一、平臺(tái)型組織的轉(zhuǎn)型背景

海爾網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的實(shí)施，可以歸納為三化，即：企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶(hù)個(gè)性化。企業(yè)的發(fā)展取決于兩個(gè)變量，戰(zhàn)略和組織，戰(zhàn)略決定組織，組織從屬于戰(zhàn)略。海爾組織變革的歷程也充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)。無(wú)論是科層制的正三角組織，還是聽(tīng)命于用戶(hù)的倒三角組織，都是順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展和海爾不同戰(zhàn)略的要求。網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略下，海爾的組織再一次顛覆，轉(zhuǎn)型為并聯(lián)生態(tài)圈的平臺(tái)型組織。海爾的組織變革歷程如圖1所示。

海爾原來(lái)“正三角”的科層制結(jié)構(gòu)，像金字塔一樣，上級(jí)對(duì)下級(jí)下達(dá)命令，下級(jí)服從上級(jí)。而直接面對(duì)用戶(hù)的員工在獲取用戶(hù)的需求后需層層匯報(bào)，需要由間接面對(duì)用戶(hù)的“領(lǐng)導(dǎo)”批準(zhǔn)，時(shí)間上不能快速響應(yīng)用戶(hù)聲音，決策上不能準(zhǔn)確的滿(mǎn)足用戶(hù)需求。為解決此問(wèn)題，海爾將“正三角”組織顛覆為“倒三角”組織，企業(yè)變成了2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，直面用戶(hù)的“一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)體”由被動(dòng)的執(zhí)行者轉(zhuǎn)為用戶(hù)需求的直接響應(yīng)者、決策者，原來(lái)發(fā)號(hào)施令的“領(lǐng)導(dǎo)”變成了為一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)體提供資源的資源經(jīng)營(yíng)體。海爾“倒三角”自主經(jīng)營(yíng)體組織解決了員工應(yīng)該聽(tīng)命于“領(lǐng)導(dǎo)”還是聽(tīng)命于“用戶(hù)”的問(wèn)題，解決了“誰(shuí)負(fù)責(zé)”的問(wèn)題，組織中“責(zé)任節(jié)點(diǎn)”得到確立。但每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體在“縱橫連線(xiàn)”協(xié)同作戰(zhàn)過(guò)程中，又遇到各自主經(jīng)營(yíng)體從本位出發(fā)，目標(biāo)不一致、資源匹配不及時(shí)等問(wèn)題。而且，無(wú)論是正三角組織還是倒三角組織，都是企業(yè)內(nèi)部的組織變革，并沒(méi)有全面開(kāi)放、充分接入外部一流資源。

網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段下，零距離一體化、開(kāi)放社會(huì)化、快速資源整合管理的組織核心競(jìng)爭(zhēng)能力要求海爾“倒三角組織”必須再次變革，海爾進(jìn)行了以“小微”為基本運(yùn)作單元的平臺(tái)型組織的探索。

二、平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵

轉(zhuǎn)型后的海爾不再是一個(gè)大型集團(tuán)公司，而是顛覆成一個(gè)可快速聚散（凝聚）內(nèi)外部資源的生態(tài)圈，一個(gè)創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)。任何創(chuàng)客都可以在這個(gè)平臺(tái)上創(chuàng)新、孵化、成長(zhǎng)，成為自治小微公司，做大、做強(qiáng)。平臺(tái)的主要職能是聚散資源、交互價(jià)值，形成持續(xù)顛覆性創(chuàng)新的生態(tài)圈，平臺(tái)必須是開(kāi)放的，能夠讓“一流資源無(wú)障礙的進(jìn)入”以及“各方利益最大化”。因?yàn)楦鞣嚼孀畲蠡?，才可能吸引更好的人進(jìn)來(lái)。

平臺(tái)要能為小微和生態(tài)圈的繁榮提供增值，必須遵循四個(gè)原則：零基原則；增值原則；資源聚合；優(yōu)于社會(huì)。否則，平臺(tái)將不能持續(xù)。

海爾平臺(tái)型組織的基本單元是“小微”。小微是自主經(jīng)營(yíng)體的演進(jìn)和升級(jí)，是由創(chuàng)客在海爾的孵化平臺(tái)上自主注冊(cè)而成的。小微是全流程的，能夠直接創(chuàng)造用戶(hù)資源、用戶(hù)價(jià)值，能夠自驅(qū)動(dòng)、自?xún)?yōu)化、自演進(jìn)，可以利用社會(huì)化的資源、社會(huì)化的資金來(lái)進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，小微自?xún)?yōu)化；小微成員開(kāi)放自搶入，按單聚散，而不再是固定的組織、固定的人，從而最大化的保證組織的柔性化和靈活度。小微的終極目標(biāo)是完全市場(chǎng)化的創(chuàng)業(yè)小微，現(xiàn)階段小微分為三類(lèi)：創(chuàng)業(yè)小微、轉(zhuǎn)型小微和生態(tài)小微。

創(chuàng)業(yè)小微是在海爾平臺(tái)生態(tài)圈里，聚焦新機(jī)會(huì)、新事業(yè)，完全市場(chǎng)化的自組織；例如，雷神、水路盒子等。轉(zhuǎn)型小微是在海爾生態(tài)圈里，通過(guò)模式顛覆，完全市場(chǎng)化機(jī)制，實(shí)現(xiàn)從小到大的自組織；或在海爾平臺(tái)上成長(zhǎng)、成熟期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、市場(chǎng)化機(jī)制的自組織；例如：采購(gòu)平臺(tái)。生態(tài)小微是在海爾生態(tài)圈里，創(chuàng)造用戶(hù)資源，交換價(jià)值，創(chuàng)造超利的自組織。例如，車(chē)小微。

小微與平臺(tái)之間是同一目標(biāo)下價(jià)值交換的市場(chǎng)關(guān)系，同一目標(biāo)下的共贏共享關(guān)系；小微和平臺(tái)之間是“市場(chǎng)結(jié)算”關(guān)系，平臺(tái)報(bào)酬源自小微。

圖1 海爾組織變革歷程

表1 平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新點(diǎn)

三、平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新點(diǎn)

海爾平臺(tái)型組織生態(tài)圈創(chuàng)新點(diǎn)體現(xiàn)在三個(gè)方面：價(jià)值鏈、協(xié)作關(guān)系，資源配置，如表1所示。

