韋斯利·伍茲+陳致中

對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們的責(zé)任并不是管理工作流程，而是有效管理那些負(fù)責(zé)工作流程的人，從而培育出其他崗位上的領(lǐng)導(dǎo)者。這兩者間微妙的差別，決定了領(lǐng)導(dǎo)者能在多大程度上產(chǎn)生影響力，并收獲績效。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的工作重點，不應(yīng)該放在如何改進(jìn)工作流程上，而應(yīng)該放在如何塑造良好的環(huán)境，促進(jìn)員工和組織的成長與創(chuàng)新上，讓下屬在自己的領(lǐng)域內(nèi)制定計劃、創(chuàng)造效益。

植物的生長并不需要人給它定“程序”，只要有適量的水和陽光，它就會以自己的方式成長起來。與此相似，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的時間和精力應(yīng)該花在為員工創(chuàng)造良好的環(huán)境與氛圍上，讓員工有合適的成長與創(chuàng)新土壤，讓創(chuàng)新成為組織日常程序的一部分。

創(chuàng)造合適的氛圍

其實，員工天生就擁有創(chuàng)新的基因，但不良的環(huán)境卻可能扼殺他們的成長與創(chuàng)造力。因此，在組織中創(chuàng)造合適的環(huán)境與工作氛圍極其重要。領(lǐng)導(dǎo)者可以從改變自身的心智模式做起。某種程度上，領(lǐng)導(dǎo)者的思維將會決定組織的方方面面；組織的成功或失敗，背后多半都可以歸結(jié)到領(lǐng)導(dǎo)者（或者領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊）塑造出的環(huán)境上。

有趣的是，許多領(lǐng)導(dǎo)者宣稱自己的組織非常重視效能和創(chuàng)新；但實際上，僅僅在口頭上重視是不夠的。在大多數(shù)消費產(chǎn)品企業(yè)，如果你訪談公司領(lǐng)導(dǎo)，幾乎都會聽到他們說：“我們以顧客為本，致力于做到超出顧客期望?！比欢渲胁簧俟緦嶋H上都爆發(fā)過不小的顧客信任危機或消費者投訴事件。關(guān)鍵在于，“超出顧客期望”不能只是一句口號，這些目標(biāo)和價值觀，必須明確地融入到組織的日常運營當(dāng)中才行。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須設(shè)定好公司目標(biāo)和價值觀的優(yōu)先順序。如果認(rèn)為“效能”和“創(chuàng)新”是最重要的目標(biāo)，那么你必須展現(xiàn)對它們的足夠重視。在每一次會議、講話、員工大會，以及其他任何的溝通場合，都要不斷強調(diào)這些價值觀的重要性。

鼓勵自主性

員工的自主性表現(xiàn)在，他們能夠通過自己的知識和技能來創(chuàng)造性地解決問題、改善流程，而不僅僅是在上級指導(dǎo)下，亦步亦趨地完成工作。

你應(yīng)該采用結(jié)構(gòu)化自主（structured autonomy）的方式，給員工提供結(jié)構(gòu)化的基本框架或指引，告訴他們工作的范圍和自主決策的疆界。

1.對員工詳細(xì)解釋該項目的意義，以及為何要進(jìn)行這個項目。

2.解釋該項目的重要性。當(dāng)員工不僅知其然，也知其所以然，了解一個項目對組織的重要性后，一般而言，你就不需要再給他們事無巨細(xì)地指導(dǎo)了——員工的積極性已經(jīng)被調(diào)動起來。

3.解釋該項目與組織的愿景、使命之間的關(guān)系。

4.清楚地說明項目的績效目標(biāo)，以及有哪些利益相關(guān)者會關(guān)注該項目。

5.定出明確的項目期限。

注意，在上述步驟中，并不需要告訴員工“該怎么做”。一旦你明確告訴員工完成項目的具體方法和細(xì)節(jié)，就等于扼殺了員工的創(chuàng)造力。這樣一來，員工將會把精力集中在滿足你的細(xì)部要求上，而非創(chuàng)造性地思考和解決問題。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的責(zé)任并不是事無巨細(xì)地告訴員工“該怎么做”。相反，你的職責(zé)是為員工創(chuàng)造一個有彈性的框架和相對寬松的環(huán)境，讓他們用自己的方式來創(chuàng)新性地完成任務(wù)。

