彭藝紅

摘要：企業(yè)集團是市場經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，財務(wù)管理控制作為企業(yè)集團控制的重要手段之一，居于集團管控的核心地位。本文針對企業(yè)集團財務(wù)管控存在的問題，提出強化了企業(yè)集團財務(wù)管控的實施方法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 財務(wù)管控 適度集權(quán)分權(quán)

一、企業(yè)集團財務(wù)管控存在的問題

目前，我國企業(yè)集團在財務(wù)管理和控制中，存在下列主要問題：（1）成員企業(yè)資金沉淀，內(nèi)部資金利用效率不高；（2）母子公司利益目標(biāo)存在不一致，損害集團整體利益；（3）資金控制方式滯后，無法滿足集團業(yè)務(wù)拓展需要；（4）業(yè)績考核存在缺陷，模式的激勵效果不明顯；（5）財務(wù)信息系統(tǒng)構(gòu)建不完善，風(fēng)險意識缺失。

二、集團財務(wù)管控模式的選擇

（一）選擇原則

極端的集權(quán)容易使集團的財務(wù)機制僵化，子公司沒有任何積極性；相反，極端的分權(quán)必然導(dǎo)致子公司及其經(jīng)營者在失控狀態(tài)下過度追求自身經(jīng)濟利益，從而侵蝕集團整體利益。集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合，既能發(fā)揮集團母公司的財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。集權(quán)與分權(quán)結(jié)合制旨在以企業(yè)集團整體經(jīng)濟效益為中心，將重大財務(wù)活動決策權(quán)集中于母公司，同時賦予子公司自主經(jīng)營權(quán)。集團管控既要加強集團的宏觀控制，使集團能把握整個集團生產(chǎn)經(jīng)營的大方向，使所有子公司的資源都能處于集團總部的監(jiān)督與管理下，并根據(jù)各板塊或各子公司的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r，重新合理配備資源。同時，要保證各子公司因地制宜，發(fā)揮自身優(yōu)勢，發(fā)展自身產(chǎn)業(yè)，為集團公司發(fā)掘新的利潤增長點，使子公司積極主動地開拓經(jīng)營管控體系，既要更好地聚合公司的資源優(yōu)勢，又要兼顧子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性與主動性?！霸趶娀瘷?quán)基礎(chǔ)上適度分權(quán)”是選擇的原則。

（二）綜合考慮以下因素，適度集權(quán)和分權(quán)

1.企業(yè)集團的特征。集團成員企業(yè)的個數(shù)和多元化經(jīng)營程度影響著企業(yè)集團財務(wù)控制模式的選擇，成員企業(yè)越多、多元化經(jīng)營程度越高，集權(quán)程度就相對較低。

2.企業(yè)集團的類型。在資本型企業(yè)集團中，母公司關(guān)注的是資本保值增值。對資本密集型的子公司大多會實施集權(quán)程度較高的管理，以最大限度地發(fā)揮資本杠桿的功能效應(yīng)；在產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，集團總部或母公司所實施的資本運作，其目的并不只是囿于資本的保值與增值，更重要的還在于借助資本運作調(diào)整產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置，保障并進一步強化核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品的市場競爭優(yōu)勢。在對子公司采取集權(quán)程度或分權(quán)程度高的選擇上必須進一步從是否有利于強化市場競爭優(yōu)勢的角度加以權(quán)衡分析。

3.企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略。擴張戰(zhàn)略下，應(yīng)積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成企業(yè)集團內(nèi)多個新的經(jīng)濟和利潤增長點，分權(quán)程度就應(yīng)該大一些；穩(wěn)定戰(zhàn)略下，投資融資權(quán)力應(yīng)該嚴(yán)格把握和控制，而對資金運營方面的權(quán)力可以適當(dāng)下放；在緊縮戰(zhàn)略下，必須強調(diào)高度集權(quán)；而混合戰(zhàn)略下應(yīng)對不同子公司實行不同的管理模式。