表1中平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新點(diǎn)第一是價(jià)值鏈創(chuàng)新。常見(jiàn)的價(jià)值鏈?zhǔn)谴?lián)的，串聯(lián)流程下，研發(fā)完了去制造，制造完了去營(yíng)銷(xiāo)，一環(huán)一環(huán)下來(lái)。這樣總流程就會(huì)很長(zhǎng)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)快速滿(mǎn)足用戶(hù)需求的要求，所以海爾就將價(jià)值鏈轉(zhuǎn)變成同步并聯(lián)，迭代優(yōu)化的，各個(gè)節(jié)點(diǎn)都共同面對(duì)用戶(hù)的需求、共同響應(yīng)用戶(hù)需求、共享用戶(hù)信息。從產(chǎn)品最初的設(shè)計(jì)開(kāi)始，用戶(hù)就參與，一直到最后銷(xiāo)售結(jié)束，全流程的信息共享，實(shí)現(xiàn)了價(jià)值鏈從串聯(lián)到并聯(lián)，如圖2所示。

第二是協(xié)作關(guān)系創(chuàng)新。傳統(tǒng)組織的組織單元（部門(mén)）之間是職能化的協(xié)作關(guān)系，平臺(tái)型組織的組織單元（小微）間是共贏共享的市場(chǎng)交易關(guān)系。小微直接創(chuàng)造用戶(hù)需求，平臺(tái)為小微提供優(yōu)于社會(huì)的資源支持，如果平臺(tái)提供的資源滿(mǎn)足不了小微的需求，小微還可以在生態(tài)平臺(tái)上快速吸引選擇更優(yōu)的資源，不用內(nèi)部資源平臺(tái)提供的服務(wù)，小微有權(quán)選擇任何最優(yōu)的資源滿(mǎn)足自己的需求。這樣就會(huì)激勵(lì)平臺(tái)持續(xù)的追求卓越，提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力，平臺(tái)也必須不斷迭代優(yōu)化。小微間的市場(chǎng)交易關(guān)系促使小微和平臺(tái)同步發(fā)展，共同進(jìn)步。

第三是資源配置的創(chuàng)新。傳統(tǒng)組織的資源配置是職能化歸口管理，平臺(tái)組織的資源配置是市場(chǎng)交易化的經(jīng)濟(jì)核算模式。職能化歸口管理最大的問(wèn)題就是資源不是按目標(biāo)配置，資源管理部門(mén)成為了市場(chǎng)的“隔熱墻”，資源使用需要層層審批，不能快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，待資源審批下來(lái)以后，可能已經(jīng)不是市場(chǎng)上需要的了，貽誤市場(chǎng)機(jī)會(huì)。為了打破這種弊端，平臺(tái)型組織的資源配置模式變成了市場(chǎng)交易化的經(jīng)濟(jì)核算模式，平臺(tái)與小微之間也是交易對(duì)賭關(guān)系。小微一旦交互了解了用戶(hù)需求，有了滿(mǎn)足用戶(hù)需求事先算贏投入產(chǎn)出的方案，便可以將資源投入使用，不再需要各節(jié)點(diǎn)的審批，能最快速的響應(yīng)市場(chǎng)用戶(hù)需求。而平臺(tái)要做的就是不斷優(yōu)化生態(tài)圈資源，整合外部一流社會(huì)資源滿(mǎn)足小微的需求，讓小微愿意在這個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，進(jìn)而提高平臺(tái)存在的價(jià)值。這樣，海爾的平臺(tái)生態(tài)圈就不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的，而是整個(gè)社會(huì)資源形成的生態(tài)圈。

平臺(tái)型組織的以上三個(gè)方面的創(chuàng)新，充分體現(xiàn)了海爾的三化。員工創(chuàng)客化，從創(chuàng)新主體上看，海爾平臺(tái)型組織的轉(zhuǎn)型使內(nèi)部員工、外部用戶(hù)以及合作方都發(fā)生了角色上的變化，每個(gè)員工只要有好的創(chuàng)意、好的點(diǎn)子，海爾就會(huì)給他去參加路演、吸引風(fēng)投的機(jī)會(huì)；用戶(hù)個(gè)性化，全流程參與交互、設(shè)計(jì)，并進(jìn)行交互評(píng)價(jià)；外部合作方在海爾的并聯(lián)平臺(tái)上運(yùn)轉(zhuǎn)自?xún)?yōu)化。這些對(duì)海爾平臺(tái)型組織發(fā)展既是機(jī)會(huì)也是挑戰(zhàn)，海爾平臺(tái)型組織也會(huì)承接戰(zhàn)略的發(fā)展不斷更新、迭代、優(yōu)化。從組織創(chuàng)新的效果上看，組織追隨戰(zhàn)略，海爾平臺(tái)型組織從管控組織到人人創(chuàng)客，自下而上為企業(yè)注入活力，激勵(lì)每個(gè)人都是創(chuàng)新主體。從組織流程上看，從串聯(lián)到并聯(lián)，原來(lái)開(kāi)發(fā)采購(gòu)制造營(yíng)銷(xiāo)串聯(lián)，現(xiàn)在并聯(lián)系統(tǒng)取消中間層、隔熱墻，提升了效率。

總之，平臺(tái)型組織的顯著特點(diǎn)是“中間層消失，流程由串聯(lián)節(jié)點(diǎn)到并聯(lián)平臺(tái)，資源可以無(wú)障礙進(jìn)入”實(shí)現(xiàn)追求利益攸關(guān)方的共贏共享、利益最大化。

圖2 價(jià)值鏈由串聯(lián)到并聯(lián)

（一）海爾全球采購(gòu)運(yùn)營(yíng)部組織轉(zhuǎn)型案例

海爾全球采購(gòu)運(yùn)營(yíng)部的組織轉(zhuǎn)型，體現(xiàn)了海爾內(nèi)部轉(zhuǎn)型小微的產(chǎn)生過(guò)程。原來(lái)的海爾全球采購(gòu)運(yùn)營(yíng)部是負(fù)責(zé)對(duì)海爾所有供應(yīng)鏈生產(chǎn)活動(dòng)的零部件等關(guān)鍵生產(chǎn)材料進(jìn)行集中采購(gòu)的部門(mén)。原有的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程是串聯(lián)的，有了采購(gòu)需求，需要經(jīng)過(guò)供應(yīng)商尋源、漏斗篩選、競(jìng)標(biāo)、合同簽訂、訂單執(zhí)行等流程；用戶(hù)對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)也要通過(guò)供應(yīng)商管理部門(mén)反饋和優(yōu)化。雖然在海爾全球化的發(fā)展過(guò)程中，采購(gòu)部通過(guò)這種集中采購(gòu)的方式為海爾供應(yīng)鏈降成本作出了一定貢獻(xiàn)，但隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展，其弊端也逐漸顯現(xiàn)出來(lái)：其一是資源掌握在少數(shù)人手中，不開(kāi)放，一流資源進(jìn)不來(lái)；其二是業(yè)務(wù)流程長(zhǎng)，不能快速響應(yīng)用戶(hù)需求；其三是用戶(hù)與供應(yīng)商距離遠(yuǎn)，信息不對(duì)稱(chēng)；其四是信息傳遞流程長(zhǎng)，不能體現(xiàn)真正的用戶(hù)評(píng)價(jià)。

