尹淑蕾

（齊魯師范學院 經(jīng)濟與管理學院， 山東 濟南 250012）

對我國成長期民營企業(yè)管理問題的探討

尹淑蕾

（齊魯師范學院 經(jīng)濟與管理學院， 山東 濟南 250012）

非公有制經(jīng)濟是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，而民營企業(yè)是我國非公有制經(jīng)濟的主要表現(xiàn)形式，隨著經(jīng)濟體制改革的不斷深入,卓越的民營企業(yè)逐步發(fā)展為民營企業(yè)集團,但在發(fā)展過程中，民營企業(yè)會受到各種發(fā)展因素的影響，在企業(yè)不同的發(fā)展階段也出現(xiàn)了許多問題，尤其是成長期的民營企業(yè)會面臨著種種矛盾和挑戰(zhàn)。針對企業(yè)在成長期中存在的實際問題，以管理實踐為基礎，提出解決問題的有效途徑，提升企業(yè)的整體競爭力，為中國民營企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展注入新動力。

成長期；民營企業(yè)；管理方法

改革開放以來, 我國經(jīng)濟迅猛發(fā)展，民營企業(yè)的發(fā)展也取得了重大成績。據(jù)國家經(jīng)貿委提供的資料表明,目前我國中小企業(yè)已超過800萬家,占全國企業(yè)總數(shù)的99%;我國1500億美元左右的出口總額中,約60%來自于中小企業(yè)。作為國民經(jīng)濟發(fā)展的一個新的增長點，民營企業(yè)已成為整個國民經(jīng)濟中不可缺少的一部分，在安置社會就業(yè)、保證社會穩(wěn)定等方面，起到了不可低估的作用。

一、民營企業(yè)概述

（一）民營企業(yè)含義

“民營”是具有強烈中國特色的詞匯，從狹義說，民間資產(chǎn)特指中國公民的私有財產(chǎn)，不包括國有資產(chǎn)和國外資產(chǎn)（境外所有者所擁有的資產(chǎn)）。因此，民營企業(yè)是指：在中國境內除國有企業(yè)、國有資產(chǎn)控股企業(yè)和外商投資企業(yè)以外的所有企業(yè)，包括個人獨資企業(yè)、合伙制企業(yè)、有限責任公司和股份有限公司。從企業(yè)的經(jīng)營權和控制權的角度看，含一小部分國有資產(chǎn)和（或）外商投資資產(chǎn)、但不具企業(yè)經(jīng)營權和控制權的有限責任公司和股份有限公司亦可稱之為“民營企業(yè)”。

其實，民營企業(yè)的概念在經(jīng)濟學界有著不同的看法。一種看法是民營企業(yè)是民間私人投資、民間私人經(jīng)營、民間私人享受投資收益、民間私人承擔經(jīng)營風險的法人經(jīng)濟實體。另一種看法是指相對國營而言的企業(yè)，按照其實行的所有制形式不同，可分為國有民營和私有民營兩種類型。實行國有民營企業(yè)的產(chǎn)權歸國家所有，租賃者按市場經(jīng)濟的要求自籌資金、自主經(jīng)營、自負盈虧、自擔風險。私有民營是指個體企業(yè)和私營企業(yè)。

（二）民營企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

我國自改革開放以來，圍繞著以經(jīng)濟建設為中心，培育造就了一支浩浩蕩蕩的民營企業(yè)大軍。他們中的絕大多數(shù)是家庭企業(yè)，從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友團起家，逐步發(fā)展壯大，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟的一個重要組成部分。目前主要有如下幾種形式：從個體戶起家，逐漸積累發(fā)展起來，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業(yè);朋友、同事參股合資開辦的合伙企業(yè);國營或集體企業(yè)通過買斷轉型的企業(yè)等。

它們的共同特點是企業(yè)的所有權歸一個或少數(shù)投資者所有，企業(yè)股份不斷分散化、社會化。因此，民營企業(yè)從總體上看，雖然有市場化程度高、經(jīng)營靈活、社會負擔輕等優(yōu)勢，但我國民營企業(yè)的發(fā)展還仍然處于幼稚期，不可避免地存在著許多成長中的問題。民營企業(yè)的生存環(huán)境十分嚴峻，面臨各種各樣的挑戰(zhàn)，而其根源是多方面的。

