東方電氣股份有限公司 王建康

淺談制造企業(yè)內(nèi)部物流管理及優(yōu)化設計

東方電氣股份有限公司 王建康

摘 要：對企業(yè)來說，特別是生產(chǎn)制造企業(yè)，其生產(chǎn)的過程也就是生產(chǎn)要素的整合過程，如何將不同的生產(chǎn)要素按照產(chǎn)品生產(chǎn)的需要系統(tǒng)地組織起來，實現(xiàn)動態(tài)的有機整合，這就涉及到企業(yè)業(yè)務流程再造(BPR)，而企業(yè)物流管理是流程再造的重點，系統(tǒng)的、高效的企業(yè)內(nèi)部物流運作將帶給企業(yè)“產(chǎn)品價值工程”最大化和企業(yè)價值鏈的優(yōu)化，實現(xiàn)資源的合理配置及降本增效。本文擬從物流的相關理論入手，結合實地調(diào)研,對制造企業(yè)內(nèi)部物流管理流程現(xiàn)狀進行簡要分析，并提出一些對策建議。

關鍵詞：內(nèi)部物流 供應鏈 價值鏈 流程再造

現(xiàn)代物流發(fā)展起源于“商物分離”。大生產(chǎn)方式依托于專業(yè)化的支持，又進而促進專業(yè)化的發(fā)展。流通領域?qū)I(yè)化的結果，形成物流行業(yè)[1]。本文所指的物流，是指企業(yè)在生產(chǎn)周轉的各個環(huán)節(jié)上，除固定資產(chǎn)以外存有的各類物資(主要包括材料、在制品和產(chǎn)成品)按特定要求規(guī)則的流動，是典型的生產(chǎn)性物流，重點包括供應物流、工廠內(nèi)部物流、企業(yè)銷售物流三個方面。

1 企業(yè)物流管理的重要性和必要性分析

1.1 物流管理的重要性分析

在日益激烈的市場競爭中，企業(yè)的競爭力不單體現(xiàn)在制造方面，核心競爭力構成的多元化促使更多企業(yè)在保持自己相對優(yōu)勢的同時，系統(tǒng)運用和科學管理經(jīng)濟運行的每一個環(huán)節(jié)[2]。根據(jù)“木桶原理”，最短的一塊木板決定了裝水的多少，企業(yè)對每一個細節(jié)的忽視，都意味著風險的增加。得渠道者得天下，渠道包括內(nèi)部渠道、外部渠道，這是企業(yè)綜合管理的重要內(nèi)容，渠道的暢通得益于一個企業(yè)各種要素的優(yōu)化。物流是渠道的體現(xiàn)，高效的物流運作，將帶來運營成本的最小化，減少流動資金占用、改善資產(chǎn)回報率(ROA)及提升企業(yè)競爭力等。

1.2 物流管理的必要性分析

企業(yè)采購實踐證明，單一通過材料采購環(huán)節(jié)來降低成本的方式越來越受到局限，因為市場經(jīng)濟環(huán)境下，除部分專用產(chǎn)品、專用材料外，大多數(shù)材料都是處于市場充分競爭狀態(tài)，并且招標機制、采購程序越來越規(guī)范，比質(zhì)比價采購在制造企業(yè)普遍實施，原材料進貨已透明化，成本下降的空間不大。

而在企業(yè)內(nèi)部采購、運輸、存儲、包裝、裝卸、流通加工、配送和信息諸環(huán)節(jié)構成中，卻有大量的時間消耗于此，物流費用占到企業(yè)產(chǎn)品成本的10%以上，降低制造企業(yè)物流成本已成為制造企業(yè)新的利潤源泉，成為繼生產(chǎn)、技術后公認的第三利潤點[3]。

1.3 物流管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分

企業(yè)在進行戰(zhàn)略設計時，往往更熱衷于戰(zhàn)略工具的選擇和尋找特定的切入點，對于戰(zhàn)略的可行性反而分析少。其實企業(yè)物流模型的建立及再造是由諸多相互關聯(lián)復雜的物流鏈構成的綜合性系統(tǒng)工程，比企業(yè)戰(zhàn)略更復雜、更具有現(xiàn)實性和可操作性，因此，在對企業(yè)管理體系進行優(yōu)化的基礎上，必須著力于企業(yè)物流業(yè)務流程和供應鏈環(huán)節(jié)建設，讓企業(yè)不僅明確其物流發(fā)展策略，而且擁有詳盡的物流運作方法、物流信息管理及物流設備整合優(yōu)化等一攬子物流解決方案，以支撐企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施。