而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶(hù)需求趨于個(gè)性化，海爾也順應(yīng)時(shí)代的變化步入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，這就要求模塊商資源和用戶(hù)資源的零距離對(duì)接，以快速響應(yīng)用戶(hù)的個(gè)性化需求。外部環(huán)境的變化驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略和組織的轉(zhuǎn)型，對(duì)于海爾全球采購(gòu)運(yùn)營(yíng)部來(lái)說(shuō)，其轉(zhuǎn)型目標(biāo)就是要將原來(lái)采購(gòu)上下游串聯(lián)的流程變?yōu)槿鞒滩⒙?lián)的模塊化，使一流資源無(wú)障礙進(jìn)入。

為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，這個(gè)部門(mén)就要從以前做尋源、競(jìng)標(biāo)、供應(yīng)商管理這樣的一流資源與用戶(hù)之間的“隔熱墻”，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)開(kāi)放的一流模塊商資源生態(tài)圈平臺(tái)，能夠把用戶(hù)的需求和供應(yīng)商資源都展示在平臺(tái)上，亮出用戶(hù)的量，吸引一流模塊商資源搶單，迭代量對(duì)賭，實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)。于是在模塊商資源平臺(tái)上，產(chǎn)生了三個(gè)轉(zhuǎn)型小微：商務(wù)平臺(tái)小微-旨在與用戶(hù)小微迭代量對(duì)賭，取消碎片化模塊，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品模塊競(jìng)爭(zhēng)力的；大數(shù)據(jù)平臺(tái)小微-致力于搭建零距離平臺(tái)，使得一流資源無(wú)障礙進(jìn)入，用戶(hù)評(píng)價(jià)、用戶(hù)選擇，資源自?xún)?yōu)化；模塊商資源小微-聚焦于模塊商資源的無(wú)障礙進(jìn)入及模塊商動(dòng)態(tài)優(yōu)化、商品策略。各小微與用戶(hù)和供應(yīng)商之間是零距離的迭代量對(duì)賭的市場(chǎng)交易關(guān)系，形成一個(gè)開(kāi)放的平臺(tái)生態(tài)圈。

完成從模塊供應(yīng)商與用戶(hù)之間的隔熱墻到一流模塊商資源生態(tài)圈平臺(tái)搭建者的轉(zhuǎn)型，全球采購(gòu)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的組織能力也得到了提升：提升了快速整合資源的能力，一流資源無(wú)障礙進(jìn)入；實(shí)現(xiàn)了跟用戶(hù)的零距離一體化，以用戶(hù)為中心，真正實(shí)現(xiàn)用戶(hù)選擇、用戶(hù)評(píng)價(jià)；資源在平臺(tái)上能夠自?xún)?yōu)化。

（二）車(chē)小微，生態(tài)小微轉(zhuǎn)型的典型案例

“車(chē)小微”是一個(gè)隸屬于海爾日日順的開(kāi)放的移動(dòng)電商平臺(tái)，通過(guò)信息化并聯(lián)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)車(chē)與用戶(hù)零距離的交互。以加盟模式吸引各資源方主動(dòng)進(jìn)入，為加盟商提供訂單，以及運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、派工系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)等系統(tǒng)支持，實(shí)現(xiàn)資源自進(jìn)入、自交互、自結(jié)算、自?xún)?yōu)化。

每一輛配送車(chē)都是一個(gè)小微公司，符合條件的家電服務(wù)點(diǎn)、經(jīng)銷(xiāo)商，以及物流公司、個(gè)人等都可以加盟。通過(guò)車(chē)小微，日日順平臺(tái)成為一個(gè)“開(kāi)放平臺(tái)”。

以前，海爾的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)網(wǎng)，從省、市、縣甚至到鄉(xiāng)鎮(zhèn)都要有專(zhuān)人負(fù)責(zé)，服務(wù)中心人員的主要職責(zé)是接到用戶(hù)訂單后，給網(wǎng)點(diǎn)派單，調(diào)度送貨；負(fù)責(zé)物流配送的車(chē)輛和人員的工作是被動(dòng)的接受網(wǎng)點(diǎn)安排的派單送貨。而隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代電商迅猛發(fā)展，用戶(hù)對(duì)大家電物流送裝的及時(shí)性和服務(wù)質(zhì)量又提出了新的要求。尤其是目前電商人造節(jié)日越來(lái)越多，海量訂單如何短期消化成為物流需要解決的難題。車(chē)小微模式就是海爾在提升配送效率、提高用戶(hù)滿(mǎn)意度、降低配送成本、以強(qiáng)化最后一公里的配送、優(yōu)化整體物流體系進(jìn)行的新的探索。

車(chē)小微平臺(tái)是開(kāi)放的，不僅整合了海爾原來(lái)的6000多家服務(wù)商的送裝服務(wù)，還吸引了數(shù)萬(wàn)社會(huì)車(chē)輛的加盟。他們通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)自主進(jìn)入、自主搶單，服務(wù)評(píng)價(jià)來(lái)自用戶(hù)，考核則靠信息系統(tǒng)。用戶(hù)給每單的評(píng)價(jià)會(huì)影響車(chē)輛評(píng)級(jí)，評(píng)級(jí)則會(huì)影響搶單的優(yōu)先級(jí)。通過(guò)這種方式，激勵(lì)每輛車(chē)努力提升客戶(hù)滿(mǎn)意度。

