東方電氣股份有限公司 王建康

淺談制造企業(yè)內(nèi)部物流管理及優(yōu)化設(shè)計(jì)

東方電氣股份有限公司 王建康

摘 要：對(duì)企業(yè)來說，特別是生產(chǎn)制造企業(yè)，其生產(chǎn)的過程也就是生產(chǎn)要素的整合過程，如何將不同的生產(chǎn)要素按照產(chǎn)品生產(chǎn)的需要系統(tǒng)地組織起來，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的有機(jī)整合，這就涉及到企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造(BPR)，而企業(yè)物流管理是流程再造的重點(diǎn)，系統(tǒng)的、高效的企業(yè)內(nèi)部物流運(yùn)作將帶給企業(yè)“產(chǎn)品價(jià)值工程”最大化和企業(yè)價(jià)值鏈的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置及降本增效。本文擬從物流的相關(guān)理論入手，結(jié)合實(shí)地調(diào)研,對(duì)制造企業(yè)內(nèi)部物流管理流程現(xiàn)狀進(jìn)行簡(jiǎn)要分析，并提出一些對(duì)策建議。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部物流 供應(yīng)鏈 價(jià)值鏈 流程再造

現(xiàn)代物流發(fā)展起源于“商物分離”。大生產(chǎn)方式依托于專業(yè)化的支持，又進(jìn)而促進(jìn)專業(yè)化的發(fā)展。流通領(lǐng)域?qū)I(yè)化的結(jié)果，形成物流行業(yè)[1]。本文所指的物流，是指企業(yè)在生產(chǎn)周轉(zhuǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)上，除固定資產(chǎn)以外存有的各類物資(主要包括材料、在制品和產(chǎn)成品)按特定要求規(guī)則的流動(dòng)，是典型的生產(chǎn)性物流，重點(diǎn)包括供應(yīng)物流、工廠內(nèi)部物流、企業(yè)銷售物流三個(gè)方面。

1 企業(yè)物流管理的重要性和必要性分析

1.1 物流管理的重要性分析

在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不單體現(xiàn)在制造方面，核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)成的多元化促使更多企業(yè)在保持自己相對(duì)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，系統(tǒng)運(yùn)用和科學(xué)管理經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的每一個(gè)環(huán)節(jié)[2]。根據(jù)“木桶原理”，最短的一塊木板決定了裝水的多少，企業(yè)對(duì)每一個(gè)細(xì)節(jié)的忽視，都意味著風(fēng)險(xiǎn)的增加。得渠道者得天下，渠道包括內(nèi)部渠道、外部渠道，這是企業(yè)綜合管理的重要內(nèi)容，渠道的暢通得益于一個(gè)企業(yè)各種要素的優(yōu)化。物流是渠道的體現(xiàn)，高效的物流運(yùn)作，將帶來運(yùn)營(yíng)成本的最小化，減少流動(dòng)資金占用、改善資產(chǎn)回報(bào)率(ROA)及提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等。

1.2 物流管理的必要性分析

企業(yè)采購實(shí)踐證明，單一通過材料采購環(huán)節(jié)來降低成本的方式越來越受到局限，因?yàn)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，除部分專用產(chǎn)品、專用材料外，大多數(shù)材料都是處于市場(chǎng)充分競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，并且招標(biāo)機(jī)制、采購程序越來越規(guī)范，比質(zhì)比價(jià)采購在制造企業(yè)普遍實(shí)施，原材料進(jìn)貨已透明化，成本下降的空間不大。

而在企業(yè)內(nèi)部采購、運(yùn)輸、存儲(chǔ)、包裝、裝卸、流通加工、配送和信息諸環(huán)節(jié)構(gòu)成中，卻有大量的時(shí)間消耗于此，物流費(fèi)用占到企業(yè)產(chǎn)品成本的10%以上，降低制造企業(yè)物流成本已成為制造企業(yè)新的利潤(rùn)源泉，成為繼生產(chǎn)、技術(shù)后公認(rèn)的第三利潤(rùn)點(diǎn)[3]。

