趙延新

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淺談銷售分公司財務控制問題

趙延新

摘要：銷售分公司作為一個相對獨立的單位，其必定以追求銷售量、獲取最大銷售利潤為業(yè)務重點，這不僅符合成立銷售分公司的目的，也符合每個銷售員追求自身利益的目的。但有時，銷售部門因為過于追求利潤，而不計成本的投入了太多的人力、物力，造成成本的增加、資金流占用等問題。

關鍵詞：銷售分公司；財務控制；監(jiān)督；利益最大化

隨著企業(yè)的發(fā)展和業(yè)務的擴張，為了促進銷售能夠多地區(qū)全面性的鋪開，許多企業(yè)會根據其實際需要設立銷售分公司。這是一種新型的市場管理模式，其在組織、效益和功能上都同企業(yè)有所區(qū)別。雖然銷售分公司的設立對企業(yè)的發(fā)展大有裨益，但對其的管理卻成為了諸多企業(yè)迫切需要解決的難題。其中，對銷售分公司財務環(huán)節(jié)的控制最為主要與關鍵，這是由財務控制的本質和功能所決定的。

一、財務控制的含義

財務控制是指在企業(yè)的官僚等級結構中上級依照相關法規(guī)、制度和契約從財務角度對下級實施的管控，主要內容包括審批下級提出的預算方案，監(jiān)督下級對預算的執(zhí)行情況，以及對下級的業(yè)績進行評價并按此分配報酬，其同時具備監(jiān)督、調整、評價和考核等功能。

二、銷售分公司財務控制目標的設定

任何企業(yè)的成立與經營都是以盈利為出發(fā)點的，因此對其的監(jiān)督與管控也都會從財務控制環(huán)節(jié)出發(fā)。而財務控制的目標就是希望通過對財務活動及行為的監(jiān)督、調整和評價，保障企業(yè)財務目標的達成。而企業(yè)總部同銷售分公司在組織機構、功能和管理制度等方面均存在差異，但在財務目標上又保持相對的一致性，因此在對兩者的財務控制目標設定上不僅存在差異，也具備相似的統(tǒng)一性。

從統(tǒng)一性來看，企業(yè)財務的最大目標就是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，因此對財務進行控制的目的就是希望通過以管控財務活動及執(zhí)行的方法，高效使用企業(yè)資產，讓其在投入最少的前提下，獲得最大的收益，從而完成財務目標的達成。而銷售分公司的財務目標是同企業(yè)保持一致的，都是為了謀求企業(yè)價值的最大化，這也正是當初設立銷售分公司的目的所在。沒有企業(yè)的發(fā)展與擴張，就不會有銷售分公司的誕生，因此其發(fā)展需要始終依附著企業(yè)的發(fā)展狀況。

從差異性來看，銷售分公司作為一個相對獨立的單位，其必定以追求銷售量、獲取最大銷售利潤為業(yè)務重點，這不僅符合成立銷售分公司的目的，也符合每個銷售員追求自身利益的目的。但有時，銷售部門因為過于追求利潤，而不計成本的投入了太多的人力、物力，造成成本的增加、資金流占用等問題，這就同企業(yè)財務控制目的產生了差異。

三、銷售分公司財務控制模式的確立

企業(yè)對財務控制制度的制定需要特別注意，切勿因為太過嚴苛而使企業(yè)失去競爭活力，也不能因為太多寬松而造成企業(yè)財力的散失，危及到公司的正常運作及資金安全。目前，常用的企業(yè)與分公司的財務控制模式有以下三種：集權式、分權式、集權與分權并行。銷售分公司作為結構相對單一的分公司，集權式的財務控制模式顯得更為適宜。因為，企業(yè)總部可以作為財務控制的主體，對整個銷售環(huán)節(jié)的財務內容進行審核和監(jiān)督，避免其為了追求一時利益，增加了企業(yè)額外的花銷，或因為決策的不嚴密造成整個企業(yè)業(yè)務的癱瘓。在對銷售分公司財務控制方面，還要特別注意對銷售員報酬的計算方式，必須將其收入的高低同公司收益的高低掛鉤，鼓勵其以最少的成本為公司謀求最大利益。

