泰山職業(yè)技術(shù)學(xué)院 宗莉蘋

員工離職的現(xiàn)象在目前企業(yè)中非常普遍，也是人力資源管理者較為頭疼的問題。企業(yè)根據(jù)人力資源規(guī)劃主動進(jìn)行人員調(diào)配和辭退，這是良性的離職。但對于員工的突然離職，往往是組織難以預(yù)料與控制的，很容易使企業(yè)陷入被動境地，對企業(yè)造成不可估量的損失。尤其是企業(yè)核心員工，他們在企業(yè)的崗位都較為重要，一般都具有不可替代性，一旦自愿離職，會產(chǎn)生增加企業(yè)人力管理成本、帶走企業(yè)相關(guān)機(jī)密和客戶資源、降低團(tuán)隊(duì)凝聚力等負(fù)面影響，因此本文更加關(guān)注核心員工離職對策的研究。

結(jié)合國內(nèi)最新的人力資源管理理念，本文對核心員工離職對策的研究將從員工的招聘、保留、提升和理順關(guān)系等方面來分析。

1 把好入口關(guān)，招聘到合格的核心員工

避免員工自愿離職首先應(yīng)在源頭上進(jìn)行把握，在選擇核心員工時，把好入口關(guān)，防止招到好高騖遠(yuǎn)、忠誠度不高的人。這就需要在招聘環(huán)節(jié)中嚴(yán)格把關(guān)，用多種方法識別人才，爭取選拔出與企業(yè)文化相容、職業(yè)道德素養(yǎng)較高并且是企業(yè)需要的人才。如日本的“東芝之神”土光敏夫自己就是個工作狂，會全身心的投入工作，不計(jì)辛苦，他在招聘人才時強(qiáng)調(diào)，如果你追求事業(yè)就來吧，如果你是為了單純賺錢就請離開。他尋求的是價值觀一致的人，不斷地追求上進(jìn)會把大家凝聚在一起，榮辱與共。

2 利用物質(zhì)層面的措施留住核心員工

物質(zhì)是第一性的需要，核心員工也不例外。尤其是現(xiàn)在，物質(zhì)財(cái)富的多少是衡量能力高低的標(biāo)桿。企業(yè)要制定相關(guān)的物質(zhì)激勵措施，建立科學(xué)的績效考評體系，爭取吸引和保留住核心員工。

2.1 利用合理的薪酬制度留住核心員工

薪酬是現(xiàn)代勞動者生活的主要來源，每個人都非常關(guān)注。企業(yè)要制定科學(xué)、合理的薪酬制度，體現(xiàn)多勞多得，少勞少得，不勞不得。薪酬的發(fā)放一定要公平、公正，讓員工體會到在企業(yè)付出就有回報(bào)。尤其是核心員工在企業(yè)的貢獻(xiàn)相對比普通員工要大，在薪酬方面要適當(dāng)傾斜，既要消除核心員工在薪酬方面的不公平感，也要用高薪防止被其他企業(yè)挖角。除了薪酬合理以外，企業(yè)還應(yīng)建立福利保障體系，推行個性化福利方案，滿足核心人才的真正需要。

2.2 通過員工持股和股票期權(quán)留住核心員工

留住人只靠短期的薪酬制度是不夠的，企業(yè)應(yīng)制定長遠(yuǎn)的薪酬獎勵制度，把企業(yè)和個人的利益長遠(yuǎn)地結(jié)合起來。如實(shí)施員工持股計(jì)劃、發(fā)放股票期權(quán)、退休金領(lǐng)取、制定專門的留才計(jì)劃等。用這些措施讓核心員工看到未來的長遠(yuǎn)收益，認(rèn)識到只有不離開企業(yè)才能獲得豐厚的回報(bào)。

效果較為突出的是員工持股和股票期權(quán)措施。持股可以讓核心員工成為企業(yè)的股東，對企業(yè)產(chǎn)生較強(qiáng)的投入感，把員工的利益與企業(yè)的利益捆綁在一起，企業(yè)興個人才能得利。如沃爾瑪公司對員工實(shí)施的就是這種辦法。而股票期權(quán)一般是企業(yè)中貢獻(xiàn)較大的核心員工才能享有的一種權(quán)利，更能體現(xiàn)出企業(yè)對他們的重視程度，期權(quán)的行使不是短時間可以實(shí)現(xiàn)的，所以這種措施可以長期留住人才，使核心員工不輕易離開企業(yè)。

2.3 運(yùn)用有效的績效考評體系留住核心員工

薪酬制度的實(shí)施有賴于績效的精準(zhǔn)考評，績效考評是薪酬發(fā)放的基礎(chǔ)。每個人對自己的付出都有一定的心理評價，也希望在企業(yè)中得到公正的認(rèn)可。如果企業(yè)的績效考評體系不合理、不公平，使業(yè)績突出的員工得不到相應(yīng)的薪酬，員工很容易產(chǎn)生抱怨，繼而離開企業(yè)。如美國GE公司的首席CEO杰克·韋爾奇早期曾因努力付出得不到相應(yīng)回報(bào)，一氣之下離開公司，后因當(dāng)時總裁的及時補(bǔ)救才又回到公司，否則今天的GE也不會取得如此成就。

3 提升員工的能力，用成就感留住核心員工

企業(yè)還可以結(jié)合最新的信息和技術(shù)，不斷培訓(xùn)核心員工，提升他們的工作能力，讓員工更能勝任具有挑戰(zhàn)性的工作，能充分發(fā)揮潛能，獲得自我價值實(shí)現(xiàn)的滿足感?！敦?cái)富》雜志曾經(jīng)對美國100家工作環(huán)境最佳的公司員工做了一次“為什么你留在現(xiàn)在的公司”的調(diào)查，結(jié)果答案多種多樣，但令人吃驚的是，竟然無人提到“錢”。這說明當(dāng)員工正在為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)努力奮斗時，是很難讓他們離開的，再多的錢也不會使他們動心。