（三）民營企業(yè)成長期的發(fā)展特點

企業(yè)的生命周期理論是企業(yè)的發(fā)展與成長的動態(tài)軌跡，包括發(fā)展、成長、成熟、衰退幾個階段。在企業(yè)生命周期的不同階段,企業(yè)管理的工作重點是不同的。周期理論的研究目的在于試圖為處于不同生命周期階段的企業(yè)找到能夠與其特點相適應、并能促其發(fā)展延續(xù)的特定組織結構形式，使企業(yè)可以找到一個相對較優(yōu)的模式來保持企業(yè)的發(fā)展能力，在每個生命周期階段內充分發(fā)揮特色優(yōu)勢，進而延長企業(yè)的生命周期，幫助企業(yè)實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。

成長期階段，對于企業(yè)來講是尤為重要的，在這個階段，企業(yè)將完成由作坊到公司的轉變。民營企業(yè)的發(fā)展初期.在很大程度上得到了政府的支持和幫助，這在一個曾經(jīng)長期以公有制為基礎的計劃經(jīng)濟一統(tǒng)天下的社會經(jīng)濟生活中是非常正常的，但卻使一部分成功的經(jīng)營者因此而淡化了風險意識。四面出擊，盲目的多元化經(jīng)營，過分的自信導致無法正確地評價自己，也無法正確地評價企業(yè)的成功。成功的經(jīng)歷強化了個人英雄主義色彩，也導致了決策的經(jīng)驗主義。在此階段，行業(yè)內的銷售額也在迅速增長，成本下降，使得行業(yè)內企業(yè)的利潤增加，吸引新的競爭者紛紛涌入，真正意義上的行業(yè)競爭正式開始。所以，企業(yè)同時需要明確戰(zhàn)略目標和方向，努力擴大市場份額，為進入成熟期后的企業(yè)競爭奠定扎實的基礎，為更為激烈的競爭做好準備。不要給競爭對手以可乘之機。此刻，企業(yè)不能僅靠增加人才、資金、設備和廠房來應付其增長，企業(yè)的快速增長需要其管理人員進行規(guī)范管理、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，專業(yè)化管理是企業(yè)家釋放出新的管理資源的有效途徑。但現(xiàn)實中很多企業(yè)無法度過這個難關，最終因管理資源的短缺制約了企業(yè)的成長，這既是一個企業(yè)成長的陷阱，也是企業(yè)成長的轉折點。所以，分析和討論處于成長期的民營企業(yè)如何進行系統(tǒng)管理對企業(yè)的進一步發(fā)展具有重大意義。

二、成長期民營企業(yè)普遍存在的問題

（一）資金鏈管理問題

“資金鏈”在企業(yè)成長過程中起著重要的作用。資金鏈斷裂已經(jīng)成為民營企業(yè)生存的一大隱患，“資金鏈”斷裂不僅對某些微觀經(jīng)濟主體造成巨大打擊,在某種程度上它還影響整個國家的金融安全和經(jīng)濟安全。成長期的民營企業(yè)投資渠道并不暢通,規(guī)范的投資管理流程多不具備,“資本的沖動”形成的投資壓力一直存在,民營企業(yè)強烈的擴張愿望與資金短缺形成了一對矛盾。其次,民營企業(yè)也開始厭倦傳統(tǒng)行業(yè)的相對穩(wěn)定偏低的利潤率,開始向新興行業(yè)進軍尋求更高的投資回報和企業(yè)影響力。強烈的擴張沖動往往容易導致企業(yè)將短期資金轉向長期投資,企業(yè)若不能及時緩解擴張與資金的矛盾,就會在擴張的過程中由于資金短缺陷入困難境地,甚至導致企業(yè)夭折。實踐中，管理者往往沒有重視這方面的問題。因為資金鏈的斷裂而導致企業(yè)失敗，表面看是問題的直接反映，其核心是企業(yè)缺乏管理財務風險和控制現(xiàn)金流的能力。

