中鐵電氣化局集團(tuán)三公司 張翠爽

近年來，隨著施工單位的不斷增多，施工企業(yè)之間競爭尤其激烈。施工企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地，把企業(yè)做大做強(qiáng)，其根本就要在項目施工中爭取以最少的投入來獲取最大的利潤，從而最大限度的占有社會資源。然而，現(xiàn)實(shí)生活中很多企業(yè)在成本控制方面面臨著這樣或者那樣的問題，使得企業(yè)成本居高不下，最終因虧損而逐漸被淘汰出局。

一、成本控制方面存在的問題

(一)成本控制概念模糊，以財務(wù)核算代替成本控制

現(xiàn)在很多企業(yè)缺乏現(xiàn)代化的管理思想，對成本控制認(rèn)識不足，認(rèn)為成本控制就是財務(wù)核算。在施工過程中不能進(jìn)行成本規(guī)劃控制，僅僅用財務(wù)的核算報表來統(tǒng)計項目成本，這樣，無論項目是盈利還是虧損，成本控制僅僅變成了完工后的數(shù)據(jù)核算，成本控制未發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

(二)成本預(yù)算止于計劃階段

成本預(yù)算是成本控制的依據(jù)，對整個施工過程的成本控制具有指導(dǎo)作用。由于工程項目工期長，可變因素較多，工程成本在施工過程中與成本預(yù)算的距離可能漸行漸遠(yuǎn)。面對此問題，有些企業(yè)不采取任何措施，甚至干脆摒棄成本預(yù)算，只管干，不管算，使得預(yù)算不能成為成本控制的依據(jù)，也使預(yù)算成了擺設(shè)。

二、成本控制應(yīng)遵循的原則

在成本控制中，為了將成本控制工作做到位，應(yīng)該遵循以下原則：

(一)全員參與原則

在項目部工程承包制中項目部要想做好成本管理工作，首先必須明確的一點(diǎn)是成本管理應(yīng)該是全員管理。成本控制要做到全員參與，樹立全員經(jīng)濟(jì)（成本）意識。而如何樹立全員經(jīng)濟(jì)意識正是現(xiàn)在施工單位急需解決的一個問題。具體應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：

(1)項目經(jīng)理首先與管理機(jī)構(gòu)簽訂目標(biāo)責(zé)任書，明確自己在工程施工過程中遇到不同情況時所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。在明確責(zé)任的同時要確定責(zé)任成本（責(zé)任成本是指按照責(zé)任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責(zé)任者負(fù)責(zé)的成本），并制定相關(guān)的獎勵與處罰制度。

(2)在項目部內(nèi)部層層分解責(zé)任，層層分解責(zé)任成本，層層簽訂責(zé)任書。明確好項目部內(nèi)各個成員的責(zé)任，誰負(fù)責(zé)、誰負(fù)擔(dān)。提高項目部各成員的責(zé)任意識，也可以將責(zé)任書上墻，時刻提醒項目部內(nèi)成員。

(二)全過程實(shí)施成本控制原則

工程項目的成本管理，是對工程施工過程中所發(fā)生的一切經(jīng)濟(jì)資源和費(fèi)用開支等成本信息系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測、計劃、組織、控制、核算、分析、考核及評價等一系列的管理活動，是使工程項目施工的實(shí)際費(fèi)用控制在預(yù)定的計劃成本范圍內(nèi)的一系列活動。傳統(tǒng)的成本控制僅僅指的是施工過程中的成本費(fèi)用的管控，隨著管理水平的提高，這種管理已經(jīng)不能滿足成本控制的需求了，這個過程應(yīng)該是包括從項目投標(biāo)，施工準(zhǔn)備、施工過程、竣工驗收等一系列階段，其中的每個環(huán)節(jié)都要進(jìn)行成本控制。這樣才能有效地控制項目的總成本，提高企業(yè)的總利潤。

三、成本控制的依據(jù)

加強(qiáng)預(yù)算管理，將成本預(yù)算作為成本控制的依據(jù)。施工項目在中標(biāo)后，項目經(jīng)理部要對所承建工程統(tǒng)一編制施工計劃和方案，科學(xué)運(yùn)籌，合理調(diào)配，根據(jù)確定的施工方案對整個項目進(jìn)行成本的科學(xué)測定和劃分，參考公司數(shù)據(jù)庫、公司定額或者相關(guān)行業(yè)定額分析、市場詢價，通過施工組織分析確定工料機(jī)成本，編制項目成本預(yù)算書。當(dāng)然，項目預(yù)算要實(shí)行動態(tài)管理。在項目的施工期間，采取“月核算，季分析”，分析當(dāng)期成本、累計成本與預(yù)算成本的差額，對于發(fā)生的非可控情況，需要適當(dāng)調(diào)整預(yù)算，對于成本預(yù)算范圍內(nèi)的增收創(chuàng)效措施，要實(shí)行獎勵；對于可控成本內(nèi)的超支耗損部分，要分析原因，引以為戒，使得成本盡量不偏離預(yù)算。加強(qiáng)施工預(yù)算管理，制訂目標(biāo)成本，有條件的制訂目標(biāo)利潤和盈虧保本點(diǎn)，這是進(jìn)行成本控制的有效途徑。

