孔香軍

摘要：本文主要針對(duì)趙礦公司生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀，對(duì)“四自”的經(jīng)營模式進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：“四自”經(jīng)營；內(nèi)部結(jié)算價(jià)格；成本中心；利潤中

一、、趙礦公司經(jīng)營現(xiàn)狀

趙礦新公司自成立以來，由于人員包袱問題未得到根本解決，以及國家要求高突煤炭企業(yè)投入大量資金進(jìn)行安全整改等方方面面的制約，盈利能力較差，一直未能形成經(jīng)營積累，尤其是2012年二季度以來，由于煤價(jià)的嚴(yán)重下滑，新公司發(fā)生了嚴(yán)重虧損，資金狀況極度緊張，形成了資金斷鏈風(fēng)險(xiǎn)。綜合分析，造成我公司利潤虧損的主要原因有以下幾點(diǎn)：

1、受國家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣影響，煤炭市場(chǎng)持續(xù)低迷，煤炭價(jià)格急劇下滑，精煤價(jià)格和動(dòng)力煤售價(jià)多次下調(diào)， 2012年至今年7月份煤炭降價(jià)累計(jì)影響自產(chǎn)精煤減收5.82億元。

2、人員眾多，職工薪酬逐年增長也是影響企業(yè)利潤虧損的一個(gè)因素。多年來，受方方面面因素的影響，我公司職工薪酬逐年上升，但人均工資一直處于各煤類三級(jí)公司末位，而且收入差距逐年加大。盡管通過考核、清退等有效手段，公司成立至今已實(shí)現(xiàn)純減員2004人，但企業(yè)員工人數(shù)仍有5000多人，職工薪酬所占成本的比重已達(dá)60%以上，每年職工薪酬總額均達(dá)4.5億元，近兩年已接近5億元。

3、較重的社會(huì)負(fù)擔(dān)也是影響企業(yè)發(fā)展的又一瓶頸問題。趙各莊礦經(jīng)破產(chǎn)重組后，仍有部分社會(huì)負(fù)擔(dān)未能解決。首先，趙各莊社區(qū)服務(wù)中心有200多人在我公司相關(guān)后勤輔助崗位工作，導(dǎo)致我公司相關(guān)崗位調(diào)整出來的部分員工沒有安置去向，每年發(fā)生與社區(qū)的結(jié)算勞務(wù)費(fèi)用高達(dá)1000萬元；其次，為解決熱電公司趙各莊電廠正常運(yùn)轉(zhuǎn)，我公司在趙電洗沫煤價(jià)格和用水上給予優(yōu)惠扶持，每年免費(fèi)供電廠用水168萬噸，減少收入368萬元；再次，我公司每年還負(fù)擔(dān)廣信的排水費(fèi)用190萬元。此外，每年老公司形成的采煤塌陷補(bǔ)償款至少為1000多萬元，加上搬遷補(bǔ)償款每年更是高達(dá)幾千萬元。

二、趙各莊礦實(shí)行“四自”經(jīng)營模式的思路

針對(duì)目前的企業(yè)現(xiàn)狀和集團(tuán)的相關(guān)政策，為最大限度的保證資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)，盡快實(shí)現(xiàn)公司的零上運(yùn)轉(zhuǎn)，我們必須打破以往的慣性思維，圍繞“四自”經(jīng)營模式開展我們的生產(chǎn)、經(jīng)營管理工作。在這里我們可以引入責(zé)任中心概念，通過對(duì)利潤中心和費(fèi)用中心的分解與控制，最終實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)指標(biāo)的閉合管理，確保公司實(shí)現(xiàn)零上運(yùn)轉(zhuǎn)的目標(biāo)。

（一）推廣利潤中心承包機(jī)制，全面建立利潤中心體系。

利潤中心分為自然利潤中心和人為利潤中心。在此，我們著重引入人為利潤中心，即在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部結(jié)算價(jià)格將產(chǎn)品或勞務(wù)提供給本企業(yè)其他利潤中心，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部利潤的責(zé)任中心。這類利潤中心的產(chǎn)品主要在本企業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)移，一般不與外部市場(chǎng)發(fā)生業(yè)務(wù)上聯(lián)系，如各采掘開單位等。具體實(shí)施過程中主要包括以下幾點(diǎn)：

