解決目前影響高校發(fā)展的實際問題。

二、高校崗位績效考核體系內容

1.四個模塊的設計

體系基于崗位設置、任務設定、聘任、考核、績效反饋及使用等高校崗位績效考核任務與環(huán)節(jié)，結合考核系統(tǒng)化與集成化管理思想，將績效考核與人事管理過程，個人發(fā)展與部門發(fā)展，績效與薪酬、聘任相結合，共設計出部門績效、崗位考核、崗位業(yè)績積分與崗位聘用、崗位薪酬四個模塊，見圖1。

2.模塊功能與意義

(1)部門績效模塊。目前對“崗位績效”的理解大多完全針對個人，而忽視了個人與集體的關系。體系充分認識到“個人—部門—學校”存在著閉環(huán)型、螺旋上升的剖面關系，個人績效、部門績效、學校績效也存在相互影響、相互促進關系，因此，首先設定部門績效模塊。以沈陽工程學院為例，通過校內教育評價、督導部門出臺的績效白皮書及年度教學工作評價標準等對教學部門進行整體績效評價，對其績效平均值及部門自身進步率等數(shù)據(jù)加權綜合排名，確定優(yōu)良指標，見公式1。這樣使個人與集體利益捆綁在一起，部門績效突出，個人獲優(yōu)秀指標比率提高，形成個人關心集體、集體影響個人；集體促進學校、學校決定個人的效益鏈條。

圖1 崗位績效考核體系

定義1 設部門業(yè)績評價信息系統(tǒng)S=(U,V,J,T),U：人均績效排名，V：人均績效進步率，J：教學工作排名，T：教學工作排名進步率，W：部門數(shù)，H為部門業(yè)績評價結果，ωS0為對應權重值。設AVG()為標準分函數(shù)，通過AVG(W)得到部門績效標準分。

(1)

部門業(yè)績評價結果(H)是本部門個人崗位年度考核指標數(shù)分配的決定要素，將團隊績效與個人績效密切聯(lián)系。部門業(yè)績評價模塊是高校中每個部門的總體業(yè)績評價，根據(jù)部門實績和進步率兩部分權重計算得到部門業(yè)績評價結果。

(2)崗位考核模塊。包括崗位年度考核與崗位聘期考核兩部分，是體系的核心。年度考核側重教學工作業(yè)績，考核教師德能勤績；聘期考核側重學術業(yè)績，一是要考察教師在課程、專業(yè)、實驗室建設等必要任務中履行“公共責任”情況；二是要考核教師基于個人能力提升要求的選擇性任務完成情況。必要任務是針對不同崗位級別教師設定不同任務——如教授要承擔基于學科發(fā)展的團隊建設任務，副教授要承擔教學建設任務等，注重考核教師責任意識；選擇任務是根據(jù)教師教學與科研能力所長劃分的教學、科研、標準三種類型而設定的適合教師自身發(fā)展的、可選擇的任務，側重能力考核，為教師可持續(xù)發(fā)展奠定基礎。

年度考核與聘期考核相互支撐與轉化。年度考核優(yōu)秀、良好、合格與不合格等級通過分值積分形式轉入聘期考核，說明教學質量可以轉為學術業(yè)績，同時，年度教學任務如因特殊情況未完成，可以用科研業(yè)績彌補。

(3)崗位業(yè)績積分與崗位聘用模塊。通過崗位考核產生的業(yè)績積分必然要運用在崗位聘用中，因此將二者納入一個模塊。教師聘期內(三年或五年相對穩(wěn)定期)崗位業(yè)績積分為年資分(教師任職年限)、聘期內年度考核累計積分及聘期內學術業(yè)績積分之和，在模塊中稱為A類積分，將之排序后作為層級內等級晉級依據(jù)，如七級可晉升為六級。除聘期崗位A類業(yè)績積分外，在受聘相應等級之前所有本層級學術業(yè)績稱為B類業(yè)績積分，如現(xiàn)為副教授五級，被聘五級前所有副教授業(yè)績積分即為B類積分。將聘期崗位A類積分與B類積分之和的排序結果作為崗位層級聘用依據(jù)，如副教授七級與六級可同時競爭晉升四級教授。