2 制造企業(yè)內(nèi)部物流管理現(xiàn)狀及成因分析

經(jīng)過走訪調(diào)研，制造企業(yè)內(nèi)部物流管理歸納起來主要存在以下幾個方面的問題。

2.1 物流管理活動分割，缺乏系統(tǒng)性

大多數(shù)企業(yè)還以“優(yōu)先滿足生產(chǎn)”“、降低采購價格”、“質(zhì)量第一”等經(jīng)營方針為指導，物流活動環(huán)節(jié)分割，缺乏系統(tǒng)管理，特別是在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)分廠之間生產(chǎn)協(xié)同、產(chǎn)品備料管理方面，常常出現(xiàn)整個部套快裝配完工時，一些小零件還沒有采購，導致整個部套延遲發(fā)貨，影響交貨期，進而影響貨款回收，缺乏系統(tǒng)性管理。

2.2 業(yè)務處理周期長，市場響應速度慢

以調(diào)研對象某中小發(fā)電設備制造企業(yè)為例，從合同訂單開始，企業(yè)業(yè)務流程要經(jīng)過合同評審——項目計劃——技術圖紙——工藝及定額——物色供方——進入采購流程——技術及商務談判——招標及定標——簽訂合同——預付款——中標單位發(fā)貨——檢驗和入庫——各分廠憑單領用——入二級庫——車間領用——部套加工——成套——產(chǎn)品發(fā)運至電站工地(還不包含各分廠、車間之間的物流轉運)等步驟，每個環(huán)節(jié)都順次進行，而每個環(huán)節(jié)都要時間來處理，每個環(huán)節(jié)之間的傳遞都有相當?shù)耐?、等待時間，姑且不談人為障礙和阻塞[3]，一個合同做下來至少也要數(shù)月資源準備時間(還不包括生產(chǎn)加工時間)，無法準確了解生產(chǎn)周期，更無法及時響應客戶的咨詢及服務好客戶，因此物流管理的目的就是要提高運轉效率，讓訂單加工信息以最快的速度接近用戶，以最快的速度滿足用戶的要求。

2.3 采購活動缺少市場化的思維

企業(yè)采購不是簡單的買賣行為，更是企業(yè)重要的管理環(huán)節(jié)，它涉及到采購決策、采購成本、采購質(zhì)量內(nèi)在的管理要求。尤其在市場化的今天，信息的不對稱性會影響到采購行為，對從事采購的人員而言，不單是了解產(chǎn)品與質(zhì)量，更需要關注采購產(chǎn)品的交貨期、經(jīng)濟采購批量，產(chǎn)品替代性，延遲交貨預案等。因此物資采購不單純是一個簡單的購買行為，它需要一種決策準確、科學，管理扁平的采購機制[4]。

2.4 忽視供應鏈體系建設與管理

現(xiàn)代供應鏈物流理論認為，當今社會企業(yè)的競爭不再是單個企業(yè)的競爭，而是產(chǎn)品鏈的競爭[5]。選擇、管理供應商，與供應商建立戰(zhàn)略協(xié)同關系，是制造企業(yè)必須要思考的課題。在日常的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，部分制造企業(yè)在供應鏈構建與管理方面可以說處于起步階段，除了部分板材和線材為廠家直供外，大部分材料采購都是應急式，需要了就去找，沒有頭緒，要么就委托中間商查詢，采購價格和采購質(zhì)量不穩(wěn)定，交易成本高，同時對于價格風險的分擔防范機制更需要健全。

2.5 審批層次多、效率低下、責任不清

物資采購是與市場接觸最頻繁的工作，對其應該進行嚴格的監(jiān)督和管理，否則失去監(jiān)督的權力難免會出現(xiàn)不正當交易。然而，目前企業(yè)采取的是層級審批制，一個采購合同往往要經(jīng)過4～8個相關人員簽字審批(特別是臨時采購)，這種審批制，一方面給領導增加負擔，另一方面由于對市場和專業(yè)缺乏了解，監(jiān)督也很難到位，簽字人員多，反而導致主體責任不明確[6]。

2.6 供管脫節(jié)，管供分離

企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常出現(xiàn)這種情況，供應部門只需確保各生產(chǎn)性分廠所需物資的正常供應，對其材料如何使用、使用情況如何，卻難以控制到位，只要各廠開出領料單，其他都管不著，從而形成材料利用率不高的現(xiàn)象[7]。

