□鐘玉玲

一、市場經濟下質量與進度的關系

云南無限電有限公司，主要從事軍工產品的研發(fā)、加工及銷售，為部隊提供優(yōu)質配套產品。隨著市場經濟的發(fā)展，民營企業(yè)軍品生產準入制的放開，國有企業(yè)一囊軍品研發(fā)、加工及銷售一條龍的市場格局已被徹底打破。軍品承制企業(yè)之間的市場競爭越來越激烈。從計劃經濟時期單一的質量競爭，演變至質量、價格、進度三架車齊頭并進。一旦產品質量達不到要求，產品不能按期交貨，企業(yè)面臨的是違約處罰。所承制的產品一旦不能按期交貨，將會影響配套廠家的裝配與系統(tǒng)調試，最終影響到裝備交付部隊使用的時間。如果造成事實，公司在軍品承制市場的信譽度將會大打折扣，市場競爭力降低，市場占有份額縮水。更為嚴重的是:公司可能會從軍品承制目錄上除名，被排除在軍品承制市場之外?？梢哉f，在市場經濟的今天，沒有速度(進度)保障的企業(yè)，失去的將是占領市場的先機;沒有質量保證的企業(yè)，失去的將是整個市場。對企業(yè)來說，質量與進度失其一，最終的結局都是一個字——“亡”。因此，企業(yè)要想生產并獲得可持續(xù)發(fā)展，就必須端正“質量”與“進度”的關系，摒棄“質量第一”或“進度第一”的狹隘觀念，讓質量與進度并駕齊驅。

二、抓好生產“過程控制”是解決“質量與進度”矛盾的唯一途徑

然而，在企業(yè)，質量與進度似乎是一對不可調和的矛盾，矛盾貫穿于生產經營的始終。尤其是在以加工為主導的企業(yè)，質量與進度的矛盾給企業(yè)的生產經營造成了極大的內耗。如何平衡這對矛盾?筆者根據(jù)自己長期從事生產一線的生產、技術、質量管理的工作經驗認為:抓好生產“過程控制”是解決這一矛盾的唯一途徑。生產“過程控制”，就是使用資源，對產品實現(xiàn)的活動進行控制，最終生產出滿足顧客要求的產品，提供給顧客。而“過程控制”的成功與否，其檢驗標準只有一個:是否按質、按量、按時將產品交付顧客。“質量”滿足的是顧客在產品規(guī)范中所描述的要求;“進度”滿足的是合同中按顧客規(guī)定的時間點交付產品的要求。其目的都是為了滿足顧客要求。而顧客要求滿足與否，其檢驗標準只有一個:是否按質、按量、按時將產品交付顧客。由此可以看出，質量、進度與過程控制具有共同的而且也是唯一的檢驗標準:按質、按量、按時將產品交付顧客。而質量、進度是一種“要求”，這種“要求”只有賦予“產品”這個載體，并最終依附“產品”的實現(xiàn)而得以體現(xiàn)。這個實現(xiàn)是需要一個過程，這個過程必需通過“生產”的手段，將“設計”實物化;對這個實物化的過程必需進行控制，對這個過程控制的成敗，決定了產品的成敗。也就是說，“過程控制”是質量與進度得以實現(xiàn)的唯一途徑。

三、“過程控制”分享

(一)成績單。多年來，公司一直致力于加強生產“過程控制”。綜合來說，就是細化責任制;全員參與，讓操作者明明白白加工，清楚自己該干什么;管理職責明確，責任到位，管理銜接處不允許存在盲區(qū);獎罰分明。經過幾年的運作，分廠機加工零部件一次交驗合格率一直保持在98%以上，產品完成兌現(xiàn)率100%。按質、按量、按時完成公司下達的生產任務。

(二)操作實例。下面就20＊＊年公司下達緊急生產為例，介紹生產“過程控制”。

1.情況分析。20＊＊年0*月，由于軍方追加訂單，C02B－X，F(xiàn)02，X01，B04等幾個產品均列入緊急訂貨。要求年底交貨，否則，將會影響整機廠家配套。為了保證產品按時交貨，公司留給機加工分廠的加工時間非常有限——僅為4個月。分廠通過工時測算，結果:全分廠除去必需的休息時間，開足班次，加班加點，按時完成工作也很緊張。何況，加工中難免出現(xiàn)問題。出現(xiàn)問題，一旦協(xié)調、溝通及處理不暢，節(jié)點卡殼，后果不堪設想。尤其是C02B－X，當年試制，當年定型，當年批量生產，工藝尚不完善，很多零部件需現(xiàn)制加工夾具……。面對嚴峻的現(xiàn)實，公司是如何做的呢?