崗位業(yè)績積分既包含年度工作業(yè)績，又包含科研學術業(yè)績，體現(xiàn)了教學與科研并重；積分包含年資分，體現(xiàn)以人為本，尊重教師歷史貢獻。崗位業(yè)績積分標準通過制定項目系數(shù)化公式及限制高層級、高等級教師從事低層次科研工作，發(fā)揮體系獎勵性激勵及約束性引導作用。

(4)崗位薪酬模塊。崗位考核相關規(guī)定與操作過程的最終結果落實在本模塊中。由年度考核與聘期考核而產生年度績效津貼(見公式2)與聘期績效津貼(見公式3)，二者合一即為崗位薪酬?；诜€(wěn)定性與激勵性思考，聘期績效津貼占院內津貼60%，聘期內保持不變；崗位年度績效津貼占40%，視學校財力狀況隨年度調整。

定義2 設年度績效津貼Y,聘期績效津貼P，年度基本津貼基數(shù)B,聘期基本津貼基數(shù)C，崗位等級系數(shù)G，年度考核系數(shù)K,聘期考核系數(shù)J。

Y=B*G*K

(2)

P=C*G*J

(3)

“年度基本津貼基數(shù)B”和“聘期基本津貼基數(shù)C”即是根據(jù)高校崗位績效薪酬總額而確定的相對固定薪酬；“崗位等級系數(shù)G”則是根據(jù)國家對專業(yè)技術崗位工資數(shù)額的相關政策規(guī)定，經過測算得出。專業(yè)技術崗位薪酬結構系數(shù)曲線流暢平滑，說明薪酬結構均衡、合理，既體現(xiàn)了崗位級別的差異性，又體現(xiàn)出薪酬分配的公平合理性(見圖2)?！澳甓瓤己讼禂?shù)K”和“聘期考核系數(shù)J”根據(jù)高校崗位績效薪酬總額，結合人力資源發(fā)展戰(zhàn)略及部門績效確定，可視為動態(tài)績效薪酬，激勵教職工為實現(xiàn)更高的需要而努力工作。

圖2 專業(yè)技術崗位薪酬結構系數(shù)圖

3.四個模塊關系解析

體系建構的四個模塊相互關聯(lián)、相互支撐、相互轉化，模塊內質要素間有因果、承延等邏輯關系(見圖1)。

(1)“部門績效模塊”與“崗位考核模塊”存在雙向互動關系?？冃Э己酥笜耸怯刹块T績效決定的，部門績效好優(yōu)良指標多，能推動部門崗位考核工作順利進行；同時，崗位考核工作運行順利，又能激發(fā)教師積極性，認真做好本部門工作，促進部門績效提高，二者是良性互動關系。

(2)“崗位考核模塊”與“崗位業(yè)績積分與崗位聘用模塊”體現(xiàn)崗位的責任與權益、貢獻與價值等因果關系。首先，崗位考核通過對教師完成年度與聘期任務的考核，不僅使教師明確自我職責所在，也使教師在履行崗位職責后，獲得年度及學術業(yè)績積分等精神褒獎；其次，經過崗位考核、業(yè)績積分等環(huán)節(jié)，產生了晉升崗位層級與等級的再聘用依據(jù)。兩個模塊的相互聯(lián)接、承延性，使教師在貢獻能力的同時，得到學校、部門的認同，同時也收獲、享受到個人成果，更增強了教師個人價值自我認同感與成就感。

(3)“崗位考核模塊”結果作用于“崗位薪酬模塊”。年度考核與聘期考核通過優(yōu)良、合格、不合格等系數(shù)變化產生“年度績效津貼”與“聘期績效津貼”的升降變化，二者合一為崗位薪酬績效，這是考核結果的最終體現(xiàn)。

