鄭 紅

高校專項資金是指由財政部門撥付的除基本支出以外的，用于高校完成特定工作和事業(yè)發(fā)展目標(biāo)而下達(dá)的資金。它是針對某一特定用途的資金，具有主題目標(biāo)明確、資金數(shù)額較大、約定時間限制、實行?？顚Ｓ?、需要追蹤問效等特點。根據(jù)規(guī)定，高校專項資金應(yīng)實行項目管理，即要對高校專項資金從立項、實施到完工進(jìn)行全過程的監(jiān)督和控制。但目前，我國許多高校的專項資金管理還很薄弱，僅在會計核算方式上采用專戶核算，卻忽視了對資金使用過程的控制與管理，從而直接影響了專項資金的使用效率和質(zhì)量。

一、專項資金管理中存在的問題

目前，由于專項資金申請困難，因此許多高校非常重視項目申報，卻忽視了資金的使用與管理，造成擠占挪用情況嚴(yán)重，資金使用效率低下。例如，有的高校存在項目可行性論證不嚴(yán)密、項目重復(fù)申報、資金預(yù)算方案模糊、資產(chǎn)重復(fù)購置等現(xiàn)象。專項資金的監(jiān)督力差，預(yù)算執(zhí)行無力，常被高校日常公用經(jīng)費擠占挪用。許多高校缺乏績效評價意識，在項目完結(jié)時僅以一份專項資金決算報告交差，而對于項目的預(yù)期效果、購置設(shè)備的使用率等方面不予關(guān)注，資產(chǎn)閑置率高，甚至存在專項設(shè)備購入幾年都不拆包裝的情況，出現(xiàn)專項資金困難與損失浪費并存的怪現(xiàn)象。

二、TQM理論應(yīng)用于專項資金管理的適用性

全面質(zhì)量管理（TQM—Total Quality Management）是指一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達(dá)到長期成功的管理途徑。TQM理論認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量形成于產(chǎn)品全過程，因此質(zhì)量體系應(yīng)貫穿于質(zhì)量形成的全過程。在實現(xiàn)方法上，TQM使用PDCA循環(huán)運行模式，即P（Plan）— 計劃；D（Do）— 執(zhí)行；C（Check）— 檢查；A（Action）—處理。TQM所制定的計劃和目標(biāo)是結(jié)合組織自身制定的自我約束的管理體制，其檢查方主要是組織的內(nèi)部人員，檢查方法是考核和評價。TQM作業(yè)只限于一次，目標(biāo)實現(xiàn)后，管理活動也就結(jié)束了。高校的專項資金管理也具有以上特征，因此將TQM理論應(yīng)用于專項資金的管理中具有重要的借鑒價值。

三、運用TQM理論構(gòu)建專項資金管理體系

根據(jù)全面質(zhì)量管理原則構(gòu)建的專項資金管理體系是對每筆資金的使用質(zhì)量進(jìn)行全面的、系統(tǒng)的、全過程的管理和控制，主要包括立項的科學(xué)性、資金使用計劃的合理性、資金申請的可行性、資金使用過程的遵行性、實施過程的檢查與控制以及資金使用效果的評價及改進(jìn)措施等環(huán)節(jié)。高?？梢猿闪ｉT的專項管理部門，對每個項目都實行單獨的項目管理，對每個管理階段的同類事項都建立通用的工作模板和相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)PDCA循環(huán)方法，專項資金管理體系可分為四個階段，即立項階段、執(zhí)行階段、使用過程的檢查與控制階段和績效評價階段。

1.立項階段

根據(jù)TQM理論，立項階段是整個專項資金管理的基礎(chǔ)性階段。專項管理部門應(yīng)充分了解學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)及戰(zhàn)略優(yōu)勢，研究行業(yè)及地區(qū)發(fā)展需求，調(diào)查項目實施單位所申請項目的管理目標(biāo)、發(fā)展?fàn)顩r、業(yè)務(wù)流程、技術(shù)條件、資源配置及立項價值等背景信息，做好項目的策劃與設(shè)計，并組織項目實施單位、主管部門、財務(wù)部門及相關(guān)專家等全員參與編制項目設(shè)計方案。項目設(shè)計方案初步編制完成后，還應(yīng)邀請校外專家對立項方案進(jìn)行評審，著力于立項的科學(xué)性、預(yù)算安排的合理性、資金申請的可行性等方面，及時發(fā)現(xiàn)方案設(shè)計中的問題和不足，加以調(diào)整和改進(jìn)，提高立項方案的科學(xué)性、效益性和可操作性。立項階段的過程管理應(yīng)有質(zhì)量記錄，包括文字、數(shù)字、表格等形式，對專項資金申請的過程和結(jié)果進(jìn)行記載，如立項申請書、可行性分析報告、預(yù)算方案、項目操作規(guī)范、可利用資源調(diào)查表、相關(guān)或類似項目調(diào)查表、時間及流程確認(rèn)書、專家反饋意見信息表、資金落實情況確認(rèn)書等。通過制定統(tǒng)一的操作流程、實施方案等工作模板的形式，達(dá)到作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，從而減少重復(fù)性的管理行為，縮減專項資金的申請時間，也可以提升資金申請的成功率。

