劉森林

摘 要：通過(guò)對(duì)比美國(guó)和日本典型家族企業(yè)，指出了我國(guó)家族企業(yè)傳承機(jī)制上的問(wèn)題，提出了對(duì)于中國(guó)式家族企業(yè)繼承機(jī)制設(shè)計(jì)上需要注意的問(wèn)題，并進(jìn)行了簡(jiǎn)要的探討。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè);繼承機(jī)制

家族企業(yè)是企業(yè)的一種組織形態(tài)，它既古老又短暫。從企業(yè)形態(tài)角度來(lái)說(shuō)，家族企業(yè)的歷史非常悠久。而從生命周期的角度來(lái)說(shuō)，它又非常短暫。我們耳熟能詳?shù)木褪羌易迤髽I(yè)往往都“富不過(guò)三代”。從這點(diǎn)來(lái)說(shuō)，中國(guó)式家族企業(yè)體現(xiàn)的更為明顯。

家族企業(yè)是一種相當(dāng)古老的企業(yè)形式，在美國(guó)已經(jīng)誕生了將近400年，并且迄今為止依舊對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)起著不可忽視的作用。美國(guó)歷史上也有許多赫赫有名的大型家族掌控著美國(guó)的各個(gè)經(jīng)濟(jì)命脈，如洛克菲勒家族，沃爾頓家族，摩根家族等。而在中國(guó)，改革開放以來(lái)，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)有了翻天覆地的增長(zhǎng)，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐漸取代了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，民營(yíng)企業(yè)發(fā)展異常迅猛，成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)最主要的推動(dòng)力量。由于歷史、文化、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等各個(gè)方面的原因，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)絕大多數(shù)是家族制企業(yè)。在當(dāng)前中國(guó)，以家族模式來(lái)控制治理企業(yè)的方式在民營(yíng)經(jīng)濟(jì)體中依然會(huì)在可預(yù)見的將來(lái)占主流地位。如今，中國(guó)的大部分家族企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了三十多年的發(fā)展，開始的企業(yè)創(chuàng)始人逐漸開始或已經(jīng)進(jìn)入退休年齡。很多家族企業(yè)開始或即將面臨傳承與換代。因此，對(duì)家族企業(yè)問(wèn)題的研究，具有很重要的現(xiàn)實(shí)意義。

很多人都有一個(gè)很直觀的感覺，那就是進(jìn)入到新千年以來(lái)，報(bào)紙雜志等媒體上對(duì)于民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人退休或者歸隱幕后、新人上位的報(bào)道逐漸多了起來(lái)，我國(guó)似乎已經(jīng)開始進(jìn)入了家族企業(yè)換代非常頻繁的時(shí)期。事實(shí)也確實(shí)如此。

既然我國(guó)現(xiàn)存的繼承機(jī)制或多或少的有著這樣那樣的不足，尚沒有形成一套具有普遍適用性的繼承機(jī)制，那我們是否可以直接將歐美日已經(jīng)發(fā)展的非常成熟的家族企業(yè)的傳承模式直接拿到中國(guó)來(lái)呢？想要得出結(jié)論，先來(lái)看一下發(fā)達(dá)國(guó)家中比較具有代表性的美國(guó)和日本的家族企業(yè)的繼承機(jī)制。

美國(guó)的家族企業(yè)發(fā)展歷史十分悠久，比如著名的杜邦公司創(chuàng)建于1802年，距今已有212年的歷史了。而成立于1903年的福特公司在上百年的歷史中，經(jīng)歷了一代又一代的家族傳承。顯而易見的是，美國(guó)的家族企業(yè)相比那些非家族企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更具競(jìng)爭(zhēng)力。美國(guó)同樣是家族內(nèi)部任用與聘用職業(yè)經(jīng)理人相結(jié)合的模式，同樣是以家族內(nèi)部傳承為主。所不同的是，美國(guó)的大型家族企業(yè)非常注意接班人的培養(yǎng)，都會(huì)拿出專門的經(jīng)費(fèi)甚至在董事會(huì)設(shè)立“高官人員聘用委員會(huì)”專門負(fù)責(zé)對(duì)高層管理人員的挑選和培養(yǎng)。同時(shí)，美國(guó)的一些家族企業(yè)甚至?xí)刚?qǐng)專業(yè)公司參與對(duì)接班人的培養(yǎng)。讓專業(yè)公司幫助挑選出有潛力的接班人，制定培養(yǎng)路徑，同時(shí)物色外部機(jī)構(gòu)的候選人作為比較標(biāo)桿或者補(bǔ)充。