3.1 提供合理的職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)

通過企業(yè)合理指導(dǎo)使核心員工能結(jié)合企業(yè)實(shí)際制定出自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，明確奮斗目標(biāo)，在企業(yè)中看到自己職業(yè)未來發(fā)展的空間和前景，從而對事業(yè)產(chǎn)生較大的期望值，每一階段的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，很容易產(chǎn)生成就感，在這個過程中核心員工是享受的，就不會輕易離開企業(yè)。

3.2 核心員工的工作再設(shè)計(jì)

對核心員工工作再設(shè)計(jì)可以使他們嘗試新崗位和新任務(wù)，學(xué)習(xí)新技能，從業(yè)經(jīng)歷更豐富，成為綜合能力較強(qiáng)的多面手。具體可采取崗位豐富化、崗位輪換等方式進(jìn)行核心員工工作的再設(shè)計(jì)。員工通過崗位豐富化對工作就不容易產(chǎn)生倦怠感，通過崗位輪換可以讓核心員工找到更適合自己能力的工作崗位，更容易做出成績。

3.3 建立員工培訓(xùn)發(fā)展制度

培訓(xùn)可以使核心員工不斷獲得新知識和新技能，提升工作能力和業(yè)績，更能勝任重要崗位。員工會對重視培訓(xùn)的企業(yè)產(chǎn)生較深的投入感，這樣的效果光靠發(fā)獎金是得不到的。如松下公司在企業(yè)里設(shè)立研修所和研究院，每年投入在培訓(xùn)上的費(fèi)用很高，中層以上的管理者都是自己培養(yǎng)起來的，員工在企業(yè)里就能不斷得到成長。企業(yè)舍得對員工投入，員工在培訓(xùn)中獲益匪淺，對企業(yè)就會產(chǎn)生“報(bào)恩”的心理。

4 理順各方面關(guān)系，用情感留住核心員工

生產(chǎn)關(guān)系制約生產(chǎn)力的發(fā)展，企業(yè)的關(guān)系理不順就影響企業(yè)的效率。與核心員工相關(guān)的關(guān)系包括核心員工之間的關(guān)系、核心員工與企業(yè)之間的關(guān)系等，企業(yè)要處理好各方面的關(guān)系，不僅可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)配合的合力，更能夠培養(yǎng)核心員工對企業(yè)的歸屬感，從而提升核心員工對企業(yè)的忠誠程度。

4.1 營造團(tuán)結(jié)、和諧的工作氛圍，用凝聚力留住員工

每個人都是“社會人”，都身處在各種關(guān)系中。企業(yè)只要注重建立溝通渠道，塑造團(tuán)結(jié)、和諧的工作氣氛，研究核心員工的心理需要，解決人際關(guān)系中出現(xiàn)的矛盾，進(jìn)行人性化管理，就能留住人。核心員工由于都是佼佼者，容易出現(xiàn)“相輕”現(xiàn)象，企業(yè)可以利用企業(yè)文化的力量，塑造共同的價值觀，凝聚人心，讓員工之間形同一家。如阿里巴巴的創(chuàng)始人——“十八羅漢”，不管在創(chuàng)業(yè)時期還是在鼎盛時期，大家都不離不棄，團(tuán)結(jié)如一，共同的夢想和深厚的情感是維系他們的紐帶。

4.2 關(guān)心核心員工的工作和生活，用情感留住人

現(xiàn)代社會競爭激烈，員工的壓力較大，快節(jié)奏的工作很容易與追求安逸生活產(chǎn)生沖突，企業(yè)有必要幫助員工協(xié)調(diào)好兩者關(guān)系。企業(yè)可以倡導(dǎo)人性化的管理，從減輕工作壓力和關(guān)懷員工生活方面入手，對他們多一些溝通和關(guān)懷，幫助他們解決工作難題和生活中的后顧之憂。如現(xiàn)階段網(wǎng)絡(luò)和通訊工具發(fā)達(dá)，不一定把核心員工束縛在固定場所和固定工作時間內(nèi)，可以對他們推行靈活自由的彈性工作制，只要能完成任務(wù)就行，其余時間可自由支配。

4.3 對有離職傾向的員工，采取措施及時挽留

核心員工如果產(chǎn)生要離職的念頭，會表現(xiàn)出工作注意力不集中、猶豫彷徨等現(xiàn)象，管理者一旦發(fā)現(xiàn)此行為，就要及時進(jìn)行干預(yù)，把它當(dāng)作A類事件去處理，任何延誤都將會使員工辭職的決心更強(qiáng)，挽回的可能性更小。管理者應(yīng)真誠地與員工進(jìn)行溝通，捕捉員工離職的真正原因，盡量滿足員工的需求，打消離職的念頭。

作為管理者，一定要從研究核心員工的內(nèi)在需求入手，通過以上各方面措施的實(shí)施，爭取減少核心員工的離職，降低人力成本。

[1] 廖泉文.人力資源管理[M].北京:高等教育出版社, 2003.

[2] (美)斯蒂芬·P·羅賓斯.組織行為學(xué)(第七版)[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,1997.

[3] 李平.核心員工決定成敗[M].北京:北京工業(yè)大學(xué)出版社,2005.

[4] 于富榮.員工離職處理與防范[M].北京:中國紡織出版社,2005.