1.3 物流管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分

企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)時(shí)，往往更熱衷于戰(zhàn)略工具的選擇和尋找特定的切入點(diǎn)，對(duì)于戰(zhàn)略的可行性反而分析少。其實(shí)企業(yè)物流模型的建立及再造是由諸多相互關(guān)聯(lián)復(fù)雜的物流鏈構(gòu)成的綜合性系統(tǒng)工程，比企業(yè)戰(zhàn)略更復(fù)雜、更具有現(xiàn)實(shí)性和可操作性，因此，在對(duì)企業(yè)管理體系進(jìn)行優(yōu)化的基礎(chǔ)上，必須著力于企業(yè)物流業(yè)務(wù)流程和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)建設(shè)，讓企業(yè)不僅明確其物流發(fā)展策略，而且擁有詳盡的物流運(yùn)作方法、物流信息管理及物流設(shè)備整合優(yōu)化等一攬子物流解決方案，以支撐企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)施。

2 制造企業(yè)內(nèi)部物流管理現(xiàn)狀及成因分析

經(jīng)過走訪調(diào)研，制造企業(yè)內(nèi)部物流管理歸納起來主要存在以下幾個(gè)方面的問題。

2.1 物流管理活動(dòng)分割，缺乏系統(tǒng)性

大多數(shù)企業(yè)還以“優(yōu)先滿足生產(chǎn)”“、降低采購價(jià)格”、“質(zhì)量第一”等經(jīng)營(yíng)方針為指導(dǎo)，物流活動(dòng)環(huán)節(jié)分割，缺乏系統(tǒng)管理，特別是在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)分廠之間生產(chǎn)協(xié)同、產(chǎn)品備料管理方面，常常出現(xiàn)整個(gè)部套快裝配完工時(shí)，一些小零件還沒有采購，導(dǎo)致整個(gè)部套延遲發(fā)貨，影響交貨期，進(jìn)而影響貨款回收，缺乏系統(tǒng)性管理。

2.2 業(yè)務(wù)處理周期長(zhǎng)，市場(chǎng)響應(yīng)速度慢

以調(diào)研對(duì)象某中小發(fā)電設(shè)備制造企業(yè)為例，從合同訂單開始，企業(yè)業(yè)務(wù)流程要經(jīng)過合同評(píng)審——項(xiàng)目計(jì)劃——技術(shù)圖紙——工藝及定額——物色供方——進(jìn)入采購流程——技術(shù)及商務(wù)談判——招標(biāo)及定標(biāo)——簽訂合同——預(yù)付款——中標(biāo)單位發(fā)貨——檢驗(yàn)和入庫——各分廠憑單領(lǐng)用——入二級(jí)庫——車間領(lǐng)用——部套加工——成套——產(chǎn)品發(fā)運(yùn)至電站工地(還不包含各分廠、車間之間的物流轉(zhuǎn)運(yùn))等步驟，每個(gè)環(huán)節(jié)都順次進(jìn)行，而每個(gè)環(huán)節(jié)都要時(shí)間來處理，每個(gè)環(huán)節(jié)之間的傳遞都有相當(dāng)?shù)耐?、等待時(shí)間，姑且不談人為障礙和阻塞[3]，一個(gè)合同做下來至少也要數(shù)月資源準(zhǔn)備時(shí)間(還不包括生產(chǎn)加工時(shí)間)，無法準(zhǔn)確了解生產(chǎn)周期，更無法及時(shí)響應(yīng)客戶的咨詢及服務(wù)好客戶，因此物流管理的目的就是要提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率，讓訂單加工信息以最快的速度接近用戶，以最快的速度滿足用戶的要求。

2.3 采購活動(dòng)缺少市場(chǎng)化的思維

企業(yè)采購不是簡(jiǎn)單的買賣行為，更是企業(yè)重要的管理環(huán)節(jié)，它涉及到采購決策、采購成本、采購質(zhì)量?jī)?nèi)在的管理要求。尤其在市場(chǎng)化的今天，信息的不對(duì)稱性會(huì)影響到采購行為，對(duì)從事采購的人員而言，不單是了解產(chǎn)品與質(zhì)量，更需要關(guān)注采購產(chǎn)品的交貨期、經(jīng)濟(jì)采購批量，產(chǎn)品替代性，延遲交貨預(yù)案等。因此物資采購不單純是一個(gè)簡(jiǎn)單的購買行為，它需要一種決策準(zhǔn)確、科學(xué)，管理扁平的采購機(jī)制[4]。

