汪利民

摘要：集團(tuán)企業(yè)實(shí)行資金集中管理，一方面集中融資權(quán)，加強(qiáng)分、子公司對外融資和擔(dān)保的審批，能夠有效防范資金風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)對各單位業(yè)務(wù)運(yùn)行的監(jiān)控；另一方面，突出集團(tuán)資源配置功能，集團(tuán)按照投入產(chǎn)出原則和收益風(fēng)險(xiǎn)匹配原則核定各單位資金預(yù)算，并跟蹤資金流向和占用狀況，嚴(yán)格審核超預(yù)算資金配置，使資金配置向經(jīng)營能力強(qiáng)、投入產(chǎn)出高的企業(yè)傾斜。巨化集團(tuán)公司通過技術(shù)創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、平臺(tái)創(chuàng)新等財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了資金流管控，對助推企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)揮了巨大的作用。

關(guān)鍵詞：資金管理 模式創(chuàng)新 轉(zhuǎn)型升級(jí)

巨化集團(tuán)公司，創(chuàng)建于1958年5月，是國家特大型化工企業(yè)。2011年以來，公司在實(shí)行資金管理“四個(gè)統(tǒng)一”（即統(tǒng)一開戶管理、統(tǒng)一外部存量限額管理、統(tǒng)一商業(yè)匯票管理、統(tǒng)一外部融資管理）的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步研究資金集中管理的方法和手段。以開通“銀企互聯(lián)”系統(tǒng)為突破，以全面實(shí)施“收支兩條線”管理為核心，以“一個(gè)中心、兩個(gè)資金池”建設(shè)為抓手，以“商業(yè)匯票管理規(guī)范化”為補(bǔ)充，不斷創(chuàng)新資金管理模式，強(qiáng)化資金集中管控力度。不僅為企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提供了資金保障，而且發(fā)揮出資金集中管理優(yōu)勢，為低成本、多渠道籌融資爭取了更大的運(yùn)籌空間，大幅降低了公司財(cái)務(wù)費(fèi)用。

一、以“銀企互聯(lián)”為突破，實(shí)現(xiàn)資金集中管控的技術(shù)創(chuàng)新

2011年4月，集團(tuán)公司正式啟動(dòng)“銀企互聯(lián)”項(xiàng)目，“銀企互聯(lián)”系統(tǒng)的開通，對提升資金集中管理有五方面的促進(jìn)：

第一，做到收入資金實(shí)時(shí)歸集：即銀行可以將各單位資金實(shí)時(shí)歸集到集團(tuán)公司總賬戶，通過實(shí)時(shí)歸集，實(shí)現(xiàn)193個(gè)賬戶的“零存量”運(yùn)行。第二，做到支出資金零余額支付：各單位日常支出實(shí)行日間透支，日終清算補(bǔ)充方式。只要各單位在財(cái)務(wù)結(jié)算中心有存款，在預(yù)算的前提下即使外部銀行賬戶沒有資金也可以對外支付，日終由系統(tǒng)自動(dòng)清算補(bǔ)平。第三，做到資金實(shí)時(shí)監(jiān)控：財(cái)務(wù)結(jié)算中心可以通過銀企互聯(lián)系統(tǒng)對各單位賬戶進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，及時(shí)掌握各分、子公司的資金運(yùn)行情況。第四，做到系統(tǒng)自動(dòng)對賬：銀企互聯(lián)系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)銀企自動(dòng)對賬，同時(shí)財(cái)務(wù)人員也可主動(dòng)向銀行查詢賬戶對賬信息文件。第五，做到資金安全更有保障：每筆資金支付需經(jīng)過三級(jí)（子公司兩級(jí)、集團(tuán)公司一級(jí)）審核才能實(shí)現(xiàn)，各級(jí)審核都設(shè)有操作員密碼。信息公司設(shè)專人負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)安全，比原先采用的網(wǎng)銀系統(tǒng)更加安全。

銀企互聯(lián)系統(tǒng)的開通，標(biāo)志著公司資金集中管理工作取得了突破性成果，實(shí)現(xiàn)了資金集中管控的技術(shù)創(chuàng)新和資金管理辦法的重大轉(zhuǎn)型。

二、以“一個(gè)中心、兩個(gè)資金池”建設(shè)為核心，實(shí)現(xiàn)資金集中管控的模式創(chuàng)新

根據(jù)集團(tuán)公司所轄單位較多和資金分布結(jié)構(gòu)復(fù)雜的實(shí)際情況，我們積極探索“一個(gè)中心、兩個(gè)資金池”資金管理模式，拓展資金集中管理范圍。具體的做法如下：