2.執(zhí)行階段

項目的執(zhí)行過程也就是專項資金的使用過程，是專項資金管理中最重要的階段。專項立項之后，專項管理部門應(yīng)針對該項目成立項目實施小組，并對實施小組全體成員開展前期培訓(xùn)。項目實施小組應(yīng)按照專項設(shè)計方案開展工作，明確專項執(zhí)行過程中各個工作步驟及作業(yè)程序，負(fù)責(zé)本項目資金的管理與使用。實施小組中全體成員都應(yīng)遵循統(tǒng)一的操作流程、控制要素和工作要求，完成各自職責(zé)和權(quán)限范圍內(nèi)的工作任務(wù)，實現(xiàn)專項實施全程規(guī)范化管理。同時將項目實施小組的每名成員還應(yīng)對照工作模板和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)開展工作，做好工作記錄，嚴(yán)格按照專項資金安排執(zhí)行。年末應(yīng)及時對賬，對照預(yù)算及使用情況結(jié)轉(zhuǎn)未完資金。項目完成后應(yīng)及時申請結(jié)項，做好專項資金的結(jié)余處理，注銷賬戶。把握住專項實施過程中的每一個節(jié)點，保證項目執(zhí)行的質(zhì)量，才能保證專項資金的使用質(zhì)量，從而提高資金的使用效益。

3.檢查與控制階段

在項目執(zhí)行過程中，專項管理部門應(yīng)組織獨立于項目實施小組之外的審計部門、項目使用單位及相關(guān)專家組成檢查組，通過信息化手段或?qū)嵉貦z查等方法，同步審查專項資金的執(zhí)行情況、資金使用進(jìn)度及專項資金使用范圍等方面。當(dāng)然，檢查與控制的范圍不應(yīng)僅包括專項資金的使用是否按程序?qū)徟?、預(yù)算執(zhí)行率高低、項目支出是否超范圍，還應(yīng)包括預(yù)算安排是否合理、項目內(nèi)容調(diào)整是否經(jīng)過評審及審批，專項資金預(yù)算調(diào)整是否及時準(zhǔn)確。專項資金使用過程有沒有相應(yīng)的記錄和說明，是否按規(guī)定檢查工作記錄。項目完成時，是否按要求結(jié)項，是否按規(guī)定處理結(jié)余資金并銷戶。檢查中，如果發(fā)現(xiàn)沒有按規(guī)定及預(yù)算安排執(zhí)行或執(zhí)行不利的項目，專項管理部門應(yīng)書面通知項目實施小組進(jìn)行整改。

4.績效評價階段

專項資金的績效評價不應(yīng)僅限于依據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)計算是否超預(yù)算、是否履行審批手續(xù)、經(jīng)費報銷有無擠占挪用情況。專項管理部門應(yīng)先組織項目實施小組進(jìn)行自我評估，及時總結(jié)工作中的經(jīng)驗和不足，并對項目組成員的履職情況進(jìn)行綜合評價。然后，組織項目實施小組以外的專家、使用單位、審計及財務(wù)人員，對項目目標(biāo)的完成情況及專項資金的使用情況進(jìn)行綜合評估。通過對項目完成的及時性、專項資金落實的時限、資金的配套情況、預(yù)算方案的偏離程度、資金的結(jié)余率及對已有資產(chǎn)的利用率、新購置資產(chǎn)的閑置率等指標(biāo)建立通用的工作模板，對資金使用的經(jīng)濟(jì)性、效益性、效果性進(jìn)行客觀的、全面的評價。同時，要注重績效評價結(jié)果的應(yīng)用，建立專項資金的績效評價激勵和約束機(jī)制，對于資金使用效率低、出現(xiàn)資產(chǎn)閑置的單位可以減少或提前收回項目資金；對于有效利用現(xiàn)有資產(chǎn)或節(jié)約使用資金的單位給予一定的獎勵。并將績效評價結(jié)果與以后項目的申請、審批等各環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，從而不斷提高專項資金的使用效益。

[1]劉曉玲.高校專項資金核算探討[J].教育財會研究,2011,(2).

[2]郜林平,朱景輝.高校專項資金核算與監(jiān)管體系研究[J].經(jīng)濟(jì)與管理,2012,(8).