山西潞安礦業(yè)(集團)有限責(zé)任公司　狄君華

新形勢下加強企業(yè)資金管理的幾點建議

山西潞安礦業(yè)(集團)有限責(zé)任公司狄君華

摘 要：當(dāng)前一些企業(yè)在新形式下持續(xù)低迷，而有效的資金預(yù)算管理在企業(yè)正常運轉(zhuǎn)中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。2015年上半年數(shù)據(jù)顯示，全國企業(yè)虧損額達(dá)484.1億元，大中型煤炭企業(yè)虧損面已達(dá)70%以上。企業(yè)如何加強資金管理，確保資金鏈條穩(wěn)定，使資金“血液”運轉(zhuǎn)流暢，顯得尤為重要。本文以山西潞安礦業(yè)(集團)有限責(zé)任公司(以下簡稱“集團公司”)為例，采取加強資金預(yù)算管理、現(xiàn)金流管理、資金集中管理及降低資金成本、減少資金占用等多種措施來加強資金管理，以應(yīng)對利潤大幅下降，資金流驟減，并探討當(dāng)前形勢下如何強化企業(yè)的資金管理。

關(guān)鍵詞：新形勢 企業(yè) 資金管理 建議

1　強化資金預(yù)算管理

預(yù)算是企業(yè)資金管理的有效手段，特別是在當(dāng)前經(jīng)濟下行、煤炭行業(yè)持續(xù)低迷的情況下，有效的資金預(yù)算在企業(yè)正常運轉(zhuǎn)中發(fā)揮至關(guān)重要的作用。集團公司深入推進全面預(yù)算管理，進一步完善以財務(wù)為中心、以現(xiàn)金流為核心的管控體系。

針對當(dāng)前資金緊張的局面，企業(yè)應(yīng)堅持效益優(yōu)先的原則，平衡總量，以收定支，合理調(diào)配資金使用。因此，集團所屬各單位要以下發(fā)的年度收入、利潤、投資計劃及本單位的資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表、利潤預(yù)算表、對外籌資預(yù)算表及其他預(yù)算表等相關(guān)數(shù)據(jù)為依據(jù)，堅持“以收定支、量入為出”的原則，按統(tǒng)一格式編制“年度資金預(yù)算表”，并逐級上報審批，由集團公司財務(wù)部門審查匯總，經(jīng)集團公司總會計師審核，最終報集團公司班子會研究通過后方可執(zhí)行。

預(yù)算一經(jīng)通過，各單位所有資金支付業(yè)務(wù)必須嚴(yán)格按照集團公司批準(zhǔn)的年度資金預(yù)算表統(tǒng)籌安排使用資金；各單位根據(jù)集團公司批準(zhǔn)的年度資金預(yù)算表，按照統(tǒng)一格式于當(dāng)月25日之前編制上報“月度資金預(yù)算表”，由其直接控股單位審批后實施，并報集團公司財務(wù)部門備案。

此外，各單位要按批準(zhǔn)的月度資金預(yù)算細(xì)化分配，日資金使用額度超過3000萬元(含3000萬元)，應(yīng)提前三個工作日通知財務(wù)公司。同時，財務(wù)公司對各單位資金預(yù)算的執(zhí)行情況進行監(jiān)督；并嚴(yán)格按照審批后的預(yù)算額度及用途控制申請單位資金支付。最后，各單位應(yīng)加強對資金預(yù)算執(zhí)行情況的動態(tài)管理，并按月提交資金預(yù)算執(zhí)行情況分析報告。

此外，為確保資金的流量充足、流向合理、流程規(guī)范，真正把每一分錢都用在“刀刃”上，借助集團公司開展會計信息化的平臺，逐步將各級子、分公司預(yù)算編制納入會計報表體系，確保資金預(yù)算編制范圍與會計報表一致，實現(xiàn)資金預(yù)算報表與會計報表的無縫對接。

2　強化現(xiàn)金流管理

一要嚴(yán)格按照保工資、保安全生產(chǎn)、保重點項目的原則，細(xì)化資金安排，嚴(yán)禁計劃外工程、超規(guī)模投入、超預(yù)算支出和非生產(chǎn)性支出，保證資金使用的嚴(yán)肅性、準(zhǔn)確性和有效性。二是積極加大應(yīng)收賬款的催收，做到應(yīng)收盡收。三是把項目的短期借款變?yōu)殚L期借款，延展償還期，穩(wěn)定資金鏈。四是堅持量力而行原則，梳理各類投資，有保有壓，統(tǒng)籌安排各單位融資資金分配、使用，確保資金長期動態(tài)平衡。