1.對納入收支兩條線管理的單位資金，由財(cái)務(wù)結(jié)算中心統(tǒng)籌進(jìn)行資金調(diào)度管理

目前，集團(tuán)公司對合并報(bào)表范圍內(nèi)（除上市公司以外）的全資、控股單位，已全部納入收支兩條線管理。公司規(guī)定對納入收支兩條線管理范圍的單位，所有資金必須按規(guī)定及時(shí)歸集到財(cái)務(wù)結(jié)算中心，并由“中心”對資金進(jìn)行統(tǒng)一管理和調(diào)度。

2.對不能納入收支兩條線管理的單位資金，采取“本幣資金池”模式進(jìn)行監(jiān)督管理

這部份資金主要包括上市子公司、參股（并受托管理）單位資金，公司住房辦、公司保險(xiǎn)服務(wù)中心管理的資金等，因政策原因，這部分資金暫時(shí)還不能納入收支兩條線管理。因此，集團(tuán)公司采取了“本幣資金池”模式進(jìn)行監(jiān)督管理。對于該資金池的資金采取相對分權(quán)的管理模式，資金不進(jìn)行劃轉(zhuǎn)，而是借助銀行現(xiàn)金管理系統(tǒng)，掌握存量信息，增強(qiáng)對各單位資金流量和流向的監(jiān)控。

3.對開展進(jìn)出口業(yè)務(wù)且留有外幣余額的單位資金，由集團(tuán)公司建立“外幣資金池”進(jìn)行統(tǒng)籌管理

目前集團(tuán)公司下屬有部分單位從事進(jìn)出口業(yè)務(wù)，并具有一定量的外幣存量規(guī)模，為合理運(yùn)用這部分外幣資源，集團(tuán)公司爭取了“外幣資金池”管理政策。境內(nèi)企業(yè)“外幣資金池”的建立，在有效解決了外幣資金集中管理的同時(shí)，也解決了各單位外幣資金“此存彼貸”的問題。

三、建立商業(yè)匯票收支“全過程信息化”系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)匯票規(guī)范管理的流程創(chuàng)新

商業(yè)匯票運(yùn)行涉及產(chǎn)品銷售、原材料采購、工程建設(shè)等多個(gè)領(lǐng)域的資金收支活動(dòng)，商業(yè)匯票業(yè)務(wù)與外部商業(yè)環(huán)境、市場供需密切相關(guān)。實(shí)物商業(yè)匯票在企業(yè)營銷和財(cái)務(wù)各環(huán)節(jié)交接頻繁，且占資金流量50%左右。為加強(qiáng)商業(yè)匯票集中管理，堵塞漏洞，防范風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)公司專門開發(fā)了一套匯票管理信息系統(tǒng)，從銷售回籠到采購支付環(huán)節(jié)的實(shí)物匯票交接，全過程實(shí)行信息化管理，規(guī)范票據(jù)操作流程。

第一，規(guī)范銷售回籠和采購支付環(huán)節(jié)的實(shí)物匯票交接管理，從匯票收取源頭上強(qiáng)調(diào)背書信息，實(shí)行信息網(wǎng)絡(luò)管理，匯票收支平臺(tái)延伸到營銷系統(tǒng)的銷售部門和供應(yīng)采購部門。第二，針對集團(tuán)公司區(qū)域營銷網(wǎng)點(diǎn)的建立，建立了區(qū)域營銷網(wǎng)點(diǎn)匯票管理制度，通過信息平臺(tái)規(guī)范異地匯票回籠管理。第三，規(guī)范匯票上交、入庫、領(lǐng)用、支付操作流程，為方便領(lǐng)用，分別建立了集團(tuán)公司集中票據(jù)池和單位自用票據(jù)池。

通過商業(yè)匯票管理的規(guī)范化建設(shè)，在集團(tuán)公司范圍建立了供應(yīng)、銷售、財(cái)務(wù)一體化管理，切實(shí)加強(qiáng)了實(shí)物匯票流轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)的管控。通過匯票管理系統(tǒng)與銀企互聯(lián)系統(tǒng)的并軌運(yùn)行，將集團(tuán)公司現(xiàn)金流和匯票流全部納入預(yù)算管理，達(dá)到現(xiàn)金流和匯票流“雙流合一”，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司資金流的全面集中管理，有利于保證資金安全，防范資金風(fēng)險(xiǎn)。