四、銷售分公司財務控制的具體措施

1.建立組織控制制度，增強對財務的管控力

建立授權審批制度，對銷售分公司的經理、主管或相關領導人員賦予對財務的監(jiān)督和管控權，讓其能夠在職權范圍內決定銷售環(huán)節(jié)中財務相關的事宜，并對決策內容的后果負責。

建立人員委派和培訓機制。分公司財務人員可以由集團總部統(tǒng)一委派從而保持其獨立性，在財務專業(yè)業(yè)務上接受集團財務的管理，日常行政上接受駐地分公司負責人的管理。同時，由于財務的專業(yè)度要求，定期的專業(yè)培訓就顯得格外重要，分公司的負責人或相關權責人員需按時參加總部的集體培訓，了解企業(yè)的最新決策、發(fā)展方向和財務相關要求及安排，確保其在分公司決策的準確性。

2.建立預算考核制度，確保財務的執(zhí)行力

在制定預算時，先由分公司根據自身經營狀況提出申請，待總公司審核批準后方可執(zhí)行，總公司在審核的過程中也需從多方面考慮，切勿通過主觀臆斷盲目判斷，挫傷銷售分公司的積極性。在具體實施的過程中還要不斷的將經營狀況與預算的差異進行分析、調查。找出產生差異的原因，具體詳盡地上報總部，以便其快速想出對策，對預算進行及時的糾正和調整。

此外，還要建立相應的考核機制，對分公司的業(yè)績進行定期的績效考核。業(yè)績指標通常包括：銷售收入、凈利潤、成本費用、現(xiàn)金流、預算完成情況等方面，這些方面在評分的比例設置上也應有所區(qū)別，以制定出最科學、最合理的評定標準?？冃Э己说淖罱K得分將與銷售分公司人員的薪資直接掛鉤，獎優(yōu)罰劣，激勵員工盡心、努力的工作。

3.建立會計核算、財務信息化與資金管理的集成制度，確保財務的統(tǒng)一管理

首先，建立統(tǒng)一的會計核算、信息化系統(tǒng)、資金管理制度。其次，隨著信息化、網絡、金融收付系統(tǒng)等的高度發(fā)展，可以充分考慮在企業(yè)總部和分公司之間將三者集成。例如：以ERP系統(tǒng)為核心載體將會計核算流程、模式固化在ERP信息系統(tǒng)中，將網銀收支系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)集成，三位合一更能有效加強控制力度，這樣，既有利于總部對財務信息的匯總，對企業(yè)財務的全體概況進行分析、核算。同時，因為系統(tǒng)管理的最高權限上收于集團總部，這會避免考核中出現(xiàn)標準不統(tǒng)一、數據信息不吻合、對比分析失去意義等情況，提高總部工作效率。

4.建立審計監(jiān)督制度，確保財務的真實性

為確保企業(yè)總部對分公司的財務監(jiān)管，需定期對銷售分公司進行財務審計，主要針對其合理性、合法性、準確性、有效性進行考核。這樣能夠有效避免分公司內部隱私舞弊、損公肥私現(xiàn)象的發(fā)生，讓分公司的運行能夠處在一個良性、健康的環(huán)境中。

成立銷售分公司是企業(yè)擴張的正確決策，有利于拉近企業(yè)同市場的距離，獲得更直接更精準的銷售建議。而對銷售分公司的管控是否妥當，則直接關系著市場占有率的高低、品牌認可度的優(yōu)良和品牌價值的升降與否。在對銷售分公司的控制中又以財務控制最為重要，企業(yè)總部應從制度的制定、人員的培訓、權責的劃分、利益的掛鉤、實時的監(jiān)督與定期的審查幾方面著手，使分公司財務目標緊跟總公司的財務目標發(fā)展。

參考文獻：

[1]張曼.銷售分公司財務控制問題探討[J].湖南科技學院學報，2010；6:146.

[2]王玉敏.構建銷售分公司財務控制方法體系的四途徑[J].中國核工業(yè)，2014；2:49.

（作者單位：迅達科技集團股份有限公司）