(4)“部門績效模塊”與“崗位薪酬模塊”體現(xiàn)了個人與集體的利益關系。崗位薪酬體現(xiàn)的是個人工資待遇、利益的多寡，而個人績效取決于部門績效、集體利益。崗位績效薪酬津貼公式(見公式2和公式3)也顯示出個人利益是在學校發(fā)展大績效的基數(shù)平臺上變化的，學校發(fā)展好，基數(shù)就大，個人薪酬就高。同時，個人也是部門、集體的一員，眾多教師個體齊心協(xié)力也一定能提高部門績效，推動學校發(fā)展。

三、高校崗位績效考核體系創(chuàng)新性研究

1.體系建構理念創(chuàng)新

高校對師資隊伍實施的考核歷來都比較注重考核結果的應用，而忽略了考核的最終目的與意義。體系在建構之初就對其實踐愿景有了深刻認識，并將之作為體系整體架構的理念，即注重人文關懷，以實現(xiàn)個人與學校共同發(fā)展為目標，追求公平、公正、和諧。

(1)以人為本——體系通過合理設置任務及考核指標賦分制度，變“獎懲性評價”為“激勵性評價”，提升教師自我意識，變傳統(tǒng)人為、主觀管理為自我能動管理；根據(jù)教師實際情況，將教師劃分為多種類型，如教學型、科研型、標準型等，每一型又分為Ⅰ、Ⅱ型，使每個人基于個人特點選擇任務，引導教師基于個人所長及興趣做好本職工作；遵循人才發(fā)展規(guī)律及科研發(fā)展規(guī)律，對年資長、工作有貢獻的老教師，體系通過“年資”賦分尊重其歷史貢獻。

(2)發(fā)揮了高校的人才培養(yǎng)、科技引領及服務社會功能?；诟咝Ｈ瞬排囵B(yǎng)職能，體系重視年度教學工作，并將年度考核結果計入聘期考核，這是體系建構的重要創(chuàng)新點之一；注重高?？萍家I作用，在聘期考核中實行科研任務量不封頂、學術導向獎勵系數(shù)及鼓勵高水平、高層次科研成果等辦法，鼓勵學術研究，保護科研型人才，規(guī)范了科研發(fā)展方向，鏟除了低層次、無價值的學術垃圾，這在我國目前緊迫的學術管理方面也是創(chuàng)新；凸顯高校社會服務職能，引導教師積極參與利于學校及社會發(fā)展的出國研修、繼續(xù)教育等工作，引領個人和學校共同發(fā)展，充分發(fā)揮高?？冃Э己说淖饔?。

(3)實行差別原則，完善了公平公正法則。堅持公平公正是所有考核的原則，而該體系在追求完全公平的原則下，還堅持差別對待法則。一是在績效考核指標分配使用上，在部門績效考核模塊中除下達優(yōu)秀、良好、合格指標外，還采用部門業(yè)績考核“進步率”比值數(shù)據(jù)，并差別對待人多人少部門，合理分配部門指標。為了減小被考核人數(shù)較少部門按比例四舍五入近似計算的影響，將指標數(shù)計算分為按聘期計算和按年度計算兩種方式。被考核人數(shù)乘上優(yōu)秀比例的計算值不足1的部門，按聘期計算指標數(shù)(見公式5和公式6)，反之則采取按年度計算指標數(shù)的方式(見公式7和公式8)。二是針對不同學科、專業(yè)及課程，進一步區(qū)分專業(yè)課、專業(yè)基礎課、基礎課任務量，實行教學與科研工作量差別對待。

定義3 設ω為部門排名區(qū)間，M為優(yōu)秀比例，N為良好比例，S為部門獲得優(yōu)秀、良好比例。ω,M,N取值見表1。

S={ω|M,N}

(4)

表1 部門排名區(qū)間ω與優(yōu)秀比例(M)、良好比例(N)

定義4 設優(yōu)秀比例為M，良好比例為N，被考核人數(shù)為R，聘期年限為P，優(yōu)秀指標數(shù)為W，良好指標數(shù)為T，ROUND()為四舍五入函數(shù)。