4.企業(yè)集團的發(fā)展階段。在初創(chuàng)階段需要加大集權(quán)程度，由母公司統(tǒng)一掌握財務(wù)權(quán)限，統(tǒng)一指揮，促使企業(yè)集團運行從無序逐步走向有序。在成熟階段，各子公司自有業(yè)務(wù)的不斷擴大，市場競爭能力的不斷加強，各成員企業(yè)管理目標(biāo)的逆向選擇矛盾日益凸顯，即母公司對各子公司的所有重大問題的決策與處理仍實行高度集權(quán)，但對各子公司的日常經(jīng)濟活動賦予較大的自主權(quán)。

5.成員企業(yè)對母公司戰(zhàn)略影響的重要程度。對于經(jīng)營核心業(yè)務(wù)的企業(yè)實行集權(quán)程度高的管控模式，以便協(xié)同管控集團戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，產(chǎn)生業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)；對于非核心業(yè)務(wù)則采用分權(quán)程度高的管控模式，適當(dāng)下放財權(quán)，以便面向市場增加創(chuàng)利機會。

6.結(jié)合企業(yè)文化、成本效益的權(quán)衡等因素綜合考慮。

三、建立適度集權(quán)分權(quán)集團財務(wù)管控的保障措施

（一）建立集團統(tǒng)一的財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度

分、子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一由集團委派，財務(wù)負(fù)責(zé)人對分、子公司總經(jīng)理和董事會負(fù)責(zé)，同時對集團公司負(fù)責(zé)。財務(wù)負(fù)責(zé)人的工作任務(wù)，一是保證會計核算的真實性、準(zhǔn)確性、完整性；二是加大財務(wù)監(jiān)管的力度，以保證各項財務(wù)制度的貫徹實施。委派制具有反饋及時性、高度專業(yè)性、管理獨立性、事前控制性等顯著特征，能有效幫助集團企業(yè)進行有效的財務(wù)集中管控。

（二）建立集團統(tǒng)一的財會制度

在集團內(nèi)部，統(tǒng)一執(zhí)行一套全面規(guī)范、操作性強的財會管理制度，既能明確集團母、子公司各項財會管理職責(zé)和業(yè)務(wù)操作流程，同時也能明確集團母、子公司的風(fēng)險管控責(zé)任，規(guī)定了資金、重要資產(chǎn)、重大投資的風(fēng)險控制措施。分、子公司的財務(wù)行為規(guī)范要同時納入集團的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策與基本財務(wù)制度領(lǐng)導(dǎo)下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征范疇之中。

（三）利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進行遠(yuǎn)程監(jiān)控，為財務(wù)監(jiān)管提供技術(shù)保障

集團企業(yè)應(yīng)利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立起覆蓋整個集團的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，企業(yè)財務(wù)活動可以進行遠(yuǎn)程處理，進行實時監(jiān)控，同時也可實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同，大大提高財務(wù)、經(jīng)營等各方面信息的信息化建設(shè)是企業(yè)集團發(fā)展的技術(shù)基礎(chǔ)。通過集成創(chuàng)新、整體協(xié)同，以提供給集團決策層最新、最全面的相關(guān)財務(wù)信息，及時把握市場動向，更好地組織集團經(jīng)營活動。信息不經(jīng)過中間層處理，保證信息的真實、完整和及時，便于總公司對成員企業(yè)的財務(wù)信息進行監(jiān)測，適時了解經(jīng)營動態(tài)，保障企業(yè)資產(chǎn)安全，形成對運營風(fēng)險的敏捷反映和控制能力。

（四）建立集團統(tǒng)一的資金管理

資金是集團公司得以運作的保障，而集團財務(wù)管控的核心就是要做好現(xiàn)金流的管控，保證集團運作的資金安全，通過設(shè)置結(jié)算中心建立企業(yè)資金的收支預(yù)算來落實集團的兩條線管理，以此來實現(xiàn)企業(yè)資金的高效運用，避免集團的經(jīng)營成本浪費。

