◎ 高 鵬

在出版企業(yè)的各項改革中，薪酬制度的設計事關全局，牽一發(fā)而動全身，設計得好可以興利除弊、鼓舞士氣，化作巨大的前進動力推動企業(yè)快速向前發(fā)展；反之，則打擊員工的工作積極性，影響企業(yè)的穩(wěn)定，為企業(yè)的未來發(fā)展埋上一絲陰霾。

筆者有參與薪酬制度改革的經(jīng)歷，切身體會到，為了避免走彎路，出版社在進行薪酬制度的設計時應該考慮周詳，從而加大改革取得成功的幾率。

一、總體原則

所謂“謀定而后動，知止而有得”，像設計薪酬制度這樣的企業(yè)重大決策就如同行軍作戰(zhàn)一樣，必須做到三思而后行，這樣才能實現(xiàn)“未戰(zhàn)而廟算勝”。所以在設計之初明確總體原則，即一些整體上的設計思路是必須的，也是保障。

1.可持續(xù)性原則

可持續(xù)性原則，從財務角度上講，就是要滿足財務支付的要求。也就是說，無論何種薪酬制度，在開始設計時就要考慮到以后是否有錢可發(fā)。這包括兩層含義：

一是邏輯上的制度保證，即發(fā)出去的每一元錢都有收入來源，而且實際上這一元錢對應的收入扣除所有成本后要大于一元錢。此外，要有現(xiàn)金流的概念，要保證有充足的現(xiàn)金用于發(fā)放，不能賬上利潤一大把，可都是應收賬款等非現(xiàn)金資產(chǎn)，到支付薪酬時出版社卻無錢可發(fā)，成為無水之源、無米之炊，徒增笑談。

二是財務上的目標可實現(xiàn)性，即薪酬制度以及相應的績效考核制度所確定的各種目標都經(jīng)過了嚴密的數(shù)據(jù)測算，即使達到臨界狀態(tài)或者出現(xiàn)極端情況，在財務支付上都是可實現(xiàn)的，沒有超過出版社的支付能力。例如，為編輯人員設定的創(chuàng)利考核指標，如果據(jù)此提成，那么設計提成比例就要考慮到創(chuàng)利畸大時（實際上這種情況出現(xiàn)的概率極低）的應對之策?？傊?，考核目標的確立要有嚴肅性，不能成為紙上談兵，員工辛苦努力實現(xiàn)了目標，出版社卻無法兌現(xiàn)承諾的局面。

2.薪酬的外部競爭性

所謂外部競爭性，是指企業(yè)在設計薪酬時要充分考慮同行業(yè)薪酬市場的薪酬水平以及主要競爭對手的薪酬水平，保證企業(yè)自身的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能夠充分吸引并留住企業(yè)發(fā)展所需要的關鍵性人才。這里要強調(diào)的一點是，薪酬的外部競爭性不是簡單地對比企業(yè)的平均薪酬水平，實際上，將一家企業(yè)全部員工的平均薪酬水平與另一家企業(yè)進行比較雖然看似有理卻無多大意義。薪酬的外部競爭性一定要落實到崗位或崗位族上，而不能簡單地停留在企業(yè)層面上。

3.薪酬的內(nèi)部公平性

所謂內(nèi)部公平性，是指企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系公平合理，不同崗位工作的相對報酬與工作本身的價值相對應，亦即不同的工作之間、不同的績效之間的報酬水平彼此協(xié)調(diào)（并非簡單化的平均，而是有合理的差距，體現(xiàn)不同職責范圍、技能水平、服務質量、危險程度等要素的價值），不同崗位員工所得的薪酬相互比較時具有公平性。

實際上，內(nèi)部公平性強調(diào)的是要根據(jù)不同工作對企業(yè)整體目標實現(xiàn)的相對貢獻大小來支付薪酬。而要實現(xiàn)這一目標，至少要做好三點：

第一，要在企業(yè)內(nèi)部建立起全員一致的薪酬公平觀，避免由于員工彼此的標準不同而引起不合理的不公感。例如，營銷崗位、編輯崗位和行政人員的工資標準要有合理的差距，這種差距足以消除各崗位人員在出版社內(nèi)部自然流動的障礙。

第二，要以合理的價值體現(xiàn)員工的主觀能動性和勞動的多樣性——“同工同酬，不同工不同酬，按勞取酬”。例如，出版社對文字編輯要確定合理的工作量定額，超額部分要給予獎勵，不足部分給予扣罰，執(zhí)行多勞多得、獎勤罰懶的政策。