四、成本控制的具體措施

進(jìn)行成本控制，必然需要采取一系列的控制措施。那么，企業(yè)如何將成本控制在合理范圍呢？在施工企業(yè)激烈競爭的今天，將精細(xì)化管理逐漸引入成本控制將是一個有效手段。即根據(jù)公司下達(dá)本項目的限價，作為項目成本控制的依據(jù)；貫徹“方案決定成本”的指導(dǎo)思想，合理配置生產(chǎn)要素；加強(qiáng)材料的計劃、采購、驗收、領(lǐng)用、消耗、核算等各環(huán)節(jié)的管理；合理配置機(jī)械設(shè)備，充分做好機(jī)械設(shè)備租賃和購買方案的經(jīng)濟(jì)比選工作；組建精干高效的項目部，人員定崗定編，制定現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制現(xiàn)場管理費(fèi)支出；以工程數(shù)量、主要材料、周轉(zhuǎn)材料、租賃設(shè)備等數(shù)量總控為手段，依托成本管理信息系統(tǒng)，規(guī)范合同簽訂、結(jié)算、付款等行為，總體貫徹“物資集中采購與配送，設(shè)備集中采購與租賃，勞務(wù)分包管理、合同集中管理”等原則，具體控制措施為：

(一)人工費(fèi)的控制

人工費(fèi)是指施工過程中所發(fā)生的人工成本，包括施工人員的工資、福利、獎金、社保、勞動保護(hù)支出等費(fèi)用的開支。要降低這些費(fèi)用，可以從兩方面進(jìn)行控制。一方面通過“包干”的方式，進(jìn)行成本控制，避免施工人員磨洋工的同時，也可以加速工期。另一方面，在施工方案設(shè)計的時候，盡量使工程程序更加合理，減少窩工、重復(fù)用工。

(二)材料費(fèi)的控制

材料費(fèi)是工程成本的大項，整個項目下來，材料費(fèi)的比例能占到一大部分，所以，對于材料費(fèi)的控制，顯得尤為重要。對于材料費(fèi)，可以從一下幾個方面控制：一方面是價格的控制，大額材料費(fèi)，要實(shí)行競標(biāo)購買。在保證質(zhì)量的前提下，擇低價購買。另一方面，就是材料用量的控制，一定要采用先進(jìn)的工藝流程和施工方法，注意科學(xué)配料，精確計量，同時注意材料的管理工作，避免材料的丟失與浪費(fèi)。價控量控雙管齊下，最大程度降低材料費(fèi)，對于工程成本控制將起到重要作用。

(三)機(jī)械使用費(fèi)的控制

機(jī)械使用費(fèi)，主要包括機(jī)械的租賃、折舊、修理費(fèi)。機(jī)械使用費(fèi)的管理與控制，主要有以下幾點(diǎn)。一方面是機(jī)械設(shè)備數(shù)量的控制，另一方面是租賃設(shè)備價格的控制，第三是機(jī)械設(shè)備使用費(fèi)的控制。機(jī)械設(shè)備的數(shù)量，應(yīng)與施工計劃安排匹配，適時組織進(jìn)場，提高機(jī)械設(shè)備利用率。機(jī)械設(shè)備的租賃，由項目部采用公開招標(biāo)方式選用，結(jié)合施工組織和施工計劃，采用靈活使用方式，努力降低租賃成本，能以工程量計量其租用使用費(fèi)的必須以工程量計量；難以以工程量計量的，應(yīng)按臺班單價計量。在機(jī)械設(shè)備的使用上，注重設(shè)備的保養(yǎng)維修，使設(shè)備在較長時間內(nèi)可以持續(xù)使用，降低使用成本。

(四)其他直接費(fèi)和間接費(fèi)的控制

其他直接費(fèi)包括安全測試費(fèi)、二次搬運(yùn)費(fèi)、檢驗試驗費(fèi)、臨時設(shè)施費(fèi)等。間接費(fèi)包括項目的辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、后勤費(fèi)等。這兩部分的費(fèi)用彈性較大，要規(guī)范管理，控制不合理費(fèi)用的發(fā)生。嚴(yán)格按照規(guī)章制度報賬，做好各種原始資料的臺賬，避免多報，重復(fù)報賬及虛假入賬。以規(guī)范化的管理進(jìn)行成本費(fèi)用的控制。

五、成本控制的保障

加強(qiáng)工程監(jiān)督檢查，是進(jìn)行成本控制的有利保障。在項目開工后，定期或不定期由主管領(lǐng)導(dǎo)帶隊，組織相關(guān)部門進(jìn)行成本檢查，通過分析運(yùn)用財務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動分析，比對以往的數(shù)據(jù)，行業(yè)的平均數(shù)據(jù)，來評價成本控制是否到位。對于施工組織不力，管理不善，造成工程成本居高不下的，要對項目發(fā)出預(yù)警，責(zé)令改正。對重大材料的采購、重大費(fèi)用的支出、大宗的資金支付、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的合法性、合理性、有效性、原始單據(jù)是否合法有效等情況進(jìn)行檢查監(jiān)督。對成本控制中出現(xiàn)的問題，及時與施工企業(yè)項目領(lǐng)導(dǎo)組織溝通，研究并采取措施，堅決予以糾正。

總之，工程成本控制是一個全員、全過程的控制，應(yīng)從“人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)、間接費(fèi)”等各方面齊抓共管，嚴(yán)格控制、全面監(jiān)督，減能節(jié)耗，運(yùn)用精細(xì)化管理，以最少的投入得到最大的回報，從而最大限度的實(shí)現(xiàn)預(yù)期利潤，為施工企業(yè)的長久發(fā)展打下基礎(chǔ)。

[1]孔慶榮.淺析施工企業(yè)的成本控制管理[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2012.2：103

[2]徐玥.探析工程建設(shè)項目成本控制的幾個要點(diǎn)[J].山西建筑.2010（24）

[3]工程項目責(zé)任成本精細(xì)化管理實(shí)施操作指南