四、突出制度建設(shè)，規(guī)范資金運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資金管控的制度創(chuàng)新

本著管理制度化、制度流程化、流程信息化的管理理念，集團(tuán)公司近年來先后完善出臺(tái)了《擔(dān)保管理辦法》、《資金管理辦法》、《商業(yè)匯票管理辦法》、《對外大額及特殊事項(xiàng)資金使用管理辦法》以及《銀企互聯(lián)業(yè)務(wù)管理辦法》等多項(xiàng)資金管理辦法，努力將權(quán)力納入制度的籠子。

1.強(qiáng)化融資擔(dān)保統(tǒng)一管理，防范資金風(fēng)險(xiǎn)

目前，集團(tuán)公司對融資擔(dān)保管控概括起來實(shí)行的是“三大融資平臺(tái)”加“一控四統(tǒng)一”的管理模式。

“三大融資平臺(tái)”：即集團(tuán)公司、上市公司、資產(chǎn)質(zhì)量較優(yōu)的獨(dú)立子公司。上市公司利用平臺(tái)優(yōu)勢側(cè)重股權(quán)融資；集團(tuán)公司利用資產(chǎn)合并優(yōu)勢側(cè)重債券融資；集團(tuán)下屬子公司利用集團(tuán)擔(dān)保及資源配套優(yōu)勢側(cè)重向銀行融資。通過這樣的分工，既有利于充分發(fā)揮各自融資平臺(tái)優(yōu)勢，籌集到寶貴的資金支持，同時(shí)也較好地避免了各個(gè)主體間產(chǎn)生矛盾，有利于集團(tuán)負(fù)債結(jié)構(gòu)的整體平衡與負(fù)債率安全控制。

“一控四統(tǒng)一”：一控即預(yù)算總量控制，四統(tǒng)一是指統(tǒng)一授信、統(tǒng)一談判、統(tǒng)一審批、統(tǒng)一備案。

三大融資平臺(tái)體系加一控四統(tǒng)一管理模式是集團(tuán)公司資金管理多年來的實(shí)踐提煉，是一個(gè)雙贏的選擇。這種統(tǒng)借統(tǒng)貸的模式從集團(tuán)層面來說是有效集中資源，增強(qiáng)了談判議價(jià)能力（如五家銀行給予利率下浮10%優(yōu)惠）；從二級(jí)單位來說減輕了融資壓力，降低了融資成本。

2.制定商業(yè)匯票管理新規(guī)定，堵塞管理漏洞

為加強(qiáng)內(nèi)部商業(yè)匯票開具、取得、使用的管控，集團(tuán)公司重新制定了商業(yè)匯票管理制度。新制度對匯票定價(jià)、匯票真?zhèn)伪鎰e、匯票理財(cái)和內(nèi)部匯票借貸、貼現(xiàn)、結(jié)算等進(jìn)行了規(guī)范。

（1）收取不同質(zhì)量銀行承兌匯票執(zhí)行不同定價(jià)；（2）明確銀行承兌匯票真?zhèn)伪鎰e的責(zé)；（3）完善內(nèi)部匯票借貸、貼現(xiàn)、結(jié)算比例等管理?xiàng)l款；（4）拓展匯票理財(cái)業(yè)務(wù)。

3.規(guī)范大額及特殊資金支付管理，強(qiáng)化資金管控

針對大額資金使用的“大額”和特殊事項(xiàng)資金使用的“特殊”，根據(jù)財(cái)政部《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》以及集團(tuán)公司《健全完善法人治理機(jī)制，貫徹落實(shí)“三重一大”事項(xiàng)集體決策制度》的精神，從決策、審批、支付等各流程均作了明確規(guī)定，最終達(dá)到強(qiáng)化資金管控、防范資金風(fēng)險(xiǎn)和健全內(nèi)部控制的目的。

五、組建財(cái)務(wù)公司，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)融互動(dòng)發(fā)展的平臺(tái)創(chuàng)新

2013年巨化集團(tuán)公司立足集團(tuán)戰(zhàn)略、加快產(chǎn)融結(jié)合、服務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，在集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，通過財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的積極努力，巨化集團(tuán)財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司于2013年7月獲得了中國銀監(jiān)會(huì)籌建批復(fù)。