（二）人力資源問題

人力資源的概念是在上世紀末從美國引入的，在此之前，我國企業(yè)中的人事管理部門叫人事部。人力資源是指在一個國家或地區(qū)中，處于勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。

我國成長期民營企業(yè)人力資源管理中存在的人力資源管理機構缺位、人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏等問題。成長期的多數(shù)民營企業(yè)，只是單純的制定了長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標，只關注規(guī)模的擴張以及增加企業(yè)利潤，不重視甚至對人力資源規(guī)劃忽略。目前,我國多數(shù)民營企業(yè)在部門設置中沒有單獨的設置人力資源部,也沒有配備專門負責招聘的人員,而是由辦公室或行政部等部門兼任。另外，民營企業(yè)往往也不夠關注員工的培新開發(fā)問題，通用汽車公司前總經(jīng)理艾爾弗雷德·斯隆曾經(jīng)說過“把我的資產(chǎn)拿走吧——但是請把我公司的人才留給我，五年后，我將使拿走的一切失而復得?！痹俅?，企業(yè)家落后的“資本雇傭勞動力”觀念也是普遍存在的問題，認為員工和企業(yè)的關系只是勞動力的雇傭關系，很多民營企業(yè)家認為只要有高薪，市場上多的是優(yōu)秀人才，而沒有從思想意識上真正重視過人才和他們的人格尊嚴。加之民營企業(yè)任人唯親的用人方式，使優(yōu)秀人才難以真正融人民營企業(yè)，因此，員工通常持打工心態(tài)，只關心眼前利益，對企業(yè)沒有認同感和長期扎根的觀念。

（三）管理模式問題

我國目前的許多民營企業(yè)都選擇了家長式管理模式，管理體制主要表現(xiàn)為“家族”和“親緣化”特征，實行集權化領導、專制式?jīng)Q策，經(jīng)營者既是資產(chǎn)所有者，也是資產(chǎn)經(jīng)營者。當企業(yè)具備一定規(guī)模，家長式管理由于決策層和執(zhí)行層界限模糊，缺乏“糾偏”機制。民營企業(yè)家的局限性、隨意性往往易導致企業(yè)經(jīng)營決策失誤。同時，企業(yè)分配機制缺乏基本激勵效果，這就直接影響著工作效率，在業(yè)務情況不佳的情況下，本來大家該更積極努力做事，但是因為分配機制的問題導致大家都考慮的不是把業(yè)務做起來，而是一邊應付一邊找時機跳槽。家族式管理是指企業(yè)領導層的核心位置由同一家族成員擔任。經(jīng)營管理運作體系一般是通過血緣或嫡系紐帶維系，管理模式帶有濃厚的人治色彩。

對管理模式的重視不夠也是導致企業(yè)管理混亂的又一重要原因，企業(yè)的管理模式直接會影響到企業(yè)的生存和發(fā)展，由于我國民營企業(yè)家自身的文化和管理水平不高，他們往往對企業(yè)管理模式，甚至是企業(yè)自身的管理重視不夠，甚至有的民營企業(yè)家把過去機會叢生時取得成就，認為是自己管理得當，自己的管理水平高，從而盲目自大，聽不進去別人的意見，造成人才流失，從而阻礙企業(yè)的發(fā)展。

（四）不重視內部監(jiān)督與信息溝通

監(jiān)督是在企業(yè)經(jīng)營活動過程中評估政策、制度執(zhí)行情況的過程。企業(yè)應當根據(jù)規(guī)范及其配套辦法，制定內部控制監(jiān)督制度，明確內部審計機構或經(jīng)授權的其他監(jiān)督機構和其他內部機構在內部監(jiān)督中的職責權限，規(guī)范監(jiān)督的程序、方法和要求。然而，民營企業(yè)在其創(chuàng)業(yè)階段，為減少人員費用開支，基本不設置內部監(jiān)督部門，這就為企業(yè)的發(fā)展埋下了隱患。