第三，要保證基于過程公平的結果公平，既要建立有效的監(jiān)督機制，也要引入合理的溝通路徑。例如，出版社針對編輯和校對人員的工作量統(tǒng)計及質檢差錯率的計算要由專人負責，要及時公布（最好能做到定期向全社公示）各項數(shù)據(jù)，同時還要建立相應的申訴、仲 裁和糾錯機制。

二、重點關注事項

出版社在進行薪酬制度改革時需要考慮的問題雖然很多，但以下一些問題是攸關成敗的關鍵點，必須予以高度重視、妥善處理：

1.崗位分析嚴謹

無論采用何種薪酬制度，崗位分析都是前提，它必須建立在對出版社全部崗位的職能定位、人員職責要求等多方因素全面綜合、系統(tǒng)分析的基礎之上，而且要做到公平、公正、公開，進行全員宣傳，取得大家的理解與支持，最終實現(xiàn)以員工公認的崗位相對價值進行分等排序，據(jù)此確定工資標準。

2.基本工資制度適當

根據(jù)薪酬支付依據(jù)的不同，常見的基本工資制度有職務工資制、崗位工資制、技能工資制、績效工資制、組合工資制（如崗位技能工資制、崗位績效工資制等）。出版社作為一種從事文化產(chǎn)品生產(chǎn)和提供文化服務的文化產(chǎn)業(yè)單位，所從事的工作以腦力勞動為主、專業(yè)性強、政策性強、技術含量高、分工復雜，任何一種單一的工資制度都難以簡單套用，因而必須結合出版社的實際情況，建立一種綜合的基本工資制度，這樣才能達到出版社進行薪酬制度改革的預期目的。相較而言，建立一套以崗位績效工資制為基礎、結合薪點工資制的結構工資制或許可以成為一種解決方案。

3.區(qū)分職稱、學歷、工齡的差異

出版社同其他企業(yè)一樣，員工也天然存在著職稱、學歷和工齡等的差異，所以無論采用哪種薪酬制度，都要有專門的資歷工資來對員工的這些差異進行區(qū)分和確認，這也是對員工的一種尊重和承認。但要堅持的一點是，因為資歷不等同于能力和績效，所以資歷工資在整個薪酬體系中的占比一定不能過大，而且一定要有正向激勵作用。

職稱工資。在以往大多數(shù)出版社的工資體系中，職稱對工資的影響過大，高職稱就等同于高工資。雖然高職稱員工一般情況下的工作崗位、工作職責確實比低職稱者重要，但高職稱不等同于高貢獻，在制度安排上職稱對工資影響的權重過大確實不合理。不過，在工資中完全不考慮職稱也不正確而且不現(xiàn)實，因為新聞出版廣電總局無論是對責任編輯資格的認定，還是對圖書復審、終審資格的授予，職稱都是主要的考量因素，所以在工資中體現(xiàn)職稱的差異是有積極意義的。實際上，只要工資制度安排合理，從純工作角度講，高級職稱對出版社而言是多多益善的。

學歷工資。根據(jù)學歷由低到高劃分不同等級的學歷工資，有利于促進員工積極提高學歷層次，不斷掌握新知識、豐富自身文化修養(yǎng)，而且還可以減少知識型員工的流失，當然也有利于招聘。不過學歷高并不意味著能力高，所以學歷工資的差距也不應過大，而且絕對額也要低一些，只要能體現(xiàn)出版社鼓勵員工提升學歷的導向即可。

工齡工資。出版社可根據(jù)自己整體的薪酬制度設計方案，按照每年幾元或幾十元的標準發(fā)放工齡工資。需要考慮的一點是，有些員工是從別的單位調(diào)入本單位的，這期間的工齡可能需要按照一定的比例進行折算，具體折算區(qū)間是從0到1，因為無論如何折算都有利有弊，所以出版社可根據(jù)自身偏好擇一而定。

4.晉升通道順暢

晉升問題無論在何種薪酬管理制度中都是一個不容回避的關鍵所在。本質上，各個層級的員工都有自身的職業(yè)生涯規(guī)劃，都希望通過不懈努力，職務獲得提升，收入得到增長。這就要求晉升的通道要明晰并且保證足夠暢通，可以使員工看到美好的前景，促使其不斷將希望化作動力，而不是前途渺茫、失去前進的動力。