2.4 忽視供應(yīng)鏈體系建設(shè)與管理

現(xiàn)代供應(yīng)鏈物流理論認(rèn)為，當(dāng)今社會(huì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不再是單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是產(chǎn)品鏈的競(jìng)爭(zhēng)[5]。選擇、管理供應(yīng)商，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，是制造企業(yè)必須要思考的課題。在日常的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，部分制造企業(yè)在供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理方面可以說處于起步階段，除了部分板材和線材為廠家直供外，大部分材料采購都是應(yīng)急式，需要了就去找，沒有頭緒，要么就委托中間商查詢，采購價(jià)格和采購質(zhì)量不穩(wěn)定，交易成本高，同時(shí)對(duì)于價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)防范機(jī)制更需要健全。

2.5 審批層次多、效率低下、責(zé)任不清

物資采購是與市場(chǎng)接觸最頻繁的工作，對(duì)其應(yīng)該進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和管理，否則失去監(jiān)督的權(quán)力難免會(huì)出現(xiàn)不正當(dāng)交易。然而，目前企業(yè)采取的是層級(jí)審批制，一個(gè)采購合同往往要經(jīng)過4～8個(gè)相關(guān)人員簽字審批(特別是臨時(shí)采購)，這種審批制，一方面給領(lǐng)導(dǎo)增加負(fù)擔(dān)，另一方面由于對(duì)市場(chǎng)和專業(yè)缺乏了解，監(jiān)督也很難到位，簽字人員多，反而導(dǎo)致主體責(zé)任不明確[6]。

2.6 供管脫節(jié)，管供分離

企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常出現(xiàn)這種情況，供應(yīng)部門只需確保各生產(chǎn)性分廠所需物資的正常供應(yīng)，對(duì)其材料如何使用、使用情況如何，卻難以控制到位，只要各廠開出領(lǐng)料單，其他都管不著，從而形成材料利用率不高的現(xiàn)象[7]。

2.7 工藝性物流和車間內(nèi)部物流效率有待提高

在企業(yè)內(nèi)部,各個(gè)車間、分廠之間由于受設(shè)備能力、加工工藝等限制，對(duì)半成品、原材料、成品零部件等資源的需求是不一樣的。因而物流的流向也呈現(xiàn)多樣性，不單是從倉庫直接進(jìn)入車間，有的需要多個(gè)車間的協(xié)作才能夠完成，這時(shí)候，各個(gè)生產(chǎn)單位的材料按質(zhì)、按量、按時(shí)交轉(zhuǎn)成為生產(chǎn)的關(guān)鍵。任何一環(huán)出現(xiàn)問題，都將影響到產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度，也將帶來更多的物流成本。

2.8 資源庫存問題

合理的庫存是企業(yè)內(nèi)部物流的保障線，也是企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，確保交貨期和服務(wù)的重要手段。對(duì)于企業(yè)來講，主要有兩個(gè)方面的庫存，一是原材料庫存，另一個(gè)是產(chǎn)成品的庫存。而問題也常常出現(xiàn)在生產(chǎn)過程的兩個(gè)端部，一方面原材料不能有效進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部工藝流通領(lǐng)域，計(jì)劃性不強(qiáng)，另一方面，銷售物流存在信息失真的可能，導(dǎo)致產(chǎn)成品不能夠及時(shí)發(fā)運(yùn)，形成新的積壓和場(chǎng)地占用。

2.9 信息傳遞與信息對(duì)稱性問題

內(nèi)部物流同信息流是相對(duì)稱的，如果企業(yè)的生產(chǎn)單位信息是透明的、準(zhǔn)確的，信息的對(duì)稱性將物流過程跨越不同分廠、車間和部門，從系統(tǒng)的角度進(jìn)行協(xié)調(diào)和銜接，這就使企業(yè)生產(chǎn)物流的有效性得到了提高[8]。然而，就同一個(gè)問題，經(jīng)過一系列的程序后，常常出現(xiàn)信息走樣的現(xiàn)象。即使在將來企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息化的時(shí)候，前提也同樣是建立在原始信息準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上[9]。

