魏 俊，李冬梅

（云南凱勝電力監(jiān)理咨詢有限公司， 云南 昆明 650224）

0 引 言

自國家于 l988 年開始試點，1997 年《中華人民共和國建筑法》以法律制度的形式做出規(guī)定“國家推行建筑工程監(jiān)理制度”，從而使建設(shè)工程監(jiān)理在全國范圍內(nèi)進(jìn)入全面推行階段。國家工程建設(shè)行政管理部門、科研人員和建設(shè)監(jiān)理人員在引進(jìn)、消化和吸收國際國際咨詢工程師聯(lián)合會《FIDIC(菲迪克)》條款內(nèi)容，形成有中國特色的建設(shè)工程的監(jiān)理制度。

美國項目管理協(xié)會(簡稱 PMI)編寫并出版的《Project Management Body Of Knowledge(項目管理知識體系)》(簡稱PMBOK)，其內(nèi)容與國家現(xiàn)行的 GB/T 50319—2013《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》、GB/T 50326—2006《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》等項目建設(shè)管理標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容在很大程度上有共通性。隨著工程項目管理水平的不斷提高、對建設(shè)成效的要求不斷上升，在項目管理團(tuán)隊中采用一個統(tǒng)一的語言環(huán)境進(jìn)行溝通，就顯得十分重要。PMBOK 由于其并未區(qū)分應(yīng)用者的角色，成為適用于業(yè)主、施工承包以及工程監(jiān)理、設(shè)計等參建各方的知識體系平臺。而且 FIDIC 和 PMI 在很大程度上有相同的道德準(zhǔn)則。

為此，筆者結(jié)合自己在 PMBOK 中學(xué)習(xí)到的理論知識，對照現(xiàn)場工程監(jiān)理實踐，就如何在現(xiàn)場運(yùn)用 PMBOK 項目管理知識，作一簡要的分析和討論。

1 實踐中的困難

1.1 范圍不清

在目前的工程監(jiān)理現(xiàn)場，經(jīng)常聽到“監(jiān)理工作范圍不明確；無論工程出了什么事，業(yè)主都認(rèn)為跟監(jiān)理脫不了干系”的抱怨。實際上究其原因，多半都是跟工作范圍不清有關(guān)系。

由于建設(shè)工程監(jiān)理工作是服務(wù)性的智力勞動，與實體產(chǎn)品相比，以“服務(wù)”為產(chǎn)品的項目其范圍更加容易在不知不覺中“延擴(kuò)”。如理發(fā)和美容化妝這兩個服務(wù)，其中一些工作是很難準(zhǔn)確界定的。由于范圍的延擴(kuò)，導(dǎo)致工作量變化、工作目標(biāo)變化，最后甚至已經(jīng)超出了最初約定的工作了。這樣，在責(zé)任追究時，也是紛亂不清，葫蘆官判斷葫蘆案了。所以，正是因為范圍界定有困難，所以我們需要首先去清楚地界定它。否則就項目管理的觀點來看，其最終結(jié)果一定是不成功的(即未能按照既定的時間、成本、質(zhì)量完成計劃的工作目標(biāo)(產(chǎn)品))。

1.2 不適用、不好用

有一種形象的比喻，PMI 的項目管理知識體系就像航空母艦，大而全；但完全不適合中國工程建設(shè)項目現(xiàn)場的工作，因為它的管理原型是以歐洲和美國建設(shè)工程項目為底稿設(shè)計的。目前雖然呼聲很高，但沒有看到國內(nèi)的項目特別是一些中小型項目上成功運(yùn)用過。既然說存在即合理，那么“不存在也就是不適合”了。

還有一部分企業(yè)管理者、執(zhí)行者提到：“PMBOK 知識非常先進(jìn)、非常好。但是公司按照項目管理知識體系的要求建立了管理制度，嘗試按照 PMBOK 的要求開展工作。最終發(fā)現(xiàn)除了增加信息表單、搞出很多復(fù)雜的 WBS 之外，沒有其他收獲?！?/p>

中國特色的存在確實是目前階段國家各行各業(yè)不可忽視的影響因素。這與文化底蘊(yùn)、道德準(zhǔn)則和行為差異等有關(guān)，但是也不能因存在差異就因噎廢食。畢竟管理學(xué)大師彼得·德魯克認(rèn)為，在所有組織中，90% 左右的問題是共同的，不同的只有 10%。只有這 10% 需要適應(yīng)這個組織特定的使命、特定的文化和特定語言。畢竟一種理論就像工具，適不適用可能最終取決于你在細(xì)節(jié)方面的改進(jìn)，而不應(yīng)一味將問題歸咎于理論本身。

2 實施設(shè)想

大多數(shù)有豐富經(jīng)驗的項目管理從業(yè)者都能夠理解：普遍來講，成功的管理一個項目實施并無唯一正確的方法。全套照搬必然水土不服而無法存活。但是也不能像有的企業(yè)那樣，僅僅借用項目管理這個招牌，口頭一套、實際一套地形成兩張皮。正確的做法，應(yīng)該是在借鑒參考的基礎(chǔ)上，將理論知識結(jié)合實際加以靈活運(yùn)用。而且筆者注意到在 PMBOK第三章中就提出“良好做法并不意味著本標(biāo)準(zhǔn)所描述的知識、技能和過程總應(yīng)一成不變地運(yùn)用于所有項目。對于任一具體項目，項目經(jīng)理都要在項目團(tuán)隊的協(xié)作下，決定應(yīng)該采用哪些過程以及每一個過程的使用程度。”這一做法稱之為“裁剪”。