3　加強資金集中管理

3.1 充分利用財務(wù)公司和銀行網(wǎng)絡(luò)，歸集和監(jiān)控資金

集團按照“集中管理、預(yù)算控制、實時監(jiān)控”的原則，借助網(wǎng)絡(luò)信息化手段，通過商業(yè)銀行“現(xiàn)金池”技術(shù)，將集團范圍的所屬單位全部納入到資金集中管理系統(tǒng)。財務(wù)公司利用自身的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，將其資金歸集信息管理系統(tǒng)與成員單位、銀行、集團系統(tǒng)進行聯(lián)接，實時歸集各成員單位在銀行賬戶上的資金及對資金進行預(yù)算控制和監(jiān)督管理。

3.2 集中調(diào)度內(nèi)部結(jié)算資金

集團財務(wù)管理部門作為集團內(nèi)部管理機構(gòu)，設(shè)置內(nèi)部資金結(jié)算中心，要求成員單位統(tǒng)一開設(shè)內(nèi)部賬戶，通過結(jié)算中心統(tǒng)一撥付各成員企業(yè)業(yè)務(wù)所需的貨幣資金。同時，為充分發(fā)揮內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算不占用實際資金流的優(yōu)勢，要求內(nèi)部開立賬戶的單位之間發(fā)生的全部經(jīng)濟往來都必須通過內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，不得動用現(xiàn)金或銀行存款結(jié)算，以節(jié)約財務(wù)費用。通過集中調(diào)度內(nèi)部結(jié)算資金，實現(xiàn)對成員單位資金收支狀況及使用方向的監(jiān)控，并及時解決集團內(nèi)部上下游單位之間的資金運行不暢和拖欠問題。

3.3 為集團成員單位融通資金

利用集團內(nèi)部財務(wù)公司的資金平臺，為各成員單位發(fā)放貸款，不僅大大拓展了集團各子公司的融資空間，而且減少了集團公司的外部貸款額度，降低集團整體資產(chǎn)負(fù)債率，有力地支持了集團公司各項目的建設(shè)發(fā)展，保障了集團公司的資金需求。同時，通過資金集中和財務(wù)公司專業(yè)運作，節(jié)約了財務(wù)費用、增加了資金效益，扭轉(zhuǎn)了集團公司資金管理低效、存貸款結(jié)構(gòu)不合理的局面。

3.4 統(tǒng)一分割授信

為逐步規(guī)范集團母子公司之間的關(guān)聯(lián)資金占用行為，提高各子公司還款意識，降低母公司資產(chǎn)負(fù)債率，在整個集團資產(chǎn)負(fù)債不變以及子公司資金需要的情況下，集團公司將部分流動資金授信額度分割給子公司，置換子公司未到期的部分利率比較高的借款，進而達(dá)到降低財務(wù)費用、稅前全額抵扣利息等目的。

3.5 強化賬戶管理

賬戶是企業(yè)實現(xiàn)資金集中管理的源頭，為此，集團公司一是積極建立和推進“層級審批、逐級報備”的聯(lián)動機制，從源頭加強集團公司資金集中管控；二是加大對成員單位外部銀行賬戶的整合力度，全面清查成員單位外部銀行賬戶，堅決撤銷、合并與經(jīng)營無關(guān)或功能重復(fù)的銀行賬戶；三是進一步加大對成員單位銀行賬戶的監(jiān)管力度，逐步擴大直連賬戶的范圍，以便實時監(jiān)控成員單位銀行賬戶資金變動情況；四是定期對集團所屬成員單位開展賬戶管理和資金歸集情況的專項檢查，督促成員單位規(guī)范銀行賬戶管理、提高資金管理水平，保障資金安全，提高資金效益。

4　降低資金成本

4.1 擴大直接債務(wù)融資規(guī)模

鑒于直接融資成本低，為進一步優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，集團公司在繼續(xù)深化“集團主導(dǎo)、法人為融資主體”核心理念的前提下，通過合理搭配融資期限、結(jié)構(gòu)，多元化融資，成功地發(fā)行了短期融資券、超短期融資券、非公開定向債務(wù)融資工具、中期票據(jù)等，成功地在債券市場上募集大量資金；同時，創(chuàng)新融資模式，通過積極引進戰(zhàn)略投資者、增發(fā)股票、股權(quán)融資等方式在資本市場上募集資金，擴大直接融資規(guī)模，促使集團逐漸擺脫間接融資為主的不合理融資結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)從間接融資到直接融資的轉(zhuǎn)變。