（五）強化集團統(tǒng)一對外投資管理

投資規(guī)模和投資方向在較大程度上影響到集團公司的發(fā)展方向，因此，企業(yè)集團的投資管理應(yīng)采取集中管理方式。無論母公司還是子公司的對外投資都必須經(jīng)過立項、可行性研究、論證和決策過程，其間除專業(yè)人員外，必須有財會人員參加。財會人員應(yīng)會同有關(guān)專業(yè)人員，通過仔細(xì)調(diào)查了解，開展可行性分析，預(yù)測今后若干年內(nèi)市場變化趨勢及可能發(fā)生風(fēng)險的概率、投資該項目的建設(shè)期、投資回收期、投資回報率等，由此寫出財務(wù)報告，報送領(lǐng)導(dǎo)參考。母公司建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司的投資行為。

（六）強化集團建立統(tǒng)一的全面預(yù)算管理

在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責(zé)權(quán)利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。為了搞好預(yù)算管理，應(yīng)在集團公司董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定和組織實施及調(diào)整。企業(yè)集團預(yù)算管理是指集團總部通過對子公司的預(yù)算進行全面的監(jiān)督和管控，細(xì)化集團的財務(wù)目標(biāo)，對子公司的財務(wù)進行事前預(yù)算、事中監(jiān)控和事后分析，對子公司進行有效的財務(wù)控制，實現(xiàn)了集團對子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的全面管理，具有極強的可行性和可操作性，為財務(wù)管控提供數(shù)據(jù)支撐和重要保障。

（七）強化構(gòu)建集團財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系

集團發(fā)展過程中，存在眾多的風(fēng)險。為加強財務(wù)控制，應(yīng)樹立風(fēng)險防范意識，防范和控制可能產(chǎn)生的損失，注意化解危機，應(yīng)盡快在其財務(wù)控制模式中建立有效的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系。目前，企業(yè)集團還沒有建立起有效的財務(wù)預(yù)警體系，影響了其控制模式控制的完整性和效用的正常發(fā)揮，增加企業(yè)發(fā)展中產(chǎn)生危機和風(fēng)險的可能性。建議企業(yè)集團應(yīng)高度重視和加強財務(wù)風(fēng)險預(yù)控工作，應(yīng)盡快設(shè)立專門的財務(wù)風(fēng)險預(yù)控機構(gòu)，配備專業(yè)分析人員，構(gòu)建有效的財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，加強風(fēng)險防范。

（八）強化建立集團統(tǒng)一審計制度

審計控制是集團公司財務(wù)控制的重要關(guān)口，集團應(yīng)不斷探索創(chuàng)新審計方式，提高審計的效率和效果。除獨立開展內(nèi)部審計外，可結(jié)合采用社會審計、審計上收、審計委派、內(nèi)審?fù)獍确绞剑訌妼徲嬁刂?。另外，?yīng)積極探索內(nèi)部審計信息化嵌入式審計，實現(xiàn)內(nèi)部審計動態(tài)化，實現(xiàn)有財務(wù)審計向經(jīng)營審計和管理審計的轉(zhuǎn)移。

四、小結(jié)

綜上所述，在集團企業(yè)規(guī)模擴張不斷、異地經(jīng)營快速發(fā)展的今天，集團企業(yè)財務(wù)管控工作要與時俱進，積極借鑒先進的財務(wù)管理控制經(jīng)驗，健全和規(guī)范集團公司財務(wù)管理體制、預(yù)算機制、財務(wù)決策機制、財務(wù)調(diào)控機制和風(fēng)險管理機制，結(jié)合集團企業(yè)的情況，不斷優(yōu)化財務(wù)管控，提高集團綜合競爭力。

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（作者單位：廣州新厚德農(nóng)工商聯(lián)合公司）