杭州市煙草專賣局(公司) 胡櫻

央企輿情危機的現(xiàn)狀與應對策略

杭州市煙草專賣局(公司) 胡櫻

摘 要：隨著互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體的興起，央企社會責任類輿情危機持續(xù)上升，普遍存在反應速度較慢、采用沉默方式應對、官方發(fā)言人機制使用率低或發(fā)言不當、較少使用新媒體、慣用刪帖等諸多不當行為，對央企社會形象的塑造和發(fā)展產(chǎn)生了極大的負面影響。本文通過央企輿情危機的現(xiàn)狀和原因剖析，提出了實施科學的輿情危機管理和應對策略，有益于央企修復社會形象，持續(xù)、健康、穩(wěn)定地發(fā)展。

關鍵詞：央企 輿情危機 現(xiàn)狀與策略

1 什么是央企輿情危機

輿情是“輿論情況”的簡稱，指在一定的社會空間內(nèi)，圍繞社會事件的發(fā)生、發(fā)展和變化，民眾對某一對象產(chǎn)生和持有的社會政治態(tài)度，是民眾關于社會中各種現(xiàn)象、問題所表達的信念、態(tài)度、意見和情緒等表現(xiàn)的總和。

央企輿情危機是指民眾對國家中央企業(yè)及其工作人員的工作以及其存在問題所持有的情緒、看法、意見和態(tài)度，并通過各種媒介傳播對該企業(yè)形成一定的壓力，甚至造成不良的負面社會影響。

2 存在現(xiàn)狀和原因分析

2.1 存在現(xiàn)狀

近幾年來圍繞央企社會 責任類輿情危機持續(xù)上升：“公益不能這么做，煙草希望小學是‘偽慈善’”(新華網(wǎng))；“天然氣漲價，央企‘壟斷’管道功不可沒”(中國經(jīng)營報)；“中鐵建招待費超八億”(經(jīng)濟之聲《天下公司》)；“華潤集團董事長被舉報，華潤電力放量大跌10%”(新浪財經(jīng))；“中石化吊燈價值不菲，能否照亮“裸油價”(中國新聞網(wǎng))等等。人民網(wǎng)輿情監(jiān)測室發(fā)布的《央企網(wǎng)絡聲譽管理研究報告》，通過評估信息發(fā)布、時效、態(tài)度、應對技巧、聲譽修復等指標，得出的結論就是央企負面輿情應對能力低于外企和民企。輿情危機發(fā)生時，央企普遍存在反應速度較慢、采用沉默方式應對、官方發(fā)言人機制使用率低或發(fā)言不當、較少使用新媒體、慣用刪帖等諸多不當行為。

2.2 原因分析

2.2.1 社會環(huán)境變化

2015年中國互聯(lián)網(wǎng)絡信息中心在京發(fā)布第35次《中國互聯(lián)網(wǎng)絡發(fā)展狀況統(tǒng)計報告》顯示：截至2014年底，中國網(wǎng)民規(guī)模達6.49億，互聯(lián)網(wǎng)普及率為47.9%；中國手機網(wǎng)民規(guī)模達5.57億，較2013年底增加5672萬人。全媒體取代了大眾媒體，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的“網(wǎng)絡媒介”和以手機為代表的“隨身移動媒介”，造就了海量的信息生產(chǎn)者、發(fā)布者和消費者，他們擁有更大范圍的知情權、表達權、選擇權和監(jiān)督權，人們越來越習慣并信賴從媒介獲得體驗和認知，媒介也為公眾提供更多關注和探討的“議題”。

2.2.2 存在認識偏差

一方面負面輿情往往容易成為媒體報道的關注點，有的媒體甚至成為央企輿情危機的“放大器”。就像氣象學家洛侖茲在計算熱力場中熱對流問題模型時打的一個比方：南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的一只蝴蝶，扇動幾下翅膀就可能兩周后引起美國得克薩斯州的一場龍卷風，這就是著名的“蝴蝶效應”比喻。網(wǎng)絡上的“蝴蝶效應”，也許就是一條小的消息或是一個簡短的帖子，引起眾多網(wǎng)民卷入其中，從而使矛盾不斷升級，事態(tài)不斷擴大或驟然倒向變更，導致事實或信息的扭曲以及輿論評價的壓倒性傾向。另一方面公眾對央企的認識也因其存在著市場支配地位、行業(yè)性腐敗、高收入等問題而產(chǎn)生不信任，一旦出現(xiàn)關于央企的負面新聞，公眾大多一邊倒地聲討央企。

