從1984 年至今，海爾已經(jīng)走過了31 個年頭。

31 年來，海爾不斷與時俱進的推動自我變革，從一個瀕臨倒閉的小工廠，發(fā)展成一家世界級、全球化的集團公司。根據(jù)歐睿國際（Euromonitor）的數(shù)據(jù)，2014 年海爾品牌全球零售量份額為10.2%，連續(xù)六年蟬聯(lián)全球大型家電第一品牌。

31 年來，海爾按照每7 年完成一次階段性轉型的步伐，共經(jīng)歷了五個發(fā)展階段：名牌戰(zhàn)略階段實現(xiàn)做產品到做品牌的轉型；多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段實現(xiàn)從冰箱品牌到家電多元產品的轉型；國際化戰(zhàn)略階段實現(xiàn)從國內到國際的轉型；全球化品牌戰(zhàn)略階段實現(xiàn)從國際化到本土化的轉型；網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段實現(xiàn)從規(guī)模型企業(yè)到平臺型企業(yè)的轉型。

31年來，在無數(shù)的自我變革中，始終不變的是海爾文化的基因——創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的“兩創(chuàng)精神”。作為一位具有與時俱進、自我變革精神的企業(yè)領袖，張瑞敏先生認為：沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)，所謂成功只不過是踏準了時代的節(jié)拍。所以，必須始終以用戶為中心，秉持創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的精神，才能在不同時代背景和不同企業(yè)發(fā)展階段，都能抓住時代機遇推動企業(yè)發(fā)展。

順應互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)展要求，海爾2005 年9 月提出獨具特色的“人單合一雙贏模式”；進入網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段后，進一步推進企業(yè)從“規(guī)模型企業(yè)”向“平臺型企業(yè)”轉型。

為了承接企業(yè)“人單合一雙贏模式”戰(zhàn)略落地，推進企業(yè)的平臺化轉型，海爾人力資源體系不斷開拓創(chuàng)新，構建了按單聚散的人力資源管理模式。通過按單聚散，海爾開放吸引全球一流人才資源，并開發(fā)了二維點陣、對賭酬等能夠將企業(yè)戰(zhàn)略損益表落地的操作工具；建設HR大數(shù)據(jù)增值服務系統(tǒng)，為企業(yè)決策和效率提升提供數(shù)據(jù)支持。這些創(chuàng)新管理模式有效激發(fā)了員工創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新活力，打造了孵化小微創(chuàng)客的平臺型組織，從而實現(xiàn)人人創(chuàng)客。

新常態(tài)背景下，中國掀起了“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的浪潮，而海爾堪稱中國企業(yè)持續(xù)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的典范。海爾的人力資源管理實踐，對互聯(lián)網(wǎng)時代的組織變革和人力資源管理轉型很有借鑒意義。