轉(zhuǎn)成車(chē)小微后，原來(lái)負(fù)責(zé)配送的司機(jī)們從被動(dòng)接單變成了主動(dòng)搶單，有點(diǎn)類(lèi)似于打車(chē)軟件搶單。這些配送車(chē)輛既可以承接海爾的配送單子，也可以承接阿里巴巴、京東或者其他任何品牌商的配送單子。海爾原來(lái)的服務(wù)網(wǎng)則轉(zhuǎn)型成為一個(gè)信息支撐平臺(tái)，為車(chē)小微們接大單、開(kāi)發(fā)票、墊付車(chē)小微們支付不起的不良品退換資金占用等。去掉了派活、調(diào)度等業(yè)務(wù)，服務(wù)中心的人員則面臨著要么失業(yè)、要么轉(zhuǎn)型。車(chē)小微通過(guò)后臺(tái)的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，對(duì)沉淀下來(lái)的消費(fèi)數(shù)據(jù)進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析和訂單的預(yù)測(cè)，為每輛車(chē)提供智能決策支持。同時(shí)車(chē)小微通過(guò)其GPS定位系統(tǒng)、POS機(jī)、定制的數(shù)據(jù)終端等完成與后臺(tái)數(shù)據(jù)的連接，通信管理系統(tǒng)可以按位置分配訂單，保證快速送達(dá)體驗(yàn)，這樣每輛車(chē)都擁有了“大腦”。

優(yōu)化后的配送體系達(dá)到了驚人的效果。雙十一凌晨，濟(jì)寧的一位用戶(hù)00:05分在海爾天貓官方旗艦店完成了下單，在征得用戶(hù)同意后，00:25分全自動(dòng)洗衣機(jī)就送到了用戶(hù)家中，并為用戶(hù)進(jìn)行安裝，這種超快的速度讓用戶(hù)驚訝到難以置信。這樣的速度背后是一整套體系的支撐，要形成的是讓用戶(hù)尖叫的服務(wù)體驗(yàn)。

目前，海爾的配送系統(tǒng)已經(jīng)吸引了九萬(wàn)多個(gè)“車(chē)小微”、十幾萬(wàn)人加盟創(chuàng)業(yè)，其中海爾6000家服務(wù)商轉(zhuǎn)型而來(lái)的車(chē)小微約有2萬(wàn)個(gè)。現(xiàn)在，每個(gè)“車(chē)小微”的投資回報(bào)率平均接近30%，而企業(yè)配送成本也降低了5%。正是有了9萬(wàn)多個(gè)“車(chē)小微”，海爾才在全國(guó)1500多個(gè)區(qū)縣做出了“按約送達(dá)、超時(shí)免單”的承諾。

四、平臺(tái)型組織創(chuàng)客孵化機(jī)制

年輕一代的員工更強(qiáng)調(diào)自我意識(shí)，追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)提供的傳統(tǒng)工作崗位已經(jīng)不能滿(mǎn)足他們自我實(shí)現(xiàn)的需求，他們更想通過(guò)創(chuàng)業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，為了讓每個(gè)員工成為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的主體，海爾對(duì)標(biāo)行業(yè)股權(quán)類(lèi)、現(xiàn)金類(lèi)激勵(lì)機(jī)制，分析短期激勵(lì)性、長(zhǎng)期激勵(lì)性和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)程度，以此為輸入，結(jié)合海爾戰(zhàn)略層面的小微定位、分類(lèi)，針對(duì)不同類(lèi)的小微，匹配個(gè)性化的激勵(lì)模式，實(shí)現(xiàn)收益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，讓每個(gè)員工變成企業(yè)的主人、站在股東的角度經(jīng)營(yíng)企業(yè)，激勵(lì)每個(gè)員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，實(shí)現(xiàn)人人創(chuàng)客。

創(chuàng)業(yè)機(jī)制方面，包括員工持股、對(duì)賭期權(quán)、跟投、虛擬股權(quán)等形式。員工享受創(chuàng)業(yè)機(jī)制的前提是需要對(duì)賭有競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)，拿出差異化的方案，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)搶入小微，成為小微的主人，在享受權(quán)益的同時(shí)，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)體現(xiàn)在小微跟投上面，收益共享體現(xiàn)在超利分享和資產(chǎn)增值分享上。

圖3 水盒子迭代示意圖

（一）“水盒子”小微創(chuàng)業(yè)案例

小鄒原來(lái)是海爾水交互平臺(tái)的員工，于2013年8月加入海爾。有著8年凈水行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的他如今的新身份是在海爾平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)的“水盒子小微”的小微主。水盒子是一個(gè)網(wǎng)器，能監(jiān)控自來(lái)水的水質(zhì)并凈化自來(lái)水，讓用戶(hù)通過(guò)手機(jī)APP隨時(shí)了解家庭用水的情況，同時(shí)還具備提醒更換凈水機(jī)濾芯等實(shí)用功能。目前小鄒已經(jīng)注冊(cè)一個(gè)名為“海富勝環(huán)境科技”的公司，它便是“水盒子小微”的實(shí)體公司，作為小微主的小鄒為這個(gè)公司投資了20多萬(wàn)元。

水盒子第一階段，應(yīng)用的機(jī)制是傳統(tǒng)的激勵(lì)方式，團(tuán)隊(duì)是內(nèi)部指定的，對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)也是僅限于團(tuán)隊(duì)成員的封閉設(shè)計(jì)，團(tuán)隊(duì)做出的產(chǎn)品體積較大、成本較高；

第二階段，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)用對(duì)賭機(jī)制，團(tuán)隊(duì)里吸引來(lái)了在線(xiàn)員工，做出的產(chǎn)品體積降為原來(lái)的1/5，成本大幅降低。

第三階段，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)用的機(jī)制是創(chuàng)業(yè)股權(quán)激勵(lì)+跟投。用戶(hù)體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)接口人及資源方動(dòng)態(tài)升級(jí)（全球一流資源搶入），做出的產(chǎn)品體積和成本進(jìn)一步減小。

（二）海爾產(chǎn)業(yè)金融小微案例

通過(guò)金融驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)引爆和引領(lǐng)，一直以來(lái)都是海爾產(chǎn)業(yè)金融的發(fā)展目標(biāo)。在海爾集團(tuán)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，由管控平臺(tái)轉(zhuǎn)型為投資平臺(tái)的背景下，海爾產(chǎn)業(yè)金融迎來(lái)了突破的良機(jī)。

經(jīng)過(guò)吸引無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)共同參與論證和交互，2014年5月份，在上海這片金融熱土上，海爾產(chǎn)業(yè)金融小微正式揚(yáng)帆啟航了。小微成立之初，吸收海爾集團(tuán)“企業(yè)平臺(tái)化”的思想，堅(jiān)持創(chuàng)客理念，以團(tuán)隊(duì)搶入、商業(yè)計(jì)劃PK的方式組建團(tuán)隊(duì)。海爾產(chǎn)業(yè)金融小微定義自己是一個(gè)創(chuàng)業(yè)孵化器，為產(chǎn)業(yè)金融領(lǐng)域的創(chuàng)客們提供資金、風(fēng)險(xiǎn)管控、人力資源、財(cái)務(wù)管理等平臺(tái)服務(wù)，幫助創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)引爆。截止2014年底，9個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)相繼加入，構(gòu)成了目前海爾產(chǎn)業(yè)金融小微業(yè)務(wù)的主體，小微的業(yè)務(wù)規(guī)模實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)。比短期收益更重要的是，海爾產(chǎn)業(yè)金融小微開(kāi)創(chuàng)了全新的商業(yè)模式，贏得了行業(yè)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)的初步勝利，目前已能夠從主流投資機(jī)構(gòu)獲得1.3-1.5倍市凈率的估值！