4.2 盤活閑置資金

一是集團公司充分發(fā)揮資金集中管理功能，集中成員單位資金，利用內(nèi)部單位付款時間差，盤活閑置資金；二是擴大與銀行合作范圍，與集團多家銀行簽訂協(xié)定存款合同，獲取資金受益，降低財務(wù)費用。

4.3 靈活結(jié)算

針對當(dāng)前煤炭市場的低迷態(tài)勢，繼續(xù)優(yōu)化結(jié)算方式，根據(jù)內(nèi)部單位自身的經(jīng)營情況，合理匹配現(xiàn)匯、票據(jù)的結(jié)算比例，在不影響自身信用的同時，延遲現(xiàn)金支付，簽發(fā)銀行承兌匯票，宏觀控制資金，降低財務(wù)費用。

5　減少資金占用

(1)事前控制，在開展資金預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，加大資金預(yù)算的執(zhí)行力度，特別是成員單位的執(zhí)行力。同時，按照效益優(yōu)先和資金保障原則，對下屬單位發(fā)放內(nèi)部借款，對虧損或低效投資，減少或嚴(yán)控資金投入。

(2)事中控制，定期或不定期地進行資金檢查，對不按規(guī)定用途使用的資金，提前收回資金或停止發(fā)放內(nèi)部借款。

(3)事后控制，建立一套考核機制，對超預(yù)算、執(zhí)行力差的成員單位視程度采用通報批評、限制付款或不予付款等措施。

6　防范資金風(fēng)險

6.1 降低擔(dān)保風(fēng)險

完善擔(dān)保制度，規(guī)范擔(dān)保流程。對外擔(dān)保業(yè)務(wù)，對被擔(dān)保單位實地考察，深入了解經(jīng)營狀況、股權(quán)結(jié)構(gòu)，評估項目效益，由總會計師和財務(wù)部門出具擔(dān)保事項的風(fēng)險評估報告及意見、法律事務(wù)處出具法律意見書，并和被擔(dān)保企業(yè)簽訂反擔(dān)保協(xié)議，經(jīng)集團公司董事會做出決議，方能擔(dān)保。對內(nèi)擔(dān)保業(yè)務(wù)，要求集團公司下屬各級子公司的擔(dān)保，必須遵循審慎原則，通過董事會或股東大會決議并逐級上報至集團公司，由集團公司總會計師和財務(wù)部門從嚴(yán)把關(guān)，法律事務(wù)部門嚴(yán)格審核，出具法律意見書，經(jīng)集團公司董事會作出決議，報省國資委批準(zhǔn)后執(zhí)行。

6.2 降低資金流動性風(fēng)險

隨著資源整合、產(chǎn)業(yè)鏈的加粗、延長，在建項目較多。一方面這些在建項目工作量大、期間長，資金需求大；另一方面，效益滯后或行業(yè)的特殊性或市場需求變化，導(dǎo)致在資金使用上出現(xiàn)“短貸長用”。在企業(yè)經(jīng)營困難，資金緊張時，短期償債壓力加大，容易造成資金鏈斷裂，流動性資金急劇減少，產(chǎn)生流動性風(fēng)險。因此，為有效降低資金流動性風(fēng)險，一是按照效益優(yōu)先原則，平衡集團公司各行業(yè)板塊資金；二是合理搭配借貸資金的使用期限，避免出現(xiàn)期限“斷檔”；三是項目工期與資金期限匹配，避免“短貸長用”，降低資金流動性風(fēng)險。

總之，在當(dāng)前經(jīng)濟下行，未來行業(yè)發(fā)展嚴(yán)峻的形勢下，煤炭企業(yè)更要重視資金管理，通過加強資金預(yù)算管理、現(xiàn)金流管理、資金集中管理、降低資金成本、減少資金占用和防范資金風(fēng)險等措施，確保資金鏈條穩(wěn)定，以抵御煤業(yè)行業(yè)“寒流”。

參考文獻

[1] 段紅雨.淺論煤炭企業(yè)資金管理的改善與優(yōu)化[J].財會研究,2013(01).

[2] 郝繼紅.淺論煤炭企業(yè)的資金管理[J].經(jīng)濟師,2010 (07).

中圖分類號：F275.1

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)09(a)-074-03