界定人格類型

領(lǐng)導(dǎo)者想塑造出有利于成長和創(chuàng)新的環(huán)境，另一個關(guān)鍵要點在于，領(lǐng)導(dǎo)者必須了解員工的人格類型。這是提升管理有效性的一個重要卻經(jīng)常被忽略的方面。

想象一下，你把一株生長良好的熱帶植物，從加勒比海沿岸移植到北美洲的北部，會如何呢？很顯然，即使你給予它足夠的陽光、水分和土壤，這株熱帶植物也很難長得好，原因很簡單：這個環(huán)境根本不適合它。參考這個例子，請考慮兩點：你的員工所從事的工作，與他的人格特質(zhì)是否匹配？其次，有些員工是否經(jīng)常與其他員工產(chǎn)生沖突？

有時候，沖突并不全然是員工本身的錯，而是不同的人格特質(zhì)所導(dǎo)致。想了解員工的人格類型其實不難，你可以請員工們填寫人格評估量表（例如大五人格測試等）。根據(jù)評估所得的數(shù)據(jù)，看看某些員工是否更適合與其他人共事，或者是否在不同的崗位上更能發(fā)光發(fā)熱。

就像植物的例子一樣，我們不能簡單地把員工定義為“壞員工”，人必須在適合自己的崗位上工作，才能發(fā)揮全部的能量。如果因為崗位的不匹配，而讓原本出色的員工變得平庸，無疑是極為可惜的事。

管理好遠(yuǎn)程團(tuán)隊

想創(chuàng)造出一個富有效能和創(chuàng)新能力的團(tuán)隊，并不簡單。如果你所管理的是虛擬團(tuán)隊（virtual team）或遠(yuǎn)程團(tuán)隊（remote team），難度無疑又增大了不少。想要有效管理遠(yuǎn)程團(tuán)隊，需要做到以下三點：

首先，不要把他們當(dāng)成“虛擬”員工。你應(yīng)該把他們和其他員工一視同仁，只不過他們在其他地方工作罷了。這在心理學(xué)上有著微妙的差別：如果員工被視為“虛擬”員工，他們往往就會被有意無意地摒除在公司會議、備忘錄、群發(fā)郵件等傳播渠道之外。他們可能會被其他員工視為“外部人”，就像外部供應(yīng)商那樣，而不被視為公司的一份子。

其次，為了提高遠(yuǎn)程團(tuán)隊之間的溝通效率，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該建立有效的內(nèi)部溝通和分享平臺。這些溝通平臺就像社交網(wǎng)站一樣，員工可以隨時在上面分享項目進(jìn)展、討論相關(guān)話題，并上傳文檔。在這樣的溝通模式下，距離不再是問題。除了社交網(wǎng)站之外，還可以通過免費的視頻會議工具，讓遠(yuǎn)程員工能夠和你及其他員工面對面地交流。

最后，不管科技如何進(jìn)步，遠(yuǎn)程員工終究難以享受到和內(nèi)部員工一模一樣的福利，諸如聚餐、生日宴會、頒獎典禮、公司旅游等。為了彌補這一缺憾，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為遠(yuǎn)程團(tuán)隊建立一套特殊的獎勵系統(tǒng)，遠(yuǎn)程員工所能夠獲得的獎勵和福利，應(yīng)該與總部員工所獲得的東西等價。這也能展現(xiàn)公司對遠(yuǎn)程團(tuán)隊成員的重視和贊賞。

對于領(lǐng)導(dǎo)而言，一旦有利于員工成長和創(chuàng)新的環(huán)境氛圍得以形成，領(lǐng)導(dǎo)者花在指導(dǎo)和挽留員工上的心力應(yīng)該會減少很多，從而能夠有更多時間專注公司成長等戰(zhàn)略性議題。

（本文編譯自T+D，現(xiàn)已更名為TD）endprint