1、利潤中心的劃分與內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的制定

（1）對(duì)于人為利潤中心的劃分，既要考慮其相對(duì)獨(dú)立性，又要區(qū)分其重要性。針對(duì)我公司的生產(chǎn)過程及基層單位的構(gòu)成，可以建立一個(gè)三級(jí)利潤中心體系：基層各輔助生產(chǎn)單位作為一級(jí)利潤中心，負(fù)責(zé)向上一級(jí)的利潤中心提供勞務(wù)、供應(yīng)、運(yùn)輸?shù)确?wù)；二級(jí)利潤中心為我們的采掘開等一線生產(chǎn)單位，這些單位擔(dān)負(fù)著原煤生產(chǎn)的任務(wù)，將生產(chǎn)出的原煤以內(nèi)部結(jié)算價(jià)格轉(zhuǎn)移給最上級(jí)的利潤中心；三級(jí)利潤中心設(shè)定為洗煤廠，其將內(nèi)部購入的原煤按照客戶要求生產(chǎn)出各樣的洗后產(chǎn)品。

（2）對(duì)于人為利潤中心，內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的制定是考核和評(píng)價(jià)其工作業(yè)績的關(guān)鍵。由于我們是站在公司整體的角度去衡量企業(yè)利潤的，并且人為利潤中心的本質(zhì)就是成本中心，因此我們可以以成本為基礎(chǔ)制訂內(nèi)部結(jié)算價(jià)格。

2、利潤中心承包機(jī)制的建立與完善

為了最大程度上發(fā)揮利潤中心的作用，我們可以建立相應(yīng)的承包機(jī)制。今年年初，我們已在井下試點(diǎn)運(yùn)行了承包責(zé)任制，并取得一定成效。在此，我們可以以點(diǎn)帶面，由易向難，因地制宜，在綜一隊(duì)實(shí)行承包取得較好成效的基礎(chǔ)上，在綜二隊(duì)、采二隊(duì)、掘進(jìn)區(qū)、開拓區(qū)、洗煤廠、抽采區(qū)、通風(fēng)區(qū)、儲(chǔ)運(yùn)科等基層單位全面推廣利潤承包機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的層層分解。

需要注意的是，在當(dāng)前煤炭形勢(shì)下，作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最后環(huán)節(jié)的銷售部門，需要進(jìn)一步強(qiáng)化與銷售公司的協(xié)調(diào)、溝通，加強(qiáng)對(duì)用戶的信息收集，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)信息，根據(jù)煤質(zhì)、回收率等情況，生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品，努力通過過硬的產(chǎn)品質(zhì)量去提高市場(chǎng)上的話語權(quán)。同時(shí)，在穩(wěn)定重點(diǎn)戶市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，結(jié)合煤場(chǎng)存儲(chǔ)能力，合理調(diào)整地銷煤價(jià)格，最大限度保證回款，努力提高企業(yè)效益。

3、量化考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制的建立與完善

為充分調(diào)動(dòng)各利潤中心的生產(chǎn)積極性，我們還要建立完善的考核機(jī)制與獎(jiǎng)懲機(jī)制，在考核與獎(jiǎng)懲過程中，一定要做到量化、可執(zhí)行化和透明化，這樣才最具可信力，以防其他問題的產(chǎn)生。

（二）加強(qiáng)利潤中心的成本控制，壓縮成本規(guī)模

人為利潤中心的本質(zhì)是成本中心。因此我們應(yīng)當(dāng)站在整體角度統(tǒng)籌規(guī)劃，而不是讓各利潤中心各自為戰(zhàn)，只有這樣才能從整體上把握公司的成本規(guī)模，從而促進(jìn)成本的節(jié)約。具體可以通過以下措施去加以控制：

1、調(diào)整用工結(jié)構(gòu)，推進(jìn)減人提效工程，降低人工成本支出

受員工基數(shù)較大影響，我公司人工成本較高，職工薪酬所占比重達(dá)60%以上，但生產(chǎn)效率卻有待提高。這說明我們的減人提效工作還大有文章可作。

一是從調(diào)整理順機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)設(shè)置、優(yōu)化人力資源配置入手，繼續(xù)深化人事、用工、分配制度改革，真正構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的有效機(jī)制，推進(jìn)“一崗多責(zé)”和“一職多能”的兼并帶崗位管理。