既然談到借鑒或運(yùn)用，筆者認(rèn)為最直接的方法應(yīng)該是選取別人有的而自己缺的、或別人擅長的而自己不足的內(nèi)容作為突破口。因此，筆者結(jié)合實際經(jīng)驗，選取范圍管理、溝通管理、干系人管理等三個知識領(lǐng)域中的幾項管理工作，以及“組織過程資產(chǎn)”這一重要的項目管理知識成果等內(nèi)容，探討如何通過適度調(diào)整來運(yùn)用到項目現(xiàn)場的監(jiān)理管理工作中。

2.1 范圍管理

PMBOK 中指出：項目范圍是指為交付有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而必須完成的工作。而項目范圍管理就是確保項目“做且只做”所需的全部工作，以成功完成項目的各個過程。范圍管理中第一個管理過程是規(guī)劃范圍管理，其工作的輸入輸出信息如圖 1。

圖1 規(guī)劃范圍管理工作輸入輸出信息圖

另外，大家也可以看到，在 GB/T 50319—2013《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》中雖然沒有范圍管理的概念，但是已明確提出關(guān)于“相關(guān)服務(wù)”的概念。這也印證了關(guān)于加強(qiáng)工程建設(shè)管理中范圍管理的要求已進(jìn)入國家工程監(jiān)理的理論視野中，并逐步得到重視。

2.2 溝通管理

PMBOK 中指出：項目溝通管理包括為確保項目信息及時且恰當(dāng)?shù)囊?guī)劃、收集、生成、發(fā)布、存儲、檢索、管理、控制、監(jiān)督和最終處置所需的各個過程。其第一個過程是規(guī)劃溝通管理，它的信息和數(shù)據(jù)流向如圖 2。

圖2 溝通管理信息和數(shù)據(jù)流向圖

相對應(yīng)的，在現(xiàn)行《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》中沒有明確溝通管理的說法，相關(guān)內(nèi)容為“監(jiān)理文件資料管理”。相比較而言，關(guān)注的重點和出發(fā)點都不相同。雖然監(jiān)理工作中有“溝通、協(xié)調(diào)”一項內(nèi)容要求，但缺乏規(guī)定或管理的指導(dǎo)文件。

2.3 干系人管理

項目干系人管理是 PMBOK 第五版新增加的一個單獨章節(jié)，在以往的版本中有該項內(nèi)容，但并未獨立成章。可見干系人對項目是否成功的影響已越來越凸顯，得到了越來越多的關(guān)注。

其內(nèi)容包括識別干系人、管理干系人參與、控制干系人參與等過程。識別干系人這一管理過程的信息流向如圖 3。

圖3 識別干系人管理過程信息流向圖

在監(jiān)理規(guī)范中同樣沒有明確的相關(guān)要求，僅要求協(xié)調(diào)業(yè)主與施工單位的關(guān)系。其實在現(xiàn)場往往還面臨：設(shè)計、供貨、包括建設(shè)場地周邊居民、單位等眾多的干系人。如何管理，也需要有系統(tǒng)的策劃和完整的管理方法。

2.4 組織過程資產(chǎn)管理

組織過程資產(chǎn)是指企業(yè)特有并使用的計劃、流程、政策、程序和知識庫，包括來自自身及其他項目參與方通過項目活動總結(jié)、積累的可用于執(zhí)行或治理項目的任何產(chǎn)物、實踐或知識。組織過程資產(chǎn)由流程與程序和共享知識庫兩部分組成。一般來說是以形成文件的指南、操作手冊或作業(yè)指導(dǎo)文件等形式表現(xiàn)。

在管理這一方面相信各個企業(yè)都有自身一套完整的管理規(guī)定。但是在這里要強(qiáng)調(diào)的是，在 PMBOK 中，對過程資產(chǎn)管理的工作內(nèi)容十分強(qiáng)調(diào)其輸入。也就是說，重視過程資產(chǎn)的形成環(huán)節(jié)。在書中有五大過程組和 10 個知識領(lǐng)域，共計47 個項目管理過程。其中大部分過程的輸出中都會產(chǎn)生組織過程資產(chǎn)的更新。另一方面，全部規(guī)劃過程組中的過程，都需要使用組織過程資產(chǎn)作為輸入。

我們通過對上面提到的三個知識領(lǐng)域中的幾個過程的整合，大家就可以看到組織過程資產(chǎn)的形成和應(yīng)用的全過程(見圖 4)。

可見，全面收集、系統(tǒng)整理、及時更新并采用網(wǎng)絡(luò)共享技術(shù)實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部及時共享，將極大地提高企業(yè)在監(jiān)理工作規(guī)劃、監(jiān)控以及收尾環(huán)節(jié)的工作效率，幫助現(xiàn)場監(jiān)理人員充分合理地運(yùn)用共享知識庫，提高現(xiàn)場監(jiān)理人員解決專業(yè)技術(shù)問題的整體水平。

圖4 組織過程資產(chǎn)形成和應(yīng)用過程圖

3 結(jié) 語

當(dāng)然，從客觀上講，關(guān)于項目管理的知識和理論已發(fā)展成為一個系統(tǒng)全面的單獨的學(xué)科。很多內(nèi)容包括本文中提到的任何一個知識領(lǐng)域、管理過程等，都可以單獨進(jìn)行更為詳細(xì)和更加深入的討論。限于文章篇幅和主題，在此僅對上述幾個方面進(jìn)行了粗淺的議論。如有不周或謬誤之處，還望各位同仁包涵并不吝指教。

[1]美國項目管理協(xié)會.項目管理知識體系指南：PMBOK指南. 許江林，等譯.(第5版)[M].北京：電子工業(yè)出版社出版，2013.

[2]彼得·德魯克(美).卓有成效的管理者.許是祥譯. [M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社出版，2009.