通過半年多時(shí)間的籌備，2014年3月“巨化集團(tuán)財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司”正式啟動(dòng)運(yùn)營，財(cái)務(wù)公司將充分發(fā)揮資金引領(lǐng)、資產(chǎn)管理、資本支撐的功能優(yōu)勢，圍繞做優(yōu)息差業(yè)務(wù)（存、貸款）、做精價(jià)差業(yè)務(wù)（投資管理）、做大費(fèi)差業(yè)務(wù)（中間業(yè)務(wù)）、做細(xì)風(fēng)險(xiǎn)管理，持續(xù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展模式，提高管理水平，提升盈利能力，努力把財(cái)務(wù)公司打造成集團(tuán)公司的“資金集約管理中心、綜合金融產(chǎn)品服務(wù)中心、戰(zhàn)略協(xié)同和金融價(jià)值創(chuàng)造中心”。

財(cái)務(wù)公司的成立是巨化發(fā)展史上具有“里程碑”意義的事件，是資金管理模式的重大創(chuàng)新。財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，將有效發(fā)揮金融驅(qū)動(dòng)作用，促進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合，增強(qiáng)核心產(chǎn)業(yè)競爭力，對巨化未來發(fā)展意義重大。

六、取得的管理成效

巨化集團(tuán)公司經(jīng)過長期的探索和總結(jié)，構(gòu)建出以“銀企直聯(lián)”系統(tǒng)為平臺(tái)，以“一個(gè)中心、兩個(gè)資金池”為核心，以制度化建設(shè)為重點(diǎn)，以統(tǒng)一融資擔(dān)保管理為保障，以財(cái)務(wù)信息化為支撐的“五位一體”資金管理模式，在集團(tuán)公司內(nèi)部構(gòu)建了便捷、高效、集約的資金管控系統(tǒng)。該系統(tǒng)在盤活存量資金、加快資金周轉(zhuǎn)、提升融資議價(jià)能力、發(fā)揮公司整體資金優(yōu)勢和助推企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)方面，取得了顯著的成效。具體表現(xiàn)在：

1.集團(tuán)公司對分、子公司的管控能力進(jìn)一步提升

通過資金管控系統(tǒng)，集團(tuán)公司能隨時(shí)掌握各分、子公司的真實(shí)經(jīng)營狀況，能對各分、子公司資金使用進(jìn)行監(jiān)督和管控，從而有效防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

2.盤活了存量資金，加快了資金周轉(zhuǎn)，提升了效益

通過對現(xiàn)金流和匯票流全面集中管理，全年約可盤活回籠匯票70多億元，同時(shí)由于實(shí)行二級(jí)單位在外部銀行賬戶存款“零余額”管理，資金集中流量明顯增加，通過歸集資金的內(nèi)部調(diào)劑，每年降低財(cái)務(wù)成本近8000萬元。

3.集團(tuán)公司對外融資議價(jià)能力顯著增強(qiáng)

基于目前集團(tuán)公司良好的負(fù)債結(jié)構(gòu)和資金調(diào)配能力，巨化集團(tuán)公司在資本市場樹立了較好的信譽(yù)與影響力，融資議價(jià)能力明顯提高，目前已有5家商業(yè)銀行提出貸款利率下浮10%的優(yōu)惠，另有多家銀行下浮優(yōu)惠也在溝通中。

4.資金整合能力增強(qiáng)，企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力提高

通過近三年的資金管控，集團(tuán)公司整體資金調(diào)度能力顯著提高，即使面對2011年以來國家持續(xù)從緊的貨幣政策（6次上調(diào)存款準(zhǔn)備金率、3次加息），集團(tuán)公司整體資金鏈仍然相對寬松，資產(chǎn)負(fù)債率從2009年末的69.98%降至2013年末的55%，資金有效集中是一個(gè)重要助力。

七、總結(jié)

對于一個(gè)成熟期的企業(yè)集團(tuán)，有一套符合自已生產(chǎn)經(jīng)營管理要求的資金管理模式尤為重要，因?yàn)橘Y金集中管理是風(fēng)險(xiǎn)管控的主要內(nèi)容之一，也是風(fēng)險(xiǎn)管控的重要舉措。在我們推行資金管控系統(tǒng)過程中，深深體會(huì)到領(lǐng)導(dǎo)重視是推行資金集中管控的前提，資金集中管理不可避免會(huì)觸及個(gè)別下屬單位的經(jīng)濟(jì)利益，集團(tuán)公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的決心與二級(jí)單位的支持是推進(jìn)資金集中管理的先決條件。其次，資金集中管理涉及面廣、力度大，不可能一蹴而就，需要整體安排，分步實(shí)施，逐步推進(jìn)。

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（作者單位：巨化集團(tuán)公司）