2.7 工藝性物流和車間內(nèi)部物流效率有待提高

在企業(yè)內(nèi)部,各個車間、分廠之間由于受設備能力、加工工藝等限制，對半成品、原材料、成品零部件等資源的需求是不一樣的。因而物流的流向也呈現(xiàn)多樣性，不單是從倉庫直接進入車間，有的需要多個車間的協(xié)作才能夠完成，這時候，各個生產(chǎn)單位的材料按質(zhì)、按量、按時交轉成為生產(chǎn)的關鍵。任何一環(huán)出現(xiàn)問題，都將影響到產(chǎn)品的生產(chǎn)進度，也將帶來更多的物流成本。

2.8 資源庫存問題

合理的庫存是企業(yè)內(nèi)部物流的保障線，也是企業(yè)應對市場變化，確保交貨期和服務的重要手段。對于企業(yè)來講，主要有兩個方面的庫存，一是原材料庫存，另一個是產(chǎn)成品的庫存。而問題也常常出現(xiàn)在生產(chǎn)過程的兩個端部，一方面原材料不能有效進入企業(yè)內(nèi)部工藝流通領域，計劃性不強，另一方面，銷售物流存在信息失真的可能，導致產(chǎn)成品不能夠及時發(fā)運，形成新的積壓和場地占用。

2.9 信息傳遞與信息對稱性問題

內(nèi)部物流同信息流是相對稱的，如果企業(yè)的生產(chǎn)單位信息是透明的、準確的，信息的對稱性將物流過程跨越不同分廠、車間和部門，從系統(tǒng)的角度進行協(xié)調(diào)和銜接，這就使企業(yè)生產(chǎn)物流的有效性得到了提高[8]。然而，就同一個問題，經(jīng)過一系列的程序后，常常出現(xiàn)信息走樣的現(xiàn)象。即使在將來企業(yè)實現(xiàn)信息化的時候，前提也同樣是建立在原始信息準確的基礎上[9]。

3 對制造企業(yè)內(nèi)部物流管理流程優(yōu)化設計與探索

企業(yè)內(nèi)部物流實際上是企業(yè)生產(chǎn)過程，是保持生產(chǎn)連續(xù)性的重要保證，也是生產(chǎn)管理與組織的重要體現(xiàn)，根據(jù)企業(yè)物流管理現(xiàn)狀及原因分析，在實際的操作中，企業(yè)可以從以下幾個方面借鑒：

3.1 物資采購審批“一站式”服務

對于采購金額小，頻次高的物資實行采購審批“一站式”服務，授權制造經(jīng)理審核后即可報招標辦或限價管理部門直接審核采購，月底由采購人員分類匯總全月采購信息(包括材料名稱、單價、數(shù)量、采購單位、付款情況等信息)報予企業(yè)主要領導參考，期間采購無需企業(yè)領導審批。一方面，簡化審批程序，讓材料計劃員把更多的時間用在市場價格信息收集上，另一方面，減輕企業(yè)領導負擔，由于歸類采購信息系統(tǒng)化和集中化，也便于企業(yè)領導掌握價格走勢，達到監(jiān)管的目的。

3.2 建立臨時采購快捷通道

對于部分生產(chǎn)急需的無計劃臨時采購物資，特別在節(jié)假日，來不急申報，為了服務生產(chǎn)，在適當?shù)慕痤~下(區(qū)別對待，例如備品備件500元以內(nèi)，其他物資1000元以內(nèi))可以通過電話通知招標或限價管理部門相關人員，及時采購，但采購人員要對產(chǎn)品的質(zhì)量和價格把關，并于最近的上班工作日補辦申報表。

3.3 供應商戰(zhàn)略合作伙伴

對于企業(yè)長期大量采購的重要材料(例如制造企業(yè)鋼材、鑄鍛件、電工線等)可以通過多種途徑(聯(lián)動價格、批量采購等)，建立穩(wěn)定、可靠的供應商戰(zhàn)略伙伴，共同分擔價格風險。例如，部分企業(yè)在銅線價格上面采取加工費用鎖定，銅的價格以采購日前一個月交易所銅現(xiàn)貨市場的平均數(shù)為參考確定，可以在其他物資采購上加以推廣和創(chuàng)新。 同時，通過供應鏈設計與管理，與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，推行物資檢驗外移戰(zhàn)略，確定部分免檢產(chǎn)品，進廠檢驗重點放在新供方和業(yè)績一般的供方上，或由需方檢驗人員參與供方的質(zhì)量監(jiān)控和管理，加快材料流通速度[10]。另外，可以提前通過圖紙設計來優(yōu)化材料供應，在參考廠家產(chǎn)品規(guī)格的同時，購置定尺產(chǎn)品，提高材料利用率(如板材采購)。