另外，在成長期，雖然企業(yè)規(guī)模不斷擴大，但是受到企業(yè)文化，管理者思想素質的不同，在有效溝通上，往往會出現(xiàn)很多問題，信息的交流也不夠及時，信息不對稱經(jīng)常發(fā)生，往往是單向溝通而不是雙向。高層與員工之間互不理解，使員工不能很好地領悟企業(yè)成長期的政策、措施，不能很好地為企業(yè)服務。

三、加快成長期民營企業(yè)管理的對策

（一）高度重視企業(yè)資金管理

資金是企業(yè)的血液,資金鏈一旦斷裂將直接導致企業(yè)滅亡。從財務的角度來看,必須適當評估擴張的收益和風險,對企業(yè)的資金運動進行合理的安排,維持企業(yè)資金鏈的健康運轉，投資要面向市場，正確采用投資策略。企業(yè)財務戰(zhàn)略的主要任務就是在對現(xiàn)有的資金充分認識的基礎上,根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇企業(yè)的投資方向,調整企業(yè)內部財務結構,確定合適的融資渠道和方法,以最佳的資金利用效率來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。中小民營企業(yè)的成長過程充滿風險，民營企業(yè)要發(fā)展，關鍵是要穩(wěn)健理財，對風險程度大的項目，決策面臨不確定性的風險方案應主動回避，在實施風險方案的過程中，如出現(xiàn)嚴重偏離預期目標現(xiàn)象時，應及時調整或果斷終止方案的實施。盡可能采用中、短期投資模式，集中優(yōu)勢，專業(yè)經(jīng)營，加強投資項目的考察和論證，不斷優(yōu)化投資方案。另外，要抓住有利時機實現(xiàn)發(fā)展，擴大規(guī)模。當然，財力的積累和規(guī)模的擴大只能循序漸進地實現(xiàn)。在融資方面，采取多元化融資渠道，減少對銀行借款的依賴。

（二）建立完善的激勵機制

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,民營企業(yè)在市場經(jīng)濟初期所具有的機制優(yōu)勢有逐漸弱化的趨勢,企業(yè)達到一定規(guī)模后確實遇到諸多的發(fā)展瓶頸,其中一個關鍵的因素是人才的流失,嚴重影響和制約了民營企業(yè)的發(fā)展壯大。成長期是中小企業(yè)發(fā)展的關鍵，而核心員工是這一時期企業(yè)順利發(fā)展與否的關鍵資源。激勵機制是否科學，直接關系到企業(yè)核心人才的流失與否，關系到核心人才工作的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)在成長期要不斷地規(guī)范各種制度，激勵制度也要建立和完善。企業(yè)的激勵就是要正確引導員工的行為并朝向企業(yè)的預定目標，制度規(guī)范的強化作用就能達到此效果。將企業(yè)的成長與核心員工的職業(yè)成長緊緊相連，建立“利益共同體”。 管理者必須努力通過溝通與核心員工共同挖掘其最大的激勵因素，有條件可以制定可供選擇的激勵個性“套餐”。除物質獎勵外，還可以提供職業(yè)培訓、晉升機會、良好的工作氛圍等。它給予核心員工一定的選擇空間，滿足了不同的需要。另外，企業(yè)文化的激勵，可以有效的增強工作歸屬感。

（三）完善制度建設，建立制度監(jiān)管機構，實現(xiàn)制度化管理

建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式，減少家族式管理模式的影響。民營企業(yè)要真正建立起新的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，就要成立相應的制度監(jiān)管部門。對于成長期的民營企業(yè)來講，首先必須進行所有制改造，可借鑒先進的管理經(jīng)驗，結合自身的情況，逐漸建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。制度化的管理有利于規(guī)范員工行為，其間，應當設有專人監(jiān)管制度的落實執(zhí)行情況，循序漸進，干部起模范帶頭作用，各部門統(tǒng)一進行，在確定各項管理制度前，讓廣大基層管理者及員工積極參與到制度的建設中來，充分聽取他們的看法和建議，把合理化建議收錄到制度中，對員工的不合理建議進行充分解釋并予以駁回。在制度確立后，全員共同參與制度的執(zhí)行和維護，并根據(jù)社會、公司發(fā)展定期進行修訂。在制度化管理的過程中必須尊重員工，把員工看成是和管理者在人格上平等的個體來對待。另外，中國民營企業(yè)的制度轉換、管理模式的更替同時也依賴于民營企業(yè)家素質和人格的提升與完善。