①按聘期計算

按聘期計算所得指標數(shù)為該部門聘期內所分配的優(yōu)秀、良好指標總數(shù)，計算見公式5和公式6。

W=P*ROUND(M*R)

(5)

T=P*ROUND(N*R)

(6)

②按年度計算

按年度計算所得指標數(shù)為該部門年度所分配的優(yōu)秀、良好指標數(shù)，每年分配一次，年度指標數(shù)計算見公式7和公式8。為了減少近似計算的影響，如果優(yōu)秀指標數(shù)計算結果的小數(shù)部分被舍棄，則良好指標數(shù)增加1個。

Y=ROUND(R*M%)

(7)

T=ROUND(R*N%)

(8)

2.體系模塊內容創(chuàng)新

體系四個模塊的建構及其相互內容的關聯(lián)、承延性，在當今高校績效考核中即是最大創(chuàng)新，它解決了高校當前的許多亟待解決的問題。

(1)解決了教學與科研關系問題。高校基于定位不同有研究型、教學型、教學研究性等多種類型，由于受高校排名等功利性因素影響，對教學與科研孰重孰輕一直很困惑。體系明確了教學與科研是相互支撐、相互促進、相輔相成的辯證關系。

首先，教學與科研密不可分，相互支撐。在崗位考核任務設置上，體系實行“年度考核”與“聘期考核”雙軌制，年度考核注重德能勤績，著重考核教學工作；聘期考核遵循科研工作的周期性、連續(xù)性規(guī)律而設定3～5年時限，注重年度考核結果與科研業(yè)績。年度考核效果影響聘期考核，科研業(yè)績也是歷年科研工作的積累，二者相互支撐。

其次，教學與科研考核業(yè)績互相轉化。年度考核結果可以轉化為聘期考核業(yè)績，如年度考核為“優(yōu)秀”可抵10分聘期積分，這相當于普通論文10篇或核心期刊2.5篇或一個四級項目的聘期考核科研任務量；反之，在年度考核中，由于客觀原因造成教師教學任務不飽滿，體系規(guī)定，在完成一門教學工作任務下，可以使用科研業(yè)績分值 “回補”教學，這樣，通過年度與聘期績效考核，實現(xiàn)了教師教學、科研績效的“雙彌補”，也促使教師在教學與科研上的“雙側重”。

(2)解決了績效考核的質與量問題。高校教學管理中一直存在教師課時量控制及教學質量問題，該考核體系解決了課時工作量及教師上課質量的關系問題。

首先，教學工作以授課質量為出發(fā)點，合理確定教師基礎工作量。遵循教學規(guī)律，從教學質量出發(fā)，設定基礎教學課時工作量，確定課時上限，對授課時數(shù)超過上限的課酬遞減；而基于某些課程需求，授課時數(shù)必須超時的，對超課時部分雖然減少課酬但通過年度附加分形式進行彌補，對教師工作予以認可，解決教學質量與數(shù)量的關系；

其次，科研工作把握好數(shù)量與質量關系。對教授、副教授高層級崗位教師的科研項目及論文數(shù)量與質量有所限制，限制低層次項目與論文數(shù)量，鼓勵高水平科研成果，見公式9。

定義5 設科研成果分值Y，使用次數(shù)K，對應標準分值M。

Y=(1/K)*M

(9)

其中，1/K的導向系數(shù)顯示高層次科研成果永遠有效，正確引導教師的科研數(shù)量和質量。

(3)解決了個人與集體關系問題。體系針對高校教師由于教學任務學期制及彈性制工作特點造成的管理困境，通過對考核指標控制及反映部門與個人利益的崗位任務的設置，理順了個人與集體的關系。

首先，部門績效考核結果決定部門指標數(shù)量，將教師個人利益與部門、集體利益捆綁在一起，從而鼓勵教師關心集體，做好本職工作，實現(xiàn)了部門與個人“雙贏”。