2.2.3 央企自身問題

(1)由于個別重要環(huán)節(jié)管理缺失、制度執(zhí)行不到位或人員素質(zhì)的差異，出現(xiàn)工作人員行為不規(guī)范、不作為甚至亂作為；工作態(tài)度傲慢，服務不周到，處事效能低等問題，引發(fā)群眾投訴，導致輿情危機發(fā)生。

(2)部分央企沒有樹立尊重公眾知情權的意識，也沒有充分認識到在互聯(lián)網(wǎng)時代良好的輿論支持對一個企業(yè)發(fā)展與轉型提升的重要性。有的央企在輿情危機發(fā)生后，對公眾的質(zhì)疑不理不睬，以沉默來回避問題；有的央企以企業(yè)自身利益至上，卻忽略國家利益和民眾利益。

(3)部分央企輿情危機意識淡薄，至今沒有建立危機預警系統(tǒng)，無法盡早察覺危機端倪，及時發(fā)現(xiàn)危機隱患，防患于未然，掌握危機應對處理的主動權。對已經(jīng)發(fā)生的負面輿情，也因引導不力導致輿情失控，影響事件的正確處置。

(4)缺少一支訓練有素的危機處置隊伍，在“黃金24小時”內(nèi)做出正確反應，阻止危機信息的蔓延，最大程度降低危機對企業(yè)形象的傷害。缺少正確面對媒體記者采訪和危機應對能力訓練，特別是對新型媒體認識或把控不夠，針對一些網(wǎng)絡高手或輿論領袖在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布的意見、呼聲，無法有效把控，危機處置技能缺乏，臨危失措，導致事態(tài)惡化。

3 輿情危機處置策略

唐代詩人杜甫寫道：“挽弓當挽強，用箭當用長。射人先射馬，擒賊先擒王。”科學而理智地處理危機事件不但要講戰(zhàn)略，而且要講戰(zhàn)術；不僅是一種智慧，更是一種能力，央企需要有一定的危機管理和處理策略。

3.1 堅持五大原則

(1)承擔責任原則。應勇于承擔責任，充分尊重媒體對事件正確行使的采訪權、報道權和監(jiān)督權，絕對不能選擇對抗，引起公眾的反感，不利于問題的解決。

(2)真誠溝通原則。應主動與媒介和公眾溝通，做到誠意、誠懇、誠實，解釋清楚事實真相，取得理解，消除疑慮。

(3)第一時間原則。在危機出現(xiàn)的最初12～24小時內(nèi)，應當機立斷，快速反應，果決行動，從而迅速控制事態(tài)不擴大、不升級、不蔓延，這是處理危機的關鍵。

(4)系統(tǒng)處理原則。在危機管理時應系統(tǒng)運作，把握全局，不能顧此失彼，這樣才能有效解決問題，化危為安。

(5)權威證實原則。在危機發(fā)生后，應請權威人士在前臺說話，使大眾解除對自已的警戒心理，重獲他們的信任。

3.2 把好三個階段

(1)危機初期。危機發(fā)生后，要處變不驚，臨危不亂，決不能封鎖信息、隱瞞真相。領導者要直接面對新聞媒體，向公眾表明立場、態(tài)度和決心；要主動出擊，引導媒體以客觀、公正的態(tài)度報道事實，并及時對外公布最新信息以及積極應對措施，掌握主動權。

(2)危機中期。要及時向媒體公布面對危機采取的措施以及取得的效果，并要注重“開門納諫”，及時采納公眾意見及建議，可以邀請媒體進行現(xiàn)場采訪、報道，盡早贏得公眾的諒解和信任。

(3)危機后期。要采取措施，進一步健全制度、完善工作、堵塞漏洞、舉一反三，防止發(fā)生其他類型問題。同時嚴格按照相關規(guī)定對直接責任者和主要責任者進行追究、問責，并將處理結果及時公布于眾，修復受損形象。

