李 維

（中國石油天然氣管道局 國內(nèi)事業(yè)部，河北 廊坊 065000）

國有企業(yè)改革與管理活動的思考

李 維

（中國石油天然氣管道局 國內(nèi)事業(yè)部，河北 廊坊 065000）

管理手段提升是現(xiàn)代企業(yè)改革發(fā)展的戰(zhàn)略之一，也是企業(yè)管理活動的重要內(nèi)容，對企業(yè)管理活動的規(guī)范、質(zhì)量、水平、層次具有一定的促進作用。基于此，首先介紹了國有企業(yè)改革的情況，然后說明了國有企業(yè)改革與管理手段提升的關(guān)系、管理手段提升對企業(yè)管理的促進作用，最后提出了關(guān)于企業(yè)管理活動的幾點思考。

國有企業(yè)；管理手段；提升

1　國有企業(yè)改革

1.1改革的定義

改革是迎合戰(zhàn)略執(zhí)行需要而進行的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整。戰(zhàn)略執(zhí)行不一定要改革，但改革必須基于戰(zhàn)略布局。某些以“坐穩(wěn)江山”為戰(zhàn)略目標(biāo)的國有企業(yè)，戰(zhàn)略無重大變革的企業(yè)，只須處理制度設(shè)計與執(zhí)行之間關(guān)系的企業(yè)，小改而已，無以稱革；非基于戰(zhàn)略的改革，為改革而改革，目光短視，自損行為。

1.2改革的難點

改革是一個龐大的系統(tǒng)工程，某一方面大制度的變化，必然會牽扯到其他方面大制度的變化，相關(guān)的配套小制度也要跟著變化。大制度與大制度間的配合、大制度與小制度間的銜接難以掌握，改革者須具有高的創(chuàng)造力和組織力；最具挑戰(zhàn)的是打破既得利益集團的阻擾，不折不扣的貫徹下去，執(zhí)行者須具有高的理解力和意志力。

1.3國有企業(yè)改革的現(xiàn)狀

深層的體制改革企業(yè)自身難以實現(xiàn)，須有上層的鼎力支撐；表層的機制改革同樣艱難，會受到既得利益集團的重重阻攔。國有企業(yè)的改革一般都以頭破血流，失敗告終。

2　管理手段提升

2.1改革與管理手段提升的關(guān)系

管理手段提升是國有企業(yè)改革發(fā)展的戰(zhàn)略之一。國有企業(yè)改革成功，離不開管理手段提升發(fā)揮的巨大作用；國有企業(yè)改革失敗，依然要繼續(xù)提升管理手段，以求繼續(xù)發(fā)展。既然難以實現(xiàn)體制改革和機制改革，大多數(shù)國有企業(yè)保守選擇了始終要做的管理手段提升，反而不再施行改革的宏圖大業(yè)。相比改革，管理手段提升阻擾小，簡單易操作，也能有所成效。

2.2管理手段提升的內(nèi)容

管理活動包含制定計劃和政策、發(fā)布命令和指令、組織協(xié)調(diào)和溝通、監(jiān)督執(zhí)行和控制、效果反饋和調(diào)整。管理手段提升是管理活動的內(nèi)容之一，即精細化、信息化、制度重建、流程再造、績效考核等。

2.3精細化管理

選擇性地梳理、再造某些制度和流程，完善、修訂、詳盡這些制度和流程，還要針對某些具體項目制定工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）和成本分解結(jié)構(gòu)（CBS），讓管理有章可循、有據(jù)可依。

2.4信息化管理

以精細化管理的成果為基礎(chǔ)，從頂層設(shè)計、總體規(guī)劃、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等方面做出統(tǒng)一的要求，使各項業(yè)務(wù)的內(nèi)容和流程都包括在信息化系統(tǒng)之中，使各項業(yè)務(wù)規(guī)范化、制度化，更方便快捷、順暢、透明。

2.5績效考核管理

建立各項工作和人員的績效考核機制，層層落實各項工作的責(zé)任部門和人員，把責(zé)任傳遞到各級領(lǐng)導(dǎo)和全體員工，將績效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬分配和晉升通道，激勵員工更積極的為企業(yè)服務(wù)。