實(shí)際上，美國(guó)家族企業(yè)比較傾向于在公司持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展時(shí)，從內(nèi)部遴選接班人，而當(dāng)公司處于危機(jī)之中時(shí)，則從外部挑選職業(yè)經(jīng)理人來(lái)?yè)?dān)任CEO。據(jù)統(tǒng)計(jì)：在美國(guó)，通過(guò)聘任家族外職業(yè)經(jīng)理人來(lái)?yè)?dān)任企業(yè)CEO的家族企業(yè)的比例并不算高。那么，這一途徑獲得的滿意度又是什么樣的情況呢？以下的一組數(shù)據(jù)或許可以回答這一問(wèn)題。在通過(guò)雇傭家族外職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任CEO的家族企業(yè)中，有31%的人認(rèn)為這一途徑極成功，有40%的人則認(rèn)為非常成功，而認(rèn)為這一途徑一般或不成功的比例僅為29%。也就是說(shuō)滿意程度高達(dá)71%。

再來(lái)看一下日本家族企業(yè)的繼承機(jī)制。眾所周知，日本人對(duì)自己工作的企業(yè)有一種天然的忠誠(chéng)與休戚與共的精神，這在家族企業(yè)里也不例外。實(shí)際上，對(duì)于日本的家族企業(yè)而言，企業(yè)就是家，家就是企業(yè)。在日本，創(chuàng)業(yè)家族往往掌握著家族企業(yè)的所有權(quán)，企業(yè)資產(chǎn)和創(chuàng)業(yè)家族的共同資產(chǎn)之間并沒有嚴(yán)格的界限，企業(yè)的盈虧完全由家族成員共同承擔(dān)，依照的是非市場(chǎng)原則。在我們看來(lái)，日本的家族企業(yè)尤其重視家族內(nèi)的傳承，但他們對(duì)于“家”這個(gè)概念與中國(guó)人并不盡相同。實(shí)際上，比起傳統(tǒng)的血緣關(guān)系，日本的家族企業(yè)對(duì)家業(yè)的情感更為重視。日本人的家族企業(yè)中不僅包括有血緣關(guān)系的人，也包括沒有血緣關(guān)系的人。在傳承企業(yè)時(shí)，因?yàn)槭紫瓤紤]的是有利于家業(yè)的延續(xù)這一點(diǎn)，所以日本的家族企業(yè)有可能選擇將企業(yè)傳給并沒有血緣關(guān)系的人，但前提是此人一定要成為家族中的一員，而往往是通過(guò)過(guò)繼為養(yǎng)子或者招婿入贅這兩條途徑。據(jù)統(tǒng)計(jì)，日本的家族企業(yè)主將繼承權(quán)給養(yǎng)子而不是親生兒子的比例高達(dá)25%-34%。這樣的關(guān)系對(duì)于家族企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)是非常有利的。例如有“經(jīng)營(yíng)之神”之稱的松下幸之助，在1961年選定松下正治作為接班人，而松下正治，本名本田，正是其婿養(yǎng)子。但是在明治維新以后，日本的家族企業(yè)的管理也發(fā)生了很大的變化，日本家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)也逐漸分離，一些家族企業(yè)也從外部招來(lái)主管家族企業(yè)事務(wù)的職業(yè)經(jīng)理人“總管”。不過(guò)家族業(yè)主依然沒有放棄所有權(quán)和公司的實(shí)際控制權(quán)，許多家族立下規(guī)矩，不準(zhǔn)將股票出售給外人。

中國(guó)的家族企業(yè)只有三十余年的發(fā)展歷史，尚沒有形成成熟完善的繼承機(jī)制。因此，以美日為代表的西方家族企業(yè)的繼承機(jī)制無(wú)疑會(huì)對(duì)我們有著很實(shí)際的借鑒意義。然而，通過(guò)上述分析我們也可以看出，美國(guó)與日本的家族企業(yè)繼承機(jī)制并不相同，這種不同很大程度上是源于從文化到經(jīng)濟(jì)體制的差異。美國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制非常成熟，同時(shí)又具有完善的法制，是一個(gè)契約型社會(huì)，美國(guó)的家族企業(yè)的繼承機(jī)制是建立在信用機(jī)制非常完善的基礎(chǔ)上的，美國(guó)的家族企業(yè)可以放心的把職業(yè)經(jīng)理人作為一個(gè)選擇，并且事實(shí)證明這種選擇也是確實(shí)有作用的。而日本雖然也如同中國(guó)一樣受到儒家“家天下”的思想影響比較大，不過(guò)卻把家的概念擴(kuò)大了，而不是僅僅局限在血緣關(guān)系，這無(wú)疑有助于企業(yè)選擇更合適的接班人。然而，我們也可以看到，由于歷史文化、社會(huì)制度等的差異，我國(guó)的家族企業(yè)確實(shí)無(wú)法照搬西方家族企業(yè)的繼承機(jī)制。我們應(yīng)該在借鑒他們的成功要素的基礎(chǔ)上，探索出最適合中國(guó)國(guó)情的家族企業(yè)繼承機(jī)制。