3 對(duì)制造企業(yè)內(nèi)部物流管理流程優(yōu)化設(shè)計(jì)與探索

企業(yè)內(nèi)部物流實(shí)際上是企業(yè)生產(chǎn)過程，是保持生產(chǎn)連續(xù)性的重要保證，也是生產(chǎn)管理與組織的重要體現(xiàn)，根據(jù)企業(yè)物流管理現(xiàn)狀及原因分析，在實(shí)際的操作中，企業(yè)可以從以下幾個(gè)方面借鑒：

3.1 物資采購審批“一站式”服務(wù)

對(duì)于采購金額小，頻次高的物資實(shí)行采購審批“一站式”服務(wù)，授權(quán)制造經(jīng)理審核后即可報(bào)招標(biāo)辦或限價(jià)管理部門直接審核采購，月底由采購人員分類匯總?cè)虏少徯畔?包括材料名稱、單價(jià)、數(shù)量、采購單位、付款情況等信息)報(bào)予企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)參考，期間采購無需企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批。一方面，簡(jiǎn)化審批程序，讓材料計(jì)劃員把更多的時(shí)間用在市場(chǎng)價(jià)格信息收集上，另一方面，減輕企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)，由于歸類采購信息系統(tǒng)化和集中化，也便于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)掌握價(jià)格走勢(shì)，達(dá)到監(jiān)管的目的。

3.2 建立臨時(shí)采購快捷通道

對(duì)于部分生產(chǎn)急需的無計(jì)劃臨時(shí)采購物資，特別在節(jié)假日，來不急申報(bào)，為了服務(wù)生產(chǎn)，在適當(dāng)?shù)慕痤~下(區(qū)別對(duì)待，例如備品備件500元以內(nèi)，其他物資1000元以內(nèi))可以通過電話通知招標(biāo)或限價(jià)管理部門相關(guān)人員，及時(shí)采購，但采購人員要對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格把關(guān)，并于最近的上班工作日補(bǔ)辦申報(bào)表。

3.3 供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴

對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期大量采購的重要材料(例如制造企業(yè)鋼材、鑄鍛件、電工線等)可以通過多種途徑(聯(lián)動(dòng)價(jià)格、批量采購等)，建立穩(wěn)定、可靠的供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴，共同分擔(dān)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。例如，部分企業(yè)在銅線價(jià)格上面采取加工費(fèi)用鎖定，銅的價(jià)格以采購日前一個(gè)月交易所銅現(xiàn)貨市場(chǎng)的平均數(shù)為參考確定，可以在其他物資采購上加以推廣和創(chuàng)新。 同時(shí)，通過供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，推行物資檢驗(yàn)外移戰(zhàn)略，確定部分免檢產(chǎn)品，進(jìn)廠檢驗(yàn)重點(diǎn)放在新供方和業(yè)績(jī)一般的供方上，或由需方檢驗(yàn)人員參與供方的質(zhì)量監(jiān)控和管理，加快材料流通速度[10]。另外，可以提前通過圖紙?jiān)O(shè)計(jì)來優(yōu)化材料供應(yīng)，在參考廠家產(chǎn)品規(guī)格的同時(shí)，購置定尺產(chǎn)品，提高材料利用率(如板材采購)。

3.4 以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)，建立物料采購評(píng)價(jià)體系，優(yōu)化供應(yīng)鏈

在企業(yè)加強(qiáng)物流管理從而獲得和維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，價(jià)值鏈具有重要的分析意義，可以用來確認(rèn)和理解企業(yè)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的特定資源以及這些資源如何為顧客創(chuàng)造增值服務(wù)等[11]。一方面企業(yè)要重點(diǎn)分析對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品成本帶來不穩(wěn)定的重要材料的質(zhì)量及價(jià)格信息，確定不同的采購、定價(jià)策略及供應(yīng)方式；另一方面，要通過對(duì)重點(diǎn)部件(套)的價(jià)值增值過程進(jìn)行分析，來確定是否外包，獲得比較優(yōu)勢(shì)(如圖1)。

圖1

3.5 采購和管理職能結(jié)合

在加強(qiáng)外部采購物流的同時(shí)，需要進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部物流管理?？少x予材料計(jì)劃員執(zhí)行與管理雙重職責(zé)，做好買與用之間的銜接及材料使用情況的信息收集和反饋工作。