小微HR接口人張鵬在海爾產(chǎn)業(yè)金融的創(chuàng)業(yè)過(guò)程中進(jìn)行了三個(gè)方面的探索，通過(guò)機(jī)制驅(qū)動(dòng)小微實(shí)現(xiàn)突破，協(xié)助小微主迅速組建起海爾產(chǎn)業(yè)金融的創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)。

1.通過(guò)一些規(guī)模較大的微信群和人才圈，跟行業(yè)內(nèi)人士聊行業(yè)動(dòng)態(tài)、聊他們的發(fā)展意向。慢慢的發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)金融行業(yè)不乏市場(chǎng)嗅覺(jué)敏銳、懷揣創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的創(chuàng)客，但資金限制、風(fēng)控技術(shù)等因素成為創(chuàng)客們難以實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的痛點(diǎn)。

2.結(jié)合集團(tuán)投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)的戰(zhàn)略思路，小微HR接口人張鵬帶領(lǐng)小微HR團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了招聘模式的顛覆創(chuàng)新。他們認(rèn)為，以簡(jiǎn)歷的形式進(jìn)行人才選拔，是拿著過(guò)去的成績(jī)證明未來(lái)，在以往成績(jī)的基礎(chǔ)上因循守舊的人最終不一定能成為真正的創(chuàng)客。為此，海爾產(chǎn)業(yè)金融小微實(shí)施了“精英創(chuàng)業(yè)”計(jì)劃，將海爾產(chǎn)業(yè)金融小微定義為創(chuàng)業(yè)孵化器，為有志于創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)提供技術(shù)和服務(wù)平臺(tái)，不看簡(jiǎn)歷，看商業(yè)計(jì)劃，不聽(tīng)口頭的滔滔不絕，聽(tīng)的是創(chuàng)業(yè)想法和實(shí)施路徑。同時(shí)引入外部專(zhuān)家和小微主共同作為項(xiàng)目評(píng)審小組，形成包括項(xiàng)目提案、項(xiàng)目路演、項(xiàng)目評(píng)審的全流程創(chuàng)客吸引流程。張鵬和他的團(tuán)隊(duì)通過(guò)主動(dòng)吸引、人才圈推薦、團(tuán)隊(duì)自薦等方式吸引到30多個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，展開(kāi)創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)PK，極大地點(diǎn)燃了產(chǎn)業(yè)金融創(chuàng)客們的創(chuàng)業(yè)熱情。

3.創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)PK入圍后，要與小微主充分交互，將小微突破引爆的計(jì)劃落實(shí)在二維點(diǎn)陣上，團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都要明確自己?jiǎn)?，通過(guò)對(duì)單目標(biāo)的深刻理解和創(chuàng)業(yè)計(jì)劃地有節(jié)奏落地推行，小微的一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目逐漸步入正軌；同時(shí)通過(guò)對(duì)賭拐點(diǎn)酬機(jī)制、超利分享機(jī)制、期權(quán)機(jī)制等驅(qū)動(dòng)創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)第一競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)，依托拐點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)引爆引領(lǐng)。

隨著海爾產(chǎn)業(yè)金融小微規(guī)模和影響力的逐漸擴(kuò)大，小微已經(jīng)與生態(tài)圈的創(chuàng)客們建立起穩(wěn)定的聯(lián)系，形成了從創(chuàng)客交互、團(tuán)隊(duì)商業(yè)計(jì)劃PK到精英創(chuàng)客漏出的常態(tài)化機(jī)制，海爾產(chǎn)業(yè)金融小微保持了較高的發(fā)展速度。截止目前，又有十幾個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)希望能夠加入到海爾產(chǎn)業(yè)金融的平臺(tái)上，實(shí)踐創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)引爆。

（三）用戶(hù)付薪驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)小微自主經(jīng)營(yíng)的案例

2014年10月26日，陜西A縣的海爾專(zhuān)賣(mài)店在4個(gè)小時(shí)內(nèi)創(chuàng)造了營(yíng)業(yè)收入402萬(wàn)的記錄。要知道，這是這個(gè)專(zhuān)賣(mài)店過(guò)去7個(gè)月全部銷(xiāo)量的總和。之所以有這樣爆破式的成功，原因就在西安市場(chǎng)小微開(kāi)展了“三秦免單日，瘋狂四小時(shí)”的模式創(chuàng)新，主動(dòng)與用戶(hù)一對(duì)一的進(jìn)行零距離交互，交互出用戶(hù)需求，并針對(duì)用戶(hù)需求進(jìn)行重點(diǎn)突破。同樣的模式在西安區(qū)域88個(gè)縣舉辦了116場(chǎng)，交易金額是月度銷(xiāo)量的1.8倍。

這不僅僅體現(xiàn)的是市場(chǎng)小微營(yíng)業(yè)收入的變化，更重要的是推動(dòng)了用戶(hù)流量的倍速增長(zhǎng)。這就是“用戶(hù)付薪“機(jī)制驅(qū)動(dòng)下的成果。

轉(zhuǎn)型之前的市場(chǎng)小微可不是這樣。當(dāng)時(shí)各市場(chǎng)小微依然是按照市場(chǎng)部管控下指標(biāo)，小微的業(yè)績(jī)考核是吃大數(shù)，小微員工拿的是職務(wù)酬。市場(chǎng)小微并沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)自?huà)曜曰?，小微的?jīng)營(yíng)仍然是遵從產(chǎn)品市場(chǎng)部要求、不是來(lái)源于用戶(hù)的需求。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不知道用戶(hù)的需求就無(wú)法占領(lǐng)用戶(hù)的市場(chǎng)。集團(tuán)提出了建設(shè)用戶(hù)付薪平臺(tái)，中國(guó)區(qū)市場(chǎng)小微單酬合一HR接口人孫媛媛，結(jié)合市場(chǎng)的實(shí)際情況進(jìn)行自我顛覆，搭建用戶(hù)付薪驅(qū)動(dòng)小微自主經(jīng)營(yíng)的機(jī)制。

