楊正祥

摘要：文章通過對施工企業(yè)資金管控難點分析，以規(guī)范經(jīng)濟運行秩序，減少沉淀資金，提高資金利用率為目的，對資金集中管控模式進行深入研究，突出細(xì)化項目實施過程資金收付管理，建立了以資金預(yù)算、項目資金點對點、資金支付平臺構(gòu)建等為主體的新型資金管控模式，希望能有助于施工企業(yè)在控制資金運行風(fēng)險的基礎(chǔ)上，取得更高的資金運行效益。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 資金集控 資金預(yù)算 點對點 支付平臺 管控模式

一、施工企業(yè)資金管控的現(xiàn)狀和存在的主要問題

資金是企業(yè)的血液，是企業(yè)的生命線。資金運作的好壞不僅影響企業(yè)經(jīng)濟效益，而且影響企業(yè)的生存和發(fā)展，因此，企業(yè)都十分重視資金管理，在管控模式、管理手段和管理方式上都在尋求創(chuàng)新和實踐，形成了許多資金管理制度，其中資金集中管理制度得到廣泛使用。施工企業(yè)也不例外，大多企業(yè)在管理體制上，成立了資金結(jié)算中心（內(nèi)部銀行），在管理方法上，實行資金集中管理和收支兩條線；在管理手段上，實現(xiàn)統(tǒng)一對外信貸，實施集團本部和二級單位集權(quán)、分權(quán)相結(jié)合，這些措施在企業(yè)的發(fā)展過程中取得了一定成效。但目前大多施工企業(yè)尚未建立健全預(yù)算管理制度，個別企業(yè)雖然有了預(yù)算制度，但沒有成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制依據(jù)，往往不以施工項目為單元細(xì)化資金管理，造成項目資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，占用不盡合理。存在的主要問題有：

（一）企業(yè)自有資金嚴(yán)重不足

由于建筑業(yè)是充分競爭行業(yè)，僧多粥少導(dǎo)致施工企業(yè)所承接的工程項目不僅利潤率較低，而且工程款支付比例較低，帶墊資現(xiàn)象普遍存在；工程履約保證金、民工工資保證金等各類保證金品種繁多，累計金額較大；項目竣工后工程款結(jié)算工作周期較長，受制因素多，不確定性大，導(dǎo)致工程尾款回收周期長，應(yīng)收款拖欠嚴(yán)重；少數(shù)項目還會因業(yè)主資金緊張出現(xiàn)少付、推遲支付現(xiàn)象；工程實施過程中增加工程量及材料、人工等漲價因素，往往在工程實施過程中無法同步收款，要待到竣工決算后方能收款等等。因此資金不足引起的資金周轉(zhuǎn)困難在施工企業(yè)普遍存在。

（二）收付監(jiān)管機制缺失，資金流向和控制脫節(jié)

雖然施工企業(yè)設(shè)立了資金結(jié)算中心（內(nèi)部銀行）這一組織機構(gòu)來實施資金集控，收支兩條線管理，這一管控模式在調(diào)劑資金余缺，降低財務(wù)費用，拓展對外融資渠道等方面發(fā)揮了積極作用。但由于內(nèi)部控制缺乏強有力的約束手段和項目分散等客觀條件影響，集團很難實施有效的風(fēng)險監(jiān)控。主要體現(xiàn)在：施工企業(yè)項目資金收付大都由項目部自行把握，工程款收取是否到位，資金支付是否合理，由于缺乏監(jiān)管機制，導(dǎo)致資金信息不對稱，集團層面甚至二級單位對項目整體資金狀況和過程運行情況缺乏足夠了解。在這種狀況下：（1）當(dāng)下屬單位資金狀況好時，隨意付款甚至提早套現(xiàn)，當(dāng)資金狀況惡化時，又回過頭來尋求集團資金支持，在資金上過渡依賴集團。有些單位賬面利潤看似不少，但應(yīng)收款居高不下，不良資產(chǎn)有增無減，長期掛賬，盈虧不實，資金運作困難。（2）形成了集團公司貸款鏈，即集團公司向銀行貸款，二級單位或工程項目部向集團貸款，集團對項目貸款與否，既不能借鑒商業(yè)銀行的審批程序，主要由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)項目需要審批，又不能履行擔(dān)保責(zé)任，當(dāng)出現(xiàn)經(jīng)濟訴訟、工期延誤或業(yè)主資金不到位等特殊情況下不得不被動貸款。由于內(nèi)部貸款的不規(guī)范，導(dǎo)致集團公司放出的貨款利息和本金很難按時歸還，二級單位甚至依靠借新債還舊債來維護生產(chǎn)經(jīng)營，項目最后出現(xiàn)嚴(yán)重虧損而出現(xiàn)不良貸款，損失只能由集團公司承擔(dān)。（3）二級單位領(lǐng)導(dǎo)對項目財務(wù)狀況說不清，財務(wù)人員對經(jīng)營情況又不甚了解，處于從屬地位，許多方面只能按領(lǐng)導(dǎo)意圖處理賬務(wù)，財務(wù)監(jiān)督乏力、滯后，對工程項目資金使用缺乏嚴(yán)謹(jǐn)系統(tǒng)分析，導(dǎo)致類似問題在類似項目上反復(fù)發(fā)生。資金跑冒滴漏現(xiàn)象嚴(yán)重，風(fēng)險較大，潛虧問題不斷暴露。