3.3 重視機制和能力建設

首先，應該提升央企高層的危機管理意識和危機管理能力。速度在央企的危機處理中最為缺乏，一定要牢固樹立24小時黃金期內(nèi)回應問題的意識。2012年央視“3·15”晚會曝光了麥當勞的過期食品問題，不到2個小時麥當勞公司就出面回應，這也是近年來危機處理的典型案例。晚會播出后，媒體第一時間到事發(fā)的麥當勞門店進行采訪報道，麥當勞方面對此事十分重視，相關負責人及時趕到現(xiàn)場表明對此事的態(tài)度，并表示將以此事為契機，舉一反三對企業(yè)內(nèi)部進行徹底自查，全面整改，加強內(nèi)部管理。同時，麥當勞公司從上到下主動出擊，采取積極措施主動應對，@麥當勞官方微博在事件曝光后一小時內(nèi)快速在新浪網(wǎng)官方微博上做出回應，該條信息獲得了上萬次的轉發(fā)量，直接一次轉發(fā)覆蓋的人數(shù)超過1000萬；麥當勞(中國)連夜召開高層管理人員電話會議，決定對發(fā)現(xiàn)問題的門店進行停業(yè)整頓，并要求對全國1400多家店進行全面自查整改；麥當勞中國副總裁、新聞發(fā)言人欒江紅第二天一早趕到北京，主動接受國家食藥局約談；麥當勞中國CEO曾啟山第二天一早向所有門店和全體員工發(fā)出郵件，嚴格申明餐廳操作標準，希望全體員工以最良好的心態(tài)和積極的狀態(tài)面對危機，主動整改，重新贏得消費者和市場對麥當勞的信心。麥當勞公司還主動邀請工商局等相關部門檢查，進行停業(yè)整頓，同時深追問題發(fā)生的根源，從源頭管理防止問題再次發(fā)生。從此次危機處理的情況看，麥當勞公司已將處理此次輿情危機上升到公司戰(zhàn)略層面，所有決策或措施由公司高層親自提出或執(zhí)行，確保了措施落實的有效性和迅速性。麥當勞很好地運用了危機處理速度第一的原則，主動與媒體和消費者進行真誠溝通，以緩解消費者的抵觸心理，將危機引起的后果降到了最低程度。

其次，應系統(tǒng)建立新媒體時代央企應對和處理輿情危機的一整套工作機制，包括輿情監(jiān)測、研判、發(fā)布、應急響應和處理。設立輿情監(jiān)督員崗位，專人負責定時瀏覽來自不同媒體渠道的信息，明確重點瀏覽對象，對媒體輿情進行日常監(jiān)測、研判和引導。對發(fā)現(xiàn)的一些負面言論，要及時與相關媒體溝通，公開發(fā)表意見，并積極參與網(wǎng)上跟帖和討論，盡量消除公眾的疑慮，努力將事件的影響控制在最小范圍內(nèi)。

再次，央企應加強輿情應對專業(yè)團隊系統(tǒng)培訓，提高應對的技巧，特別是要培養(yǎng)好新聞發(fā)言人，開好新聞發(fā)布會。2009年3月，習近平主席在中央黨校開學典禮上，把“與媒體打交道的能力”列為21世紀領導干部應具備的6種基本能力之一，充分體現(xiàn)了建立和完善政府新聞發(fā)布制度己成為從上到下的共識。央企應積極地向黨委政府機關學習，高度重視新聞發(fā)布制度的建立和新聞發(fā)言人選撥培養(yǎng)工作；給予新聞發(fā)言人經(jīng)常出席決策會議，參與決策層的考察和調(diào)研活動，不斷與決策者進行深入溝通，了解決策精髓的權利，以此提高新聞發(fā)言人的政治思想素質(zhì)。成為一名稱職的央企新聞發(fā)言人，要有堅定的政治立場、較高的政策理論水平和高度責任意識，還應有較高的業(yè)務素質(zhì)、媒介素養(yǎng)，尤其還應具備超強的心理素質(zhì)。 另外央企應高度重視突發(fā)輿情事件的新聞發(fā)布工作，快速決定與媒體溝通的目標、新聞發(fā)布口徑、發(fā)布形式和發(fā)布團隊人員組成，必要時可成立臨時新聞中心，為記者采訪提供服務。面對記者的敏感問題，新聞發(fā)言人應客觀陳述事實，善于正確引導，適時調(diào)整發(fā)布策略。

最后，央企應牢固樹立國家利益和公眾利益至上的核心價值觀與社會責任感，將輿情危機的應對納入企業(yè)整體的管理體系，建立風險防控機制，提高憂患意識，實施應對策略，提升管理能力，不斷修復和改進央企的社會形象。

參考文獻

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中圖分類號：F272

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)08(c)-043-03