1.原海爾在冊(cè)員工搶入小微，成為小微的主人。以前是職務(wù)酬，不管干的好或壞都能拿到工資，小微員工只盯業(yè)績(jī)數(shù)字，而不去真正了解用戶(hù)需求，出現(xiàn)“無(wú)單有酬”、“低單高酬”等情況。小微成立后，用戶(hù)付薪機(jī)制驅(qū)動(dòng)下，小微員工真正動(dòng)起來(lái)了，從與用戶(hù)交互中獲取單，通過(guò)創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值，從用戶(hù)價(jià)值中掙自己的酬。這激發(fā)了員工不斷去創(chuàng)造自己的用戶(hù)價(jià)值、分享自己的用戶(hù)成果，同時(shí)增強(qiáng)了小微員工的主人翁意識(shí)及自我經(jīng)營(yíng)意識(shí)。

2.小微與產(chǎn)業(yè)簽訂對(duì)賭契約。小微通過(guò)自主搶大目標(biāo)、自主創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值來(lái)獲取對(duì)賭酬。小微成員在自?huà)陮?duì)賭酬內(nèi)自?huà)旯べY，在創(chuàng)造超值過(guò)程中，可享受到超值分享。在自?huà)曜曰ㄕ鎯冬F(xiàn)驅(qū)動(dòng)下，小微員工切身感受到了創(chuàng)業(yè)者的壓力，同時(shí)也感受到了為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值后分享的喜悅。

3.實(shí)現(xiàn)真正的自主經(jīng)營(yíng)。市場(chǎng)小微通過(guò)搭建小微自主用人機(jī)制、自主分配機(jī)制等，實(shí)現(xiàn)了小微在“事先三公，不傷害集團(tuán)利益，員工零抱怨”的前提下，在自?huà)曜曰▋?nèi)自主決策、自主用人、自主分配的三權(quán)落地。在小微自?huà)曜曰▋?nèi)，小微有權(quán)自己決定用多少人員、投入多少成本、如何發(fā)展培養(yǎng)后備人員、人員如何考核激勵(lì)等，充分發(fā)揮小微的自主經(jīng)營(yíng)意識(shí)。有了三權(quán)的落地，就能把小微員工的積極性充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，從而創(chuàng)造超值。

在實(shí)現(xiàn)用戶(hù)流量倍速增加的實(shí)踐中，市場(chǎng)小微“讓每一位員工都成為家電專(zhuān)家”，通過(guò)進(jìn)小區(qū)、精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)、用戶(hù)注冊(cè)等來(lái)增強(qiáng)自身的用戶(hù)黏性，實(shí)現(xiàn)用戶(hù)流量的倍速增長(zhǎng)。比如說(shuō)，西安市場(chǎng)小微在推進(jìn)新機(jī)制中，將小微成員考核指標(biāo)由凈收入、銷(xiāo)售額逐步變成用戶(hù)流量。在實(shí)踐過(guò)程中，一個(gè)是針對(duì)陜西約四千萬(wàn)用戶(hù)、一千萬(wàn)個(gè)家庭，打響了“千萬(wàn)用戶(hù)獲取戰(zhàn)役”，推進(jìn)全員變成活地圖，鎖定社區(qū)增加用戶(hù)黏度；二是應(yīng)用“零元購(gòu)”進(jìn)行新的交互模式的開(kāi)發(fā)；三是用創(chuàng)客的思維去研究個(gè)性化的用戶(hù)方案。

現(xiàn)在市場(chǎng)小微推進(jìn)的“人人創(chuàng)客”也為用戶(hù)流量的增加起到了推動(dòng)作用，極大的增強(qiáng)了小微員工的用戶(hù)黏度。每個(gè)小微員工都能夠直面用戶(hù)，尤其是生態(tài)圈小微的人員，也可以借助這個(gè)平臺(tái)直接交換用戶(hù)。這樣一來(lái)，就取消了不能與用戶(hù)零距離交互的中間層，使每個(gè)員工與用戶(hù)的交互變成了一對(duì)一的、全流程的，這不僅提高了用戶(hù)的信任度，而且讓每個(gè)員工在與用戶(hù)交互的過(guò)程中直面用戶(hù)需求。原來(lái)在營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，總是以企業(yè)為主，認(rèn)為只要提煉好產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)和性能就行了，但實(shí)際上，用戶(hù)每時(shí)每刻都在比較，不但會(huì)比較不同渠道的海爾產(chǎn)品，還會(huì)隨時(shí)隨地比較海爾品牌和其他品牌產(chǎn)品的差異?！叭巳藙?chuàng)客”推動(dòng)著小微員工去提供能滿(mǎn)足用戶(hù)需求的更好的解決方案。

2014年年末，市場(chǎng)小微進(jìn)行了自上而下的管理創(chuàng)新。為激發(fā)終端員工的激情，讓小微員工不再吃小微大數(shù)，把一個(gè)市場(chǎng)小微變成若干個(gè)“小小微”，并在青島的“即墨萊西區(qū)域”進(jìn)行了試點(diǎn)，盡管遇到了很多挑戰(zhàn)，但員工參與熱情高漲。這個(gè)創(chuàng)新不僅從組織上打破了傳統(tǒng)正三角管理,而且推動(dòng)“用戶(hù)付薪”機(jī)制下的自?huà)曜曰ㄕ鎯冬F(xiàn)在終端真正落到。“小小微”的創(chuàng)新推動(dòng)著FU角色的轉(zhuǎn)變，690市場(chǎng)HR團(tuán)隊(duì)通過(guò)平臺(tái)推動(dòng)“小小微”建設(shè)，除了要實(shí)現(xiàn)“小小微”的人均高競(jìng)爭(zhēng)力高產(chǎn)出，還要通過(guò)這些把每一個(gè)“小小微”變成微店老板一樣的多面手。HR將不再糾纏于具體的業(yè)務(wù)當(dāng)中，而做更高級(jí)的解決方案——成為真正的增值助力平臺(tái)。690財(cái)務(wù)與市場(chǎng)平臺(tái)也在研究如何實(shí)現(xiàn)用戶(hù)全覆蓋、用戶(hù)付薪，目的是通過(guò)事前算贏的市場(chǎng)化結(jié)算關(guān)系，驅(qū)動(dòng)“小小微”成員做用戶(hù)資源、實(shí)現(xiàn)用戶(hù)全覆蓋、用戶(hù)付薪。