2.策劃、安排。一是在生產安排上，我們隊涉及的600多份加工圖紙進行了分解。根據(jù)加工的難易程度，并結合各生產班組的加工技能及特點，對圖紙進行安排。從下料到表面處理，每張圖紙的每道工序均規(guī)定了責任人及完成時間點。并積極與生產計劃部門溝通，根據(jù)產品的裝配順序，落實產品組件各工種的完成時間點，科學有序地保證零部件供應，確保裝配順利進行。二是在技術保障上，職責落實到個人。要求現(xiàn)場工藝人員及質量保障人員深入現(xiàn)場，及時協(xié)調解決加工中出現(xiàn)的問題，不讓問題過夜，最大限度地減少非生產因素對生產進度的影響。三是在質量控制上，各道工序嚴格執(zhí)行首檢、自檢、互檢及專檢，并根據(jù)分廠班組設置的特點，充分利用班組長跟班制，將加工過程中的工序控制落實到班組長身上。即每道工序由操作者自檢、互檢，班組長首檢、專檢，避免批量性不合格，降低返工率，確保零部件再工序間專業(yè)的節(jié)點上不卡殼，力爭零部件交付公司時檢驗一次通過。四是在設備管理上，要求設備維修人員跟班，設備維修盡量利用設備非正常工作時段。加大設備維護力度，保證設備處于完好狀態(tài)，避免由于設備異常而導致生產停滯，從而影響生產進度。在材料管理上，要求分廠配料員根據(jù)分廠調度指令，提前備好材料，保證操作者領料時所需材料足額發(fā)放到位。若因公司原因出現(xiàn)材料短缺，材料員必需及時報告分廠領導，以便分廠及時進行圖紙調整及溝通。五是明確重點、難點產品C02B－X的技術、質量責任人。

(三)開展工作。緊急生產的序幕正式拉開了。各班組按策劃安排，有條不紊地開展著工作。

第一，C02B－X雖然是新產品，但在試制階段已涉入，對其結構較為熟悉。在加工中，對每一道工序都進行跟蹤，對其設計及工藝不足之處以及加工中容易出問題的工序，在圖紙到達操作者時，及時給予提醒。在加工過程中，與操作者一起探討、制作加工定位及加工夾具;加工中出現(xiàn)不符合圖紙情況時，及時分析原因。對可采取后續(xù)措施予以彌補的工件，及時與技術、質量部門進行溝通，申請放行;對加工中暴露出來的設計及工藝問題及時與技術部門聯(lián)系，以便在圖紙及工藝上進一步修改完善。同時，要求各班組人員，在加工中發(fā)現(xiàn)異常時，要及時向班組長反映，班組長也要及時與現(xiàn)場工藝人員反映，以便及時解決問題，決不允許問題過夜。

第二，F(xiàn)02，X01及B04產品，由于是老產品，設計、工藝及加工較為成熟，在加工過程中，主要依靠班組長跟班檢查來控制質量及進度。

第三，在加工中，一直秉承“上到工序為下到工序負責，下到工序是上到工序的客戶”這一原則。為利于后續(xù)裝配，對線性未注公差的要求高于圖紙設計要求。在公司設計文件中，線性未注公差均采用GB/T1804－C，其公差帶較寬，而且可以取±。這樣，不利于后續(xù)裝配時零部件的可換性。于是，在實際加工中，凡是圖紙標注線性未注公差均采用GB/T1804－C處，均要求使用IT14。這樣，雖然加工要求提高了，但裝配時可換性強，可為總裝分廠贏得時間，最終為產品順利出廠爭取時間。

第四，在此次緊急生產中，由于分廠策劃正確，加工中各部位溝通及時，協(xié)調到位，再加上擁有一支高素質的職工隊伍，四個應急產品均按質、按量、按時完成。

四、結語

產品均按質、按量、按時交付，說明所推行的生產“過程控制”是成功的。也用事實證明:只要抓好生產“過程控制”，就可以將質量與進度這對矛盾統(tǒng)一起來，減少扯皮，降低內耗。