其次，考核體系實行年度考核與聘期考核，年度考核任務是基于整體利益及學院發(fā)展目標設定的工作任務，聘期考核任務則強調個人學術業(yè)績，二者有機結合才能實現(xiàn)個人與學校的共同發(fā)展愿景。

第三，明確區(qū)分個人責任、公共責任與社會責任。聘期考核設置必要任務與選擇任務，必要任務使教師積極承擔利于學校發(fā)展的專業(yè)建設、學科建設或突發(fā)性任務等公共責任，選擇任務使教師主動承擔學術論著、科研與教研項目等方面的個人責任。此外，體系對教師承擔的利于學院及社會發(fā)展的，諸如繼續(xù)教育工作及出國研修獲得榮譽等社會責任也給予鼓勵。

3.動態(tài)管理模式創(chuàng)新

(1)崗位管理動態(tài)化。教師崗位的變化將直接取決于年度與聘期考核結果，如聘期考核結果為“不合格”，在人文關懷理念下，規(guī)定降等級要經過半年的“緩沖期”考核，降層級要經過為期一年的“緩沖期”考核，考核結果仍然不合格即對教師實行降級管理，這即維持了聘期內的相對穩(wěn)定性，又體現(xiàn)出績效考核的動態(tài)性管理。

(2)實現(xiàn)了“年度—聘期津貼”基數(shù)化、系數(shù)化的薪酬動態(tài)調整模式創(chuàng)新。在崗位薪酬模塊中我們看到，崗位績效薪酬是由年度基本津貼基數(shù)、聘期基本津貼基數(shù)乘以崗位等級系數(shù)、年度考核系數(shù)、聘期考核系數(shù)得來的。其中“津貼基數(shù)”是根據(jù)高校崗位績效薪酬總額，結合學校發(fā)展戰(zhàn)略確定的固定薪酬部分，具有相對穩(wěn)定性；崗位等級系數(shù)與年度考核系數(shù)是根據(jù)高校崗位績效薪酬總額及不同時期人力資源發(fā)展戰(zhàn)略確定的?；鶖?shù)與系數(shù)二者均可隨著高校財力狀況及師資隊伍建設發(fā)展導向的變化而作隨時調整，這是以“年度—聘期津貼”為構成要素，基數(shù)化、系數(shù)化動態(tài)薪酬調整模式的重要創(chuàng)新。這種動態(tài)薪酬模式，不僅適用于一所高校的不同發(fā)展階段，更可根據(jù)不同類型的高校，如針對研究型大學或教學型大學，可在年度考核系數(shù)、聘期考核系數(shù)及崗位等級系數(shù)上上浮或下調，從而形成基數(shù)化、系數(shù)化的崗位績效薪酬動態(tài)調整制度。

[1]林 健.高校戰(zhàn)略性人事分配制度改革[J].中國高等教育，2005(Z2):23-25.

[2]王建成，欒好利，叢日興.高校崗位績效動態(tài)激勵薪酬模式及其運行效果——以沈陽工程學院為例[J].人力資源管理，2012(4):182-184.

[3]羅爾斯.正義論[M].何懷宏,譯.北京：中國社會科學出版社，1988.

(責任編輯 伊人鳳 校對 祁 剛)

Research on Innovation of Post Performance Appraisal System in Universities

LUAN Hao-li,YANG Zheng

(Personnel Division,Shenyang Institute of Engineering,Shenyang 110136,China)

Under the guidance of the concept of “people-oriented,justice,harmony and common development”,the post performance appraisal system with four modules is constructed:department performance,post assessment,post performance integral,post engagement.The research takes Shenyang Institute of Engineering as the applying paradigm and illustrates the innovation value of the system as a performance appraisal management mode.

post;performance appraisal;evaluation system module;innovation

2014-10-25

遼寧省教育廳教改項目

欒好利(1965-)，男，吉林遼源人，教授，碩士，主要從事信息系統(tǒng)決策分析與軟件工程及高校人力資源管理研究。

10.13888/j.cnki.jsie(ss).2015.01.025

G6472.3

A

1672-9617(2015)01-0105-05