（四）海爾冰箱智勝小微的案例

2014年，冰箱小微通過(guò)與12類(lèi)交互平臺(tái)的30萬(wàn)用戶(hù)進(jìn)行交互，得知用戶(hù)對(duì)冷凍抱怨最大，集中在空間利用率低、放不了大東西等；其中一名四川網(wǎng)友在美食論壇上吐槽引起了冰箱開(kāi)發(fā)人員的關(guān)注。他說(shuō)剛買(mǎi)了個(gè)大冷凍冰箱，本來(lái)想過(guò)年屯個(gè)豬頭，但是抽屜太小放不下，切開(kāi)放母親又覺(jué)得不吉利。針對(duì)以上問(wèn)題冰箱開(kāi)發(fā)人員與極客和網(wǎng)友進(jìn)行了交互。有提大抽屜方案的，但是很多網(wǎng)友反對(duì)，北京網(wǎng)友“馬甲半瓶水”表示大抽屜方案在放雪糕時(shí)很難找到自己想要的口味；有說(shuō)用風(fēng)冷的，但是價(jià)格漲了很多，沈陽(yáng)網(wǎng)友“Nicole的生活書(shū)”說(shuō)增加一兩千塊錢(qián)就是我兩個(gè)月的生活費(fèi)??！極客周書(shū)瑤等提出把隔板取消、降成本、省空間、一舉多得的方案得到廣大網(wǎng)友的好評(píng)。但是蒸發(fā)器是冰箱重要的制冷器件，如何制冷？通過(guò)與一流資源交互，德國(guó)巴曼、漢高等資源提出把蒸發(fā)器藏起來(lái)（藏到內(nèi)膽里）的解決方案，這樣即解決了制冷問(wèn)題，又給用戶(hù)帶來(lái)了空間可調(diào)。通過(guò)交互用戶(hù)，單清晰了，針對(duì)這類(lèi)用戶(hù)群的痛點(diǎn)，小王、小黃、小秦三人組建了智勝小微，自愿從5月份開(kāi)始，取消職務(wù)酬，只拿創(chuàng)業(yè)生活費(fèi)。

6月份，智勝小微開(kāi)展了外觀設(shè)計(jì)大賽，從外觀模塊切入冰箱的用戶(hù)需求定制模式，讓用戶(hù)參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)。其中網(wǎng)友妮子?jì)屢汇懀瑓⑴c到設(shè)計(jì)活動(dòng)中來(lái)，制作了一臺(tái)帶有標(biāo)示孩子身高的長(zhǎng)頸鹿冰箱外觀，獲得很多媽媽網(wǎng)友好評(píng)并轉(zhuǎn)發(fā)；微博大部分用戶(hù)跟帖紛紛表示喜歡這樣的外觀，也希望有一臺(tái)這樣冰箱。智勝小微以此為切入點(diǎn)，在親子圈和家庭圈以“親情、家庭”為主題與網(wǎng)友進(jìn)行交互，探索個(gè)性化到共性化定制模式；并邀請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)者和參與交互的三組家庭來(lái)青親自完成自設(shè)計(jì)自智造的體驗(yàn)，通過(guò)網(wǎng)友自設(shè)計(jì)、自組裝、自傳播，聚集了一大批智勝發(fā)燒友，不斷地交互出新的用戶(hù)需求。

智勝小微的HR接口人王宏偉通過(guò)機(jī)制驅(qū)動(dòng)員工來(lái)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，在以下兩點(diǎn)進(jìn)行了探索：

1.搭建了智勝小微獨(dú)立核算的機(jī)制，達(dá)不到拐點(diǎn)只發(fā)創(chuàng)業(yè)生活費(fèi)，達(dá)到拐點(diǎn)兌現(xiàn)拐點(diǎn)酬，驅(qū)動(dòng)智勝小微主動(dòng)交互用戶(hù)，6月份實(shí)現(xiàn)第一個(gè)拐點(diǎn)，完成率105%；拐點(diǎn)對(duì)賭酬機(jī)制倒逼全流程同一目標(biāo)并聯(lián)，全流程各節(jié)點(diǎn)與智勝小微簽訂對(duì)賭契約，驅(qū)動(dòng)智勝交互出“無(wú)霜、干濕分離、保濕”的用戶(hù)需求，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品迭代。10月份開(kāi)始，HR推動(dòng)橫向內(nèi)部市場(chǎng)化交易關(guān)系落地，驅(qū)動(dòng)與智勝相關(guān)的全流程各節(jié)點(diǎn)由原來(lái)的串聯(lián)到同一目標(biāo)主動(dòng)并聯(lián)協(xié)同。

2.組織顛覆，建立直面用戶(hù)的創(chuàng)客小微組織：（1）建目團(tuán)機(jī)，組建開(kāi)放的無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)，接入一流資源。其一是組建內(nèi)部無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)：690平臺(tái)HR，690融入HR，HR資源創(chuàng)新平臺(tái)共同組成無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)為智勝提供個(gè)性化的創(chuàng)業(yè)機(jī)制。其二是接入外部一流資源：接入外部一流資源J公司共同參與產(chǎn)品的迭代。（2）以智勝樣板切入，理清冰箱創(chuàng)客小微的布局、流程和全流程價(jià)值鏈。通過(guò)與創(chuàng)客們廣泛交互，使他們主動(dòng)參與到破舊立新的組織顛覆中，做到創(chuàng)客認(rèn)知、感知。（3）組織變革轉(zhuǎn)型創(chuàng)新成果：布局轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)小微4個(gè)、跨界創(chuàng)業(yè)小微3個(gè)，承接制冷平臺(tái)從硬件網(wǎng)器—軟件—智能健康食品生態(tài)圈的戰(zhàn)略落地。

通過(guò)機(jī)制驅(qū)動(dòng)和組織變革驅(qū)動(dòng)全流程并聯(lián)協(xié)同，智勝小微2014年實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)121%增幅，年利潤(rùn)完成率105%，實(shí)現(xiàn)用戶(hù)流量700多萬(wàn)。在海爾內(nèi)部，有內(nèi)外部創(chuàng)客都可以參與的創(chuàng)客大賽，由海爾大學(xué)、海立方（海爾面向社會(huì)的小微線(xiàn)上交互孵化平臺(tái)）、HR團(tuán)隊(duì)共同組建按單聚散的團(tuán)隊(duì)承接舉辦。自2014年3月份啟動(dòng)，創(chuàng)客大賽已舉辦四季，共有1000余個(gè)項(xiàng)目申報(bào)，漏出30多個(gè)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)路演，10多個(gè)團(tuán)隊(duì)獲得認(rèn)可，并獲得投資意向。