3.4 以價值鏈為基礎，建立物料采購評價體系，優(yōu)化供應鏈

在企業(yè)加強物流管理從而獲得和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，價值鏈具有重要的分析意義，可以用來確認和理解企業(yè)產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的特定資源以及這些資源如何為顧客創(chuàng)造增值服務等[11]。一方面企業(yè)要重點分析對于企業(yè)產(chǎn)品成本帶來不穩(wěn)定的重要材料的質(zhì)量及價格信息，確定不同的采購、定價策略及供應方式；另一方面，要通過對重點部件(套)的價值增值過程進行分析，來確定是否外包，獲得比較優(yōu)勢(如圖1)。

圖1

3.5 采購和管理職能結合

在加強外部采購物流的同時，需要進一步加強內(nèi)部物流管理。可賦予材料計劃員執(zhí)行與管理雙重職責，做好買與用之間的銜接及材料使用情況的信息收集和反饋工作。

3.6 內(nèi)部物流路線實行“送貨上門式服務”

企業(yè)內(nèi)部物流是生產(chǎn)工藝的一個組成部分，它們之間的關系有許多種，有的是在物流過程中實現(xiàn)生產(chǎn)工藝所要求的加工和制造，有的是在加工制造過程中同時完成物流，有的是通過物流對不同的加工制造環(huán)節(jié)進行鏈接[12]。例如，某發(fā)電設備制造企業(yè)為讓各個分廠、車間更為主動積極地參與到企業(yè)物流管理中來，加快內(nèi)部物流流轉速度，按照工藝路線，各個分廠對于本分廠、車間已經(jīng)加工好或加工完的成品、半成品，在完工后，及時主動將加工或半加工材料轉運到下一工序所在分廠、車間甚至工段，并且下一工序所在分廠無特殊理由不得拒收，這樣，由上一道工序推進下一道工序，一直層層推進到最終的工序，這也是常說的水龍頭方式、準時方式和精益方式。達到減少場地占用，節(jié)省時間，內(nèi)部物流流轉方式由“拉動式”變?yōu)椤巴苿邮健?，由現(xiàn)在的計調(diào)人員“催轉”到分廠主動轉，推行“送貨上門式服務”；并且在各個分廠之間發(fā)起“干干凈凈轉下序”活動，樹立質(zhì)量、服務意識，每下一道工序所在分廠就是企業(yè)上一道工序所在分廠的“客戶”。

3.7 在實現(xiàn)信息化的技術上，實現(xiàn)企業(yè)物流管理業(yè)務流程局部再造

對于制造企業(yè)內(nèi)部來說，轉變企業(yè)集中庫存與各分廠散庫存相結合的物流管理模式為集中配送與生產(chǎn)現(xiàn)場零庫存相結合的物流模式，物料按訂單配送到生產(chǎn)現(xiàn)場，可以減少各分廠二級庫存量，特別是對專用物資、零星物資或可以折零的物資直接配送到車間，實現(xiàn)各生產(chǎn)分廠、車間通用部件零庫存，消滅中間庫房，甚至二級庫房，提高物流效率，減少成本與資金占用。

3.8 在條件成熟時，可考慮組建物流管理中心，建立供管結合的一體化生產(chǎn)物流管理體系

企業(yè)物流管理體系可以將物資采購業(yè)務、倉儲管理，產(chǎn)品包裝、發(fā)運業(yè)務，項目部的分包運輸業(yè)務和企業(yè)內(nèi)部轉運業(yè)務等(甚至可以包含子企業(yè)的物流業(yè)務)統(tǒng)一組建物流配發(fā)中心，整合運輸資源(可能涉及到運輸企業(yè))，集外部采購、內(nèi)部管理、產(chǎn)品配發(fā)于一體，實現(xiàn)真正意義上的供管結合內(nèi)部物料一體化物流管理體制，實行專項考核。

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作者簡介：王建康(1980-)，男，漢族，四川南充人，政工師、經(jīng)濟師、管理咨詢師、國際注冊管理咨詢師(CMC)，工商管理碩士研究生，曾在特大型中央企業(yè)從事群團黨務、企業(yè)管理、辦公行政、項目管理、綜合管理等工作；現(xiàn)在東方電氣股份有限公司(A+H)從事董事會運作，公司治理、資本運作等。

中圖分類號：F273

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)06(b)-115-04