當然，能夠得到職務提升的人一定是少數(shù)，所以出版社在設計薪酬制度時要有針對性的規(guī)劃，以使職務無法提升的人，其薪級工資水平能獲得不斷增長，但這種增長一定要同績效考核掛鉤，以防止平均增長帶來的“大鍋飯”效應。例如，只有年終獲得綜合考評優(yōu)秀的員工，薪級工資才能上漲，而且評優(yōu)的比例不超過全員的20%。其他員工雖然薪級工資無法增長，但因為薪酬制度中包含工齡工資，所以員工每年的工資都會有所增長，即使遠低于薪級工資的增長幅度，但聊勝于無，也是對員工安心工作的一種肯定。

5.績效考核規(guī)范

績效考核是薪酬制度改革的核心，攸關成敗，在設計時要把握以下幾點：

一是要分類管理。就績效考核指標是否可以量化而言，出版社的崗位主要有三類：一類是可以完全用量化指標來考核的崗位，如編輯、校對、營銷等崗位，這類崗位的考核指標要全面和詳細，如編輯的考核指標既要有定量的工作量指標，也要有定性的質檢差錯率指標等。與之相反，另一類崗位很難用量化指標來考核，如行政、編務等崗位，這類崗位的考核就主要采用定性指標，如目標管理法等。還有一類崗位介于兩者之間，如出版、儲運等崗位，這些崗位的工作績效雖然也可以通過一些量化指標來體現(xiàn)，但這些指標的數(shù)值難以通過員工自身的主觀努力來改變、主要取決于其他環(huán)節(jié)，所以其績效考核也要采用兩類指標結合的方式。

二是考核指標要細化、明確。出版社對于各個崗位的績效考核指標要合理、細化、明確，使相關人員可以切實明了自身需要努力的方向，而且能夠預知自身目標實現(xiàn)后可以獲得的收益。例如，如果對編輯崗位要考核編輯工作量、選題實現(xiàn)數(shù)量、圖書創(chuàng)利等指標，那么每一指標除了確定的數(shù)量標準之外，對于超額或不足情況的處理都要有清晰的預案；對于行政崗位如果采用360度評價法，那么評價標準、何時進行評價、誰參與評價、各方所占比重等這些細節(jié)問題也都要提前確定并公布。此外，各項指標的考核結果也要清晰明了，界限清楚，不要彼此混淆。例如，假設編輯有年終獎金，那么要讓編輯能夠清楚地知道自己獎金中分別來自于編輯工作量、選題實現(xiàn)數(shù)量、圖書創(chuàng)利等指標的各是多少，千萬不能把這些內(nèi)容不加區(qū)分混在一起，讓編輯不明就里，產(chǎn)生與自己工作成果不相干的挫敗感，打擊今后工作的積極性。實際上，類似的好多情況，從出版社的角度看，結果是一樣的，但產(chǎn)生的效果卻迥異。

三是日?？己伺c年底考核相結合。績效考核如果要發(fā)揮積極有效的作用，就要同日?？己私Y合起來，不能僅僅等到年終一次考核了事。這里的結合是指出版社在薪酬體系設計中，員工的月工資中一定要有與考核指標掛鉤的績效工資，即變動工資。需要說明的是，基于圖書出版的周期性，有些指標無法按月考核，如編校工作量，這時就要采取一些變通的做法，如按季度考核、但隨后在下一季度內(nèi)按月兌現(xiàn)，從而解決豐歉不均的問題。此外，對于一些重要的、日常無法核算的隱性指標，還要結合出版社自身的一些經(jīng)驗數(shù)據(jù)進行嚴密的數(shù)學邏輯推導，并輔之以相應的制度控制，用日?？珊怂愕娘@性指標替代。例如，用來考核編輯、至關重要的圖書創(chuàng)利指標，經(jīng)過上述處理，就可以替換成碼洋指標用于日?？己?。

總而言之，薪酬制度改革是事關全局的大事，出版社必須經(jīng)過統(tǒng)籌考慮、反復醞釀、精確試算，才能使自己設計的薪酬制度取得理想的效果，從而使員工心無旁騖，共同努力，推動出版社走上迅速發(fā)展的快車道。

[1] 高鵬.芻議崗位績效工資在大學出版社的應用[J].出版發(fā)行研究，2014，3：27-30.

[2] 雷永利.轉企改制后出版社薪酬與績效分配體系構建探析[J].出版發(fā)行研究，2012，11：24-28.