為了更好的服務(wù)創(chuàng)客，加速創(chuàng)客創(chuàng)業(yè)，海爾大學(xué)成立了創(chuàng)客學(xué)院，內(nèi)部形成常態(tài)化的“創(chuàng)客公開(kāi)課”、“創(chuàng)客訓(xùn)練營(yíng)”、“創(chuàng)客咖啡”、“創(chuàng)客實(shí)驗(yàn)室”、“微課堂”等，接入內(nèi)、外部一流資源，如：著名VC、企業(yè)孵化器、成功創(chuàng)業(yè)者等，為創(chuàng)客提供常態(tài)化的創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)，培訓(xùn)覆蓋上萬(wàn)人次。

創(chuàng)客培訓(xùn)資源方面，海爾大學(xué)擁有300多位內(nèi)部講師/導(dǎo)師，來(lái)自于優(yōu)秀的樣板小微，并建立了不斷提升和發(fā)展的動(dòng)態(tài)內(nèi)部講師管理體系；80多位兼職教授，與IMD、沃頓商學(xué)院、中歐、清華、北大、人大等國(guó)內(nèi)外高等院校建立師資合作關(guān)系；350多家全球一流戰(zhàn)略合作伙伴，開(kāi)放整合并接口全球一流的學(xué)習(xí)資源，資源互換，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。通過(guò)對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的承接和創(chuàng)客能力的畫(huà)像，海爾大學(xué)的培訓(xùn)主要聚焦在四個(gè)方面：第一，聚焦創(chuàng)客轉(zhuǎn)型加速項(xiàng)目，包括：創(chuàng)客公開(kāi)課、創(chuàng)客訓(xùn)練營(yíng)、高校創(chuàng)客實(shí)驗(yàn)室、創(chuàng)客模式交互/輸出。2014年海爾大學(xué)的創(chuàng)客學(xué)院接口人胡春梅通過(guò)吸引內(nèi)外部資源，就39個(gè)主題開(kāi)展了27場(chǎng)公開(kāi)課，總結(jié)沉淀微課20個(gè)，內(nèi)外部創(chuàng)客累計(jì)25540人參與交互；第二，聚焦組織能力加速發(fā)展項(xiàng)目，包括：1169價(jià)值交互項(xiàng)目、690U+智慧生活加速項(xiàng)目、互聯(lián)工廠(chǎng)加速項(xiàng)目等進(jìn)行培訓(xùn)和資源對(duì)接；第三，聚焦小微公司的運(yùn)營(yíng)治理項(xiàng)目，包括：小微公司運(yùn)營(yíng)治理初級(jí)班、中級(jí)班、高級(jí)班；第四，聚焦資源平臺(tái)建設(shè)，包括：交互平臺(tái)、E-learning學(xué)習(xí)平臺(tái)、測(cè)評(píng)平臺(tái)、資源吸引平臺(tái)、講師平臺(tái)、課程平臺(tái)等。

這些資源和平臺(tái)并聯(lián)在一起，通過(guò)吸引內(nèi)外部資源，為創(chuàng)客提供個(gè)性化的學(xué)習(xí)定制方案，全流程的為創(chuàng)客發(fā)展進(jìn)行加速。

（五）創(chuàng)客大賽案例

海爾第一季創(chuàng)客大賽于2014年3月1日啟動(dòng)，海爾創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)制定創(chuàng)客申報(bào)標(biāo)準(zhǔn)，包括：創(chuàng)業(yè)方向?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、技術(shù)顛覆創(chuàng)新、模式顛覆創(chuàng)新、大數(shù)據(jù)創(chuàng)新等；有創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的商業(yè)計(jì)劃書(shū)；有開(kāi)放的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。全員可以在信息化系統(tǒng)自主申報(bào)，截止到3月4日，有23個(gè)項(xiàng)目在線(xiàn)申報(bào)，經(jīng)過(guò)全員在線(xiàn)交互、投票，其中18個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入到創(chuàng)客大賽的第二輪；對(duì)漏出的團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)業(yè)者孵化平臺(tái)整合了KKR、清科、中金、天使匯等行業(yè)一流資源進(jìn)行一對(duì)一創(chuàng)業(yè)輔導(dǎo)，經(jīng)過(guò)投資顧問(wèn)團(tuán)投票，最終漏出4個(gè)團(tuán)隊(duì)參加路演，其中，空氣盒子、雷神、水盒子等得到投資顧問(wèn)的關(guān)注。目前，這些團(tuán)隊(duì)也不負(fù)眾望，產(chǎn)品已經(jīng)上市，而且在不斷迭代升級(jí)。

第二季創(chuàng)客孵化大賽較第一季創(chuàng)客大賽而言更為開(kāi)放，不僅為每個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)配備的專(zhuān)職導(dǎo)師資源來(lái)自外部，而且還吸引了3個(gè)外部團(tuán)隊(duì)一起路演。本屆大賽有65個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在線(xiàn)自主申報(bào)，經(jīng)過(guò)全員交互、投票，28個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入第二輪，經(jīng)過(guò)外部專(zhuān)家一對(duì)一的項(xiàng)目面談分析，專(zhuān)家組漏出了10個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入創(chuàng)業(yè)訓(xùn)練營(yíng)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有自己專(zhuān)職的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師。最終在路演大賽上，漏出3個(gè)優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)：家庭能源盒子、Iseemini、冰箱健康衛(wèi)士。目前，這些項(xiàng)目也已經(jīng)成立小微，獨(dú)立運(yùn)行。

五、小結(jié)

海爾在打造孵化小微創(chuàng)客的平臺(tái)型組織過(guò)程中從價(jià)值鏈、協(xié)作關(guān)系、資源配置上都做了各方面的創(chuàng)新：取消“中間層”，流程由串聯(lián)節(jié)點(diǎn)到并聯(lián)平臺(tái)，資源可以無(wú)障礙進(jìn)入，實(shí)現(xiàn)追求利益攸關(guān)方的共贏共享、利益最大化。小微是無(wú)邊界全流程的，能夠直接創(chuàng)造用戶(hù)資源、用戶(hù)價(jià)值，能夠自驅(qū)動(dòng)、自演進(jìn)、自?xún)?yōu)化，同時(shí)在創(chuàng)業(yè)機(jī)制、創(chuàng)業(yè)資源等方面也做了很多創(chuàng)新實(shí)踐，為小微、創(chuàng)客的快速成長(zhǎng)與發(fā)展創(chuàng)造了良好的機(jī)會(huì)和條件。