東方匯金期貨有限公司 朱炎

我國的期貨公司正在快速的發(fā)展，各項工作的規(guī)模也在不斷的擴大，業(yè)務呈現(xiàn)多元化的趨勢，下屬子公司逐漸的增多。在未來的時間當中期貨公司大量的資金都將下放到子公司當中，因此可以合理分布整個公司的經(jīng)濟，從而實現(xiàn)整個經(jīng)濟集團的共同發(fā)展，致使經(jīng)濟利益最大化。本文就期貨公司與子公司之間的關系進行探討，研究當中可能會出現(xiàn)的問題。

一、分散性財務管理模式在期貨公司與子公司之間不太實用

由于期貨公司在所有行業(yè)當中是風險最高的，掌控經(jīng)營當中的風險是期貨公司發(fā)展的重要工作。但是分散性財務管理模式的特性，并不適用于期貨公司與子公司之間，很容易讓經(jīng)濟風險發(fā)生在期貨公司當中，從而讓期貨公司不能得到有效的發(fā)展。

(一)財務信息失真，財務數(shù)據(jù)得不到保證，及時性與可比性較差

子公司是一個獨立的經(jīng)濟單位，單位法人對公司內(nèi)部的各項資金有絕對的支配權(quán)。期貨公司很難直接參與到子公司的財務管理當中，致使財務信息上存在延遲。公司總的經(jīng)濟戰(zhàn)略是讓整個經(jīng)濟集團的利益最大化，但是子公司的戰(zhàn)略目標就是讓自己公司的經(jīng)濟最大化，致使很多子公司法人為了自己的經(jīng)濟利益，私自修改總公司下發(fā)的文件，對整個企業(yè)集團造成危害。

(二)資金的使用缺乏整體效益，財務風險較大

由于期貨公司對子公司的資金控制力度不足，各項考核不太嚴謹，子公司的資金流向與總公司的控制脫節(jié)，甚至出現(xiàn)讓資金體外循環(huán)的情況較為嚴重；資金使用效率較低，資金使用方式失控；貸款資金無控制，經(jīng)營風險較大。

(三)公司決策不能有效的執(zhí)行

隨著期貨總公司規(guī)模不斷的擴大，下屬子公司數(shù)量不斷的增多，很多控制的方式都跟不上發(fā)展的速度，管理的力度不夠，導致在子公司當中出現(xiàn)“天高皇帝遠”的思想?？偣鞠掳l(fā)的各項政策沒有有效的執(zhí)行，子公司法人缺乏執(zhí)行意識。

(四)子公司財務人員的獨立性沒有保障

在企業(yè)內(nèi)部管理當中，子公司的財務人員需要面向兩個單位，一個是子公司的法人代表；另外一個就是總公司的法人代表。如果沒有快速反應的信息渠道，那么子公司的財務人員在工作時就非常的困難，并且壓力感巨大。

二、實現(xiàn)財務集中化管理的重要內(nèi)容

(一)創(chuàng)建財務管理中心

將子公司財務智能與期貨公司財務智能進行區(qū)分，創(chuàng)建集團財務管理中心，集團當中的所有財務部門都使用一樣的網(wǎng)絡版財務管理軟件，在任何條件都允許的情況下，將所有子公司的財務智能都集中在集團財務管理中心內(nèi)。在集團財務管理中心內(nèi)部將財務人員進行分組，將子公司的財務智能劃分為投資中心、利潤中心以及最為重要的成本中心，實現(xiàn)統(tǒng)一開戶、獨立核算、自負盈虧，為年終核算提供相應的數(shù)據(jù)。

(二)統(tǒng)一管理財務人員

風險管理子公司在國內(nèi)是一個較為新鮮的事物，但是業(yè)務的類型和期貨公司創(chuàng)新自身的業(yè)務有相同的概念。為了讓期貨公司財務人員能力最大化，可以不在風險管理子公司當中設立財務部門。應該將集團當中所有的財務人員集中到公司總部，使得公司便于人員的管理。

(三)統(tǒng)一制定財務會計制度

資金管理制度。對子公司實行資金“統(tǒng)一管理、控制總量”的新型管理模式，統(tǒng)一管理是指子公司的資金由期貨公司統(tǒng)一審核。

財務管理制度。讓財務人員明確自己的智能、審批權(quán)限以及與審批相關的流程，對整體的成本費用實行精細化的管理，在公司內(nèi)部完善成本費用的預算方式。

財務報告編制上報制度。財務報表格式要統(tǒng)一，在報表當中要明確財務的內(nèi)容與相應的環(huán)節(jié)。對于一些境外的子公司，則應該按照當?shù)氐姆蓙碇谱髫攧請蟊怼?/p>

(四)建立“現(xiàn)金池”，實行資金集中化管理

如果說企業(yè)管理層是企業(yè)的大腦，那么資金就是企業(yè)的血液，資金管理是企業(yè)內(nèi)部工作的核心內(nèi)容，以現(xiàn)在的市場環(huán)境來看，企業(yè)必須實行資金集中化管理。財務集中管理為企業(yè)集中管理提供了良好的條件。通過使用銀行現(xiàn)金管理業(yè)務，在企業(yè)內(nèi)部建立一座“現(xiàn)金池”。

(五)實現(xiàn)全面預算管理

全面預算管理是在企業(yè)管理的引導下，通過預算、編制、掌控、考評等一系列的資金管理活動，致使財務管理的控制點向前位移，強調(diào)事前預算的控制方式，使用有效的方式分析事中核算方向，在事后進行考核點評，從而實現(xiàn)全面提高企業(yè)的管理水平，讓企業(yè)走向持續(xù)發(fā)展的道路。

三、結(jié)束語

目前，集中化管理方式已經(jīng)在我國多數(shù)期貨公司當中實行，其有效的管理方式和先進的控制理念逐漸被國內(nèi)企業(yè)所接收，并且在各個行業(yè)當中不斷的發(fā)展。通過管理企業(yè)內(nèi)部的財務部門，從而實現(xiàn)提高企業(yè)的核心競爭力，讓企業(yè)在激烈的市場競爭當中存活下來，并不斷的發(fā)展。

[1]胡文.企業(yè)集團財務控制問題探討[J].創(chuàng)新,2009

[2]劉傳輝.集團公司對控股子公司實施股權(quán)管理存在的問題及對策[J].西部經(jīng)濟管理論壇,2011

[3]張愛潔.關于企業(yè)集團財務集中管理體系的幾點思考[J].企業(yè)導報,2014

[4]王仲強.財務集中管理模式的探討與實踐[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計,2014