（三）管理層級多，銀行賬戶多頭開立，資金閑置，沉淀嚴(yán)重

施工企業(yè)工程項目分布點多、面廣、線長，分支機構(gòu)分布省內(nèi)外，甚至世界各地。二級單位和項目部往往為了資金結(jié)算方便，多頭開立銀行賬戶，導(dǎo)致施工企業(yè)資金的集中管理與內(nèi)部多級資金分散占用的矛盾突出。

二、優(yōu)化施工企業(yè)資金管理的創(chuàng)新措施

針對上述資金管理存在的問題，彌補現(xiàn)有資金管理系統(tǒng)的不足，在進一步強化資金集中管理，收支兩條線的基礎(chǔ)上，充分利用信息化，在管理手段和方式方法上進行創(chuàng)新，以暢通資金信息傳導(dǎo)，強化企業(yè)資金流向控制，科學(xué)合理確定資金占用，規(guī)范企業(yè)資金運行秩序，提高資金使用效率。

（一）建立項目資金點對點管理體系

即利用財務(wù)資金管理軟件，對各二級單位在資金結(jié)算中心賬戶按項目進行拆分，建立項目資金結(jié)算子賬戶。所有項目資金運作實行收支兩條線，并對二級單位項目之間資金調(diào)配的原則、依據(jù)和會計核算作明確的規(guī)定。資金結(jié)算中心的監(jiān)管職能進一步擴大，由原監(jiān)管二級單位延伸到每個項目，能實時掌握項目資金運作情況；二級單位也能利用資金軟件終端隨時了解項目資金狀況，實施監(jiān)管，并與資金結(jié)算中心形成有效對接和資金信息傳遞。這是施工企業(yè)以項目為單元細(xì)化資金管理，開展項目資金收支統(tǒng)一籌劃和控制的基礎(chǔ)。同時，實施資金點對點后，二級單位的專業(yè)銀行賬戶性質(zhì)發(fā)生了變化，由原二級單位管理變?yōu)榧瘓F資金結(jié)算中心和二級單位共同管理，一方面可以通過點對點的建立清理二級單立銀行賬戶，避免多頭開戶；另一方面可根據(jù)二級單位經(jīng)營規(guī)模大小核定專業(yè)銀行賬戶控制余額，以便應(yīng)急之需，其余資金必須由二級單位根據(jù)項目需要，經(jīng)過一定的審批程序，向集團資金結(jié)算中心請款，并確保?？顚Ｓ?，減少資金閑置和沉淀，提高資金使用率。