3　企業(yè)管理的問題和建議

（1）盲目擴張。存在行業(yè)周期性特點的國有企業(yè)，不應(yīng)在高峰時盲目擴規(guī)模、鋪攤子，一旦處于低谷很難減成本、裁人員，反而越陷越深。企業(yè)不應(yīng)只看一時的利潤，應(yīng)看重長遠、穩(wěn)定、持續(xù)的盈利。企業(yè)要是擁有與眾不同的核心競爭力，何愁持續(xù)盈利。

（2）企業(yè)發(fā)展的終極目標(biāo)是人的發(fā)展。企業(yè)盈利了，但人沒有發(fā)展，并不說明企業(yè)發(fā)展了。人的發(fā)展既包括企業(yè)內(nèi)部的人，也包括企業(yè)外部的人；既包括人的物質(zhì)滿足，也包括人的精神滿足。若企業(yè)發(fā)展不能遍及外部，至少不能以犧牲外部為代價。若企業(yè)發(fā)展只能使人的物質(zhì)得到滿足，至少不能對人的精神造成創(chuàng)傷。

（3）政策制定應(yīng)謹(jǐn)慎。不能只考慮目的和效果，還應(yīng)深入分析可能直接導(dǎo)致的后果和間接造成的影響。任何制度都會滲入管理者的價值觀、理念和信仰，而這些“偏見”又可能造成始料未及的結(jié)果或方向性錯誤。

（4）精細化，不是事無巨細。不是編制完備的制度和流程來限制員工，而是取其精華去其糟粕，變精變少的同時，把僅剩的、最有必要的制度和流程變細，以此來規(guī)范員工，其他的事情交由員工去發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造力。管理者減少管理，去建設(shè)企業(yè)文化和習(xí)慣，激勵、籠絡(luò)員工，絕對比強制、限制更有效。

（5）高端是使自身處于行業(yè)主導(dǎo)地位、領(lǐng)先地位的行為。這種行為可以是權(quán)力賦予，可以是科技創(chuàng)新，可以是管理創(chuàng)新，可以是特色文化，也可以是融資運作。越來越多的世界強企把資源投入到科技和文化，科技有產(chǎn)權(quán)保護，文化經(jīng)歷史沉淀，這兩者不易被模仿，而管理和融資可以通過學(xué)習(xí)或挖人立即習(xí)得。

（6）真正的高端管理是“戰(zhàn)略管理”和“管理創(chuàng)新”。盯人盯事、組織協(xié)調(diào)、搞公關(guān)拉關(guān)系雖不易，但始終是低檔次管理活動。高端管理者應(yīng)博學(xué)多才：深刻的專業(yè)知識；會經(jīng)濟學(xué)、運籌學(xué)、博弈論等；能敏銳抓住矛盾點并用數(shù)據(jù)模型分析；能獨立思考管理理念和方法創(chuàng)新；能有大視野去宏觀思考規(guī)劃前景。

（7）管理者應(yīng)該多角度思考問題。哪些管理需要“粗放”，留下想象空間；哪些管理需要精細，嚴(yán)格規(guī)范控制；哪些信息需要“分散”，保證專業(yè)效率；哪些信息需要集約，方便全盤決策；哪些思路需要改變，尋求新的出路；哪些思路需要發(fā)揚，堅定穩(wěn)步向前；哪些方面需要摒棄，排除發(fā)展障礙；哪些方面需要側(cè)重，引領(lǐng)強化戰(zhàn)略。

（8）加強基層管理。基層管理不僅是管理重心下沉，機構(gòu)和人員下沉，加大資源投入和監(jiān)管頻率，建立員工滿意的制度和文化，更重要的是公正對待每一名員工，改善生活條件和精神面貌，讓員工時刻感受到企業(yè)和家庭的溫暖，充滿對生活和未來的信心。這樣，員工才會愛惜生命和企業(yè)，自覺遵守制度，甚至創(chuàng)新制度。

4　結(jié)　語

國有企業(yè)管理手段提升仍有很大發(fā)展空間，還有很多工作可以做。本文提出的企業(yè)改革和管理活動諸多問題如能深入思考并一一解決，將會對企業(yè)管理的質(zhì)量和水平起到巨大促進作用。

10.3969/j.issn.1673-0194.2015.02.080

F276.1

A

1673-0194（2015）02-0107-01

2014-12-28