（四）整頓正式溝通,注重非正式溝通

根據(jù)相關的研究表明，管理中有70%的錯誤是由于溝通所導致的，所以，要實行有效地管理，溝通是關鍵。當前國內眾多中小企業(yè)對企業(yè)管理缺乏有效地溝通，這主要體現(xiàn)在沒有良好的溝通渠道以及相應的溝通反饋機制。據(jù)調查顯示，國內90%的中小企業(yè)使用娛樂功能豐富的個人即時通訊，諸如QQ、MSN作為工作時的溝通工具。表面上看，這些個人即時通訊給企業(yè)交流帶來很大的便利，但從實際上來講，像QQ這類個人即時通訊缺乏企業(yè)專有的組織架構，與業(yè)務沒有內在關聯(lián)性，在溝通過程中無法體現(xiàn)企業(yè)管理需要的職能管理和權限分配，并不能夠滿足企業(yè)對于溝通管理的需求。

公司內部的溝通方式不外乎兩種:正式溝通和非正式溝通。所謂正式溝通,就是通過固有的組織結構按照規(guī)定的信息傳遞渠道進行的信息交流和傳達。這種溝通方式具有溝通效果好、易于保密、有較強的約束力等優(yōu)點,缺點是方式刻板、溝通速度較慢、缺乏相應的反饋和互動交流。非正式溝通,指的是通過正式溝通渠道以外的信息交流和傳達方式。在實際工作中公司員工往往會通過非正式渠道獲取和反饋大量信息,如果能夠對企業(yè)內部非正式的溝通渠道加以合理利用和引導,就可以幫助企業(yè)管理者獲得許多無法從正式渠道取得的信息。人際溝通是人們生活的一部分，是企業(yè)溝通的基礎,很多溝通發(fā)生障礙的原因就是溝通者這方面知識技巧的缺乏。所以由人力資源部安排對所有員工進行人際溝通知識的培訓,提高全體員工的人際溝通能力。領導在管理活動中的溝通,是領導藝術的一種。在該管理活動中很多溝通障礙是由于領導這方面能力的欠缺造成的。所以同樣由人力資源部安排對所有管理層進行此知識的培訓,提高全體管理層的溝通和領導能力，保證企業(yè)擁有溝通運轉良好的內部管理循環(huán)。

四、結語

成長期中的民營企業(yè)遇到的挑戰(zhàn)絕大多數(shù)是前進中的問題，前進中出現(xiàn)的問題要通過改革來解決，立足于企業(yè)實際不斷改革創(chuàng)新應該是解決問題的基本原則和出發(fā)點。隨著當前企業(yè)競爭日益激烈，環(huán)境不確定性急劇上升，我國民營企業(yè)正面臨戰(zhàn)略變革的嚴峻考驗，不同的民營企業(yè)在不同的發(fā)展階段，都會有最適合其發(fā)展的經(jīng)營模式，而企業(yè)的成長期就是企業(yè)戰(zhàn)略不斷變革過程的重要基點。在民營企業(yè)發(fā)展的初級階段，需要根據(jù)自身情況來選擇適合的企業(yè)經(jīng)營模式，在發(fā)展與戰(zhàn)略決策上，必須相輔相成，互相支持，這樣才能使企業(yè)的經(jīng)營管理模式更有效，使企業(yè)走上可持續(xù)發(fā)展的道路。

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2014-09-28

尹淑蕾（1987-），女，2011年10月畢業(yè)于瑞典布羅斯大學獲得碩士學位，主修管理科學與工程，2012年于齊魯師范學院就職至今。主要研究方向：市場營銷、管理學。

F272

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1008—3340（2015）01—0065—04