（二）建立項目和二級單位資金預(yù)算機制

這是資金收支統(tǒng)一籌劃和控制的手段。通過資金預(yù)算確定合理資金占用量，在保證正常生產(chǎn)經(jīng)營需要的前提下，努力挖掘內(nèi)部資金潛力，加強應(yīng)收款管理，節(jié)約成本費用支出，充分使用自有資金，控制融資額度，始終保持貸款的合理性；合理調(diào)度資金，使資金的使用達到最優(yōu)。資金預(yù)算的編制必須利用信息化平臺，否則很難實現(xiàn)。項目預(yù)算主要包括項目資金總預(yù)算和月度資金滾動預(yù)算。項目資金總預(yù)算即工程從開工到竣工，債權(quán)債務(wù)清理完畢，貫串工程實施全過程的預(yù)算，由于工程項目一般施工周期較長，可以季度為單元進行編制。該預(yù)算編制一般由項目經(jīng)理牽頭，召集項目財務(wù)、經(jīng)濟核算、材料、合約等相關(guān)人員共同編制，其編制的依據(jù)是施工進度計劃、合同收款依據(jù)、分部分項完成工程總量的計算及在各個預(yù)算單元中的分布、各個預(yù)算單元完成的預(yù)計工程量所消耗的主材數(shù)量、市場價格預(yù)估和市場支付情況等。該預(yù)算會因項目客觀條件的變化而調(diào)整，每次調(diào)整的原因分析都應(yīng)在信息系統(tǒng)中保留，便于對項目資金運行的分析和考核。一般項目部編制的預(yù)算須經(jīng)二級單位，甚至集團層面的審定，所以該預(yù)算編制的依據(jù)十分重要。月度資金滾動預(yù)算是項目資金總預(yù)算在運行過程中的具體分解和修正，可以按三個月滾動編制，預(yù)算子目可以更詳細(xì)。鑒于月度滾動預(yù)算和項目總預(yù)算的關(guān)系，可以在信息平臺設(shè)置一定的參數(shù)，建立預(yù)警機制，便于各級財務(wù)人員對資金運行進行跟蹤、分析，發(fā)揮監(jiān)管和控制作用，使項目資金收付始終保持最優(yōu)化。融資預(yù)算一般是二級單位根據(jù)各項目資金總預(yù)算各階段的融資情況，結(jié)合二級單位的生產(chǎn)經(jīng)營情況編制而成，一般以年度為周期。該預(yù)算一經(jīng)確定，原則上不更改，強調(diào)預(yù)算的嚴(yán)肅性，特殊情況，經(jīng)過相應(yīng)的程序后進行必要的調(diào)整和修正。除了上述預(yù)算外，施工企業(yè)還可根據(jù)實際情況編制如費用開支預(yù)算、特殊時期資金預(yù)算等。

（三）建立資金支付平臺

就是嚴(yán)格執(zhí)行資金收支兩條線，所有資金收取都必須進集團資金結(jié)算中心，資金支付在統(tǒng)一的平臺上支付。施工企業(yè)可根據(jù)經(jīng)營規(guī)模和施工區(qū)域及財務(wù)核算體系的特點設(shè)立支付平臺，支付平臺上的銀行賬戶開通網(wǎng)銀，便于集團查詢監(jiān)管。所有資金的支付必須根據(jù)資金預(yù)算和資金余額，再明確支付單位，完成支付依據(jù)審核和相關(guān)程序后向資金結(jié)算中心請款，資金結(jié)算中心及時調(diào)配資金至支付平臺銀行賬戶，由二級單位財務(wù)人員集中支付，該賬戶資金不得載留或挪作它用。項目所需的零星材料采購和應(yīng)急資金使用，建立備用金制度，嚴(yán)格按備用金管理要求管理。原則上二級單位及所屬項目部除開立支付平臺上的專業(yè)銀行賬戶外，不得再開設(shè)其他專業(yè)銀行賬戶。

（四）建立財務(wù)巡查和審計監(jiān)督機制

這項制度是監(jiān)管資金集中管理、項目資金點對點、資金預(yù)算和資金支付平臺管理的重要保障，一方面能及時糾正二級單位資金運行的偏差，為二級單位提供支持和幫助，另一方面通過巡查及時了解資金運行情況，并作為考核依據(jù)。

資金集中模式、資金信息化、項目資金點對點，資金預(yù)算和支付平臺組成完整的企業(yè)資金運行體系，集中管理和點對點是基礎(chǔ)，信息化是支撐，資金預(yù)算的編制、運行、監(jiān)管和支付平臺管理是重點。該體系的建立可以進一步規(guī)范企業(yè)資金運作秩序，提高資金使用率，控制資金風(fēng)險，形成以資金預(yù)算運行、監(jiān)管、考核為核心的企業(yè)資金管控新模式。

（作者單位：浙江省建工集團有限責(zé)任公司）