結(jié)合上述分析，我們是可以探索出一套在現(xiàn)階段具有普遍適應(yīng)性的中國(guó)家族企業(yè)的繼承機(jī)制的。而首先應(yīng)該放棄的，是從外部聘請(qǐng)經(jīng)理人接班這種傳承模式。由于我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度建立的時(shí)間較短，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行尚缺乏完善的信用制度，這使得家族企業(yè)在聘用職業(yè)經(jīng)理人時(shí)面臨著職業(yè)經(jīng)理人巨大的道德風(fēng)險(xiǎn)。職業(yè)經(jīng)理人在掌握企業(yè)的控制權(quán)的同時(shí)并沒有企業(yè)的所有權(quán)，在沒有完善的信用機(jī)制的約束下，很容易選擇不忠誠(chéng)的戰(zhàn)略。家族企業(yè)主很難真正對(duì)外來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生完全的信任，而這種不被信任感會(huì)加大職業(yè)經(jīng)理人背叛企業(yè)的可能性。同時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人本身對(duì)企業(yè)的情況并不會(huì)非常的了解，需要在探索中學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)企業(yè)，這個(gè)過(guò)程不利于企業(yè)的發(fā)展。再者，外來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人在工作中很可能遇到來(lái)自家族內(nèi)部其他人的不信任，沒有足夠的威望與業(yè)績(jī)會(huì)使得其在工作中遇到較大的阻力，這同樣不利于企業(yè)的發(fā)展。況且，雇傭職業(yè)經(jīng)理人本身需要較大的成本，這會(huì)對(duì)企業(yè)帶來(lái)不小的成本負(fù)擔(dān)。綜合以上因素，在現(xiàn)階段，中國(guó)的家族企業(yè)選擇外聘職業(yè)經(jīng)理人并不是明智的選擇。

既然這樣，中國(guó)的家族企業(yè)就應(yīng)該選擇家族內(nèi)傳承的繼承機(jī)制。然而，家族內(nèi)傳承尤其是“子承父業(yè)”同樣具有不少的問(wèn)題，因此，我們應(yīng)該在傳統(tǒng)的家族內(nèi)傳承的基礎(chǔ)上，探索出全新的家族企業(yè)繼承模式。這種模式應(yīng)該符合以下幾個(gè)條件：首先，家族應(yīng)該摒棄“長(zhǎng)子繼承制”，而改為從所有有親緣關(guān)系的家族內(nèi)部人士中優(yōu)中選優(yōu)。家族企業(yè)本身就是又有血緣關(guān)系的親族建立起來(lái)的企業(yè)，當(dāng)創(chuàng)始人的子女能力出色，能夠擔(dān)當(dāng)管理企業(yè)的重任的時(shí)候，自然應(yīng)該被優(yōu)先作為繼承人。然而，當(dāng)創(chuàng)始人的子女的能力較為平庸，不足以擔(dān)此重任，或者子女本事對(duì)接班比較排斥的情況下，就不應(yīng)該把接班人局限于創(chuàng)始人的子女，而應(yīng)該在所有有親緣關(guān)系的家族內(nèi)部人士中優(yōu)中選優(yōu)。再者，對(duì)于不適合接班的創(chuàng)始人子女，應(yīng)該明確其沒有在家族企業(yè)事務(wù)中的決策權(quán)，最多只擁有參與權(quán)，同時(shí)分給其股份或者設(shè)立特殊基金作為對(duì)其補(bǔ)償，以此最大限度的避免家族內(nèi)部權(quán)利的爭(zhēng)斗。其次，如果具有親緣關(guān)系的家族內(nèi)部人士中確實(shí)無(wú)法找到合適的繼承者，應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部工作多年的員工中選拔培養(yǎng)接班人。對(duì)于內(nèi)部選拔的員工，應(yīng)該給予足夠的信任，視為家庭中的一員，同時(shí)也要注意指導(dǎo)和監(jiān)督。