二是發(fā)揮好人力資源市場(chǎng)“蓄水池”作用，進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)用工管理，同時(shí)調(diào)動(dòng)各利潤中心自我壓縮用工，由各成本中心合理確定本單位的崗位定額，通過量化考核、尾數(shù)淘汰、崗位調(diào)整、待崗培訓(xùn)、降薪安置等措施，充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的調(diào)節(jié)作用，最終達(dá)到優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，降低公司人工成本的目標(biāo)。

三是針對(duì)返聘人員和勞務(wù)人員較多問題，要積極探索減人提效的新途徑、新方法，大力推進(jìn)勞動(dòng)力“四個(gè)轉(zhuǎn)移”，通過出臺(tái)新的用工政策、內(nèi)退政策等，做實(shí)勞務(wù)人員清退和“四工”轉(zhuǎn)化工作，推進(jìn)減人提效工作向縱深發(fā)展，從而達(dá)到降低人工成本，提高勞動(dòng)效率的目的。

2、加強(qiáng)生產(chǎn)過程精細(xì)化管理，真正做到提質(zhì)降本增效

一是以市場(chǎng)化精細(xì)管理軟件為平臺(tái)，以“四自”為契機(jī)，在原有設(shè)備管理基礎(chǔ)上，推進(jìn)設(shè)備修理、零星土建等業(yè)務(wù)招投標(biāo)制。對(duì)于中小型設(shè)備修理、地面零星修繕推行“外委轉(zhuǎn)內(nèi)包”。

二是實(shí)施物資使用檔案化，推進(jìn)物資一站式管理，實(shí)施井下集中修、發(fā)、儲(chǔ)循環(huán)管，推進(jìn)支架、卡纜等周轉(zhuǎn)材料在井下進(jìn)行周轉(zhuǎn)、調(diào)修；堅(jiān)持廢舊支架“拼接改”和舊坑木復(fù)用，把握住各用料環(huán)節(jié)，最大限度的壓縮材料投入。

三是充分用好、用活集團(tuán)公司給予的“四自”政策，把握物資采購環(huán)節(jié)，堅(jiān)持貨比三家、科學(xué)決策、公開透明和隨用隨采的原則，最大限度降低物資采購成本，減少資金占用。

四是嚴(yán)格控制機(jī)關(guān)部門費(fèi)用支出，將其納入各部門的考核范圍，對(duì)各部門費(fèi)用支出進(jìn)行嚴(yán)格的動(dòng)態(tài)管理，真正實(shí)現(xiàn)利潤與成本費(fèi)用指標(biāo)的閉合管理。

（三）內(nèi)挖外擴(kuò)，以新的利潤增長點(diǎn)自行消化社會(huì)負(fù)擔(dān)

沉重的社會(huì)負(fù)擔(dān)是制約我公司發(fā)展的又一瓶頸。我們更需要挖潛增效，以新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)去消化、彌補(bǔ)這些負(fù)擔(dān)。

1、全面開展盤活閑置資產(chǎn)活動(dòng)，發(fā)揮資產(chǎn)創(chuàng)收變現(xiàn)能力

繼續(xù)與兄弟單位之間開展合作，主動(dòng)走出去，利用現(xiàn)有土地、房屋、礦井水等資源，吸引外部投資，尋找合作伙伴，共同將閑置資產(chǎn)開發(fā)利用。

2、充分利用人力資源優(yōu)勢(shì)，科學(xué)開展勞務(wù)輸出

我們可以學(xué)習(xí)荊礦公司先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，自行尋找或與荊礦公司聯(lián)合，發(fā)揮急傾斜構(gòu)造掘進(jìn)、采煤的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，尋找集團(tuán)內(nèi)、外適合項(xiàng)目，進(jìn)行技術(shù)及管理輸出，實(shí)現(xiàn)為公司創(chuàng)收的目的。

四、結(jié)束語

總之，我趙礦公司正處在一個(gè)變革的關(guān)鍵時(shí)期，事關(guān)我公司的生存和發(fā)展，任重而道遠(yuǎn)。但只要我們肯開動(dòng)腦筋，真抓實(shí)干，緊緊圍繞“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展”這條主線，本著對(duì)公司負(fù)責(zé)、對(duì)五千多員工負(fù)責(zé)、對(duì)整個(gè)開灤負(fù)責(zé)的態(tài)度，就一定能探索出一套適合我們趙礦的發(fā)展模式。