3.6 內(nèi)部物流路線實(shí)行“送貨上門式服務(wù)”

企業(yè)內(nèi)部物流是生產(chǎn)工藝的一個(gè)組成部分，它們之間的關(guān)系有許多種，有的是在物流過程中實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)工藝所要求的加工和制造，有的是在加工制造過程中同時(shí)完成物流，有的是通過物流對(duì)不同的加工制造環(huán)節(jié)進(jìn)行鏈接[12]。例如，某發(fā)電設(shè)備制造企業(yè)為讓各個(gè)分廠、車間更為主動(dòng)積極地參與到企業(yè)物流管理中來，加快內(nèi)部物流流轉(zhuǎn)速度，按照工藝路線，各個(gè)分廠對(duì)于本分廠、車間已經(jīng)加工好或加工完的成品、半成品，在完工后，及時(shí)主動(dòng)將加工或半加工材料轉(zhuǎn)運(yùn)到下一工序所在分廠、車間甚至工段，并且下一工序所在分廠無特殊理由不得拒收，這樣，由上一道工序推進(jìn)下一道工序，一直層層推進(jìn)到最終的工序，這也是常說的水龍頭方式、準(zhǔn)時(shí)方式和精益方式。達(dá)到減少場(chǎng)地占用，節(jié)省時(shí)間，內(nèi)部物流流轉(zhuǎn)方式由“拉動(dòng)式”變?yōu)椤巴苿?dòng)式”，由現(xiàn)在的計(jì)調(diào)人員“催轉(zhuǎn)”到分廠主動(dòng)轉(zhuǎn)，推行“送貨上門式服務(wù)”；并且在各個(gè)分廠之間發(fā)起“干干凈凈轉(zhuǎn)下序”活動(dòng)，樹立質(zhì)量、服務(wù)意識(shí)，每下一道工序所在分廠就是企業(yè)上一道工序所在分廠的“客戶”。

3.7 在實(shí)現(xiàn)信息化的技術(shù)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流管理業(yè)務(wù)流程局部再造

對(duì)于制造企業(yè)內(nèi)部來說，轉(zhuǎn)變企業(yè)集中庫存與各分廠散庫存相結(jié)合的物流管理模式為集中配送與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)零庫存相結(jié)合的物流模式，物料按訂單配送到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，可以減少各分廠二級(jí)庫存量，特別是對(duì)專用物資、零星物資或可以折零的物資直接配送到車間，實(shí)現(xiàn)各生產(chǎn)分廠、車間通用部件零庫存，消滅中間庫房，甚至二級(jí)庫房，提高物流效率，減少成本與資金占用。

3.8 在條件成熟時(shí)，可考慮組建物流管理中心，建立供管結(jié)合的一體化生產(chǎn)物流管理體系

企業(yè)物流管理體系可以將物資采購業(yè)務(wù)、倉儲(chǔ)管理，產(chǎn)品包裝、發(fā)運(yùn)業(yè)務(wù)，項(xiàng)目部的分包運(yùn)輸業(yè)務(wù)和企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)運(yùn)業(yè)務(wù)等(甚至可以包含子企業(yè)的物流業(yè)務(wù))統(tǒng)一組建物流配發(fā)中心，整合運(yùn)輸資源(可能涉及到運(yùn)輸企業(yè))，集外部采購、內(nèi)部管理、產(chǎn)品配發(fā)于一體，實(shí)現(xiàn)真正意義上的供管結(jié)合內(nèi)部物料一體化物流管理體制，實(shí)行專項(xiàng)考核。

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作者簡(jiǎn)介：王建康(1980-)，男，漢族，四川南充人，政工師、經(jīng)濟(jì)師、管理咨詢師、國(guó)際注冊(cè)管理咨詢師(CMC)，工商管理碩士研究生，曾在特大型中央企業(yè)從事群團(tuán)黨務(wù)、企業(yè)管理、辦公行政、項(xiàng)目管理、綜合管理等工作；現(xiàn)在東方電氣股份有限公司(A+H)從事董事會(huì)運(yùn)作，公司治理、資本運(yùn)作等。

中圖分類號(hào)：F273

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：2096-0298(2015)06(b)-115-04