鄭少波 黃智東 杜楠

摘要：本文結(jié)合電信集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際，論述了基于市場化契約機(jī)制的內(nèi)部結(jié)算體系。該體系的實(shí)施極大地提升了企業(yè)的管理效率，在梳理權(quán)、責(zé)、利，歸集成本和業(yè)務(wù)定價等方面取得了顯著成效，下一步將繼續(xù)在業(yè)務(wù)成本投入、效益分析和地市業(yè)務(wù)發(fā)展支撐度方面進(jìn)行完善。

關(guān)鍵詞：精細(xì)化管理 內(nèi)部結(jié)算 內(nèi)部虛擬成本結(jié)算

面對產(chǎn)業(yè)格局日趨復(fù)雜、電信市場發(fā)展趨于飽和、運(yùn)營商競爭加劇等諸多挑戰(zhàn)，公司收入增速趨緩。同時，為促進(jìn)四網(wǎng)協(xié)同發(fā)展、保持客戶群穩(wěn)定，運(yùn)營成本急劇增長，資源稀缺性凸顯，盈利能力面臨考驗(yàn)。當(dāng)前公司正面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理改革，加強(qiáng)成本精細(xì)化管理、探索資源管理新模式成為實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展和價值增長的重要抓手。

一、項(xiàng)目實(shí)施背景

企業(yè)具備一定規(guī)模之后，各單位之間會出現(xiàn)互相推諉、爭奪資源等現(xiàn)象，若責(zé)、權(quán)、利不明確，則會導(dǎo)致運(yùn)營效率低下。適應(yīng)集團(tuán)公司機(jī)制市場化管理提升要求，江西移動在省公司生產(chǎn)中心、地市公司間嘗試推行內(nèi)部結(jié)算。公司實(shí)施內(nèi)部虛擬成本結(jié)算前，存在的主要問題如下：

1.免費(fèi)午餐造成盲目需求，需求擴(kuò)張導(dǎo)致人員膨脹。近年來，公司成本、費(fèi)用增長過快，尤其是人工成本、勞務(wù)費(fèi)增幅顯著，內(nèi)部耗用資源缺乏有效管理與控制。省公司集中資源免費(fèi)使用，各單位對需求未進(jìn)行有效管理與評估，造成大量低效需求。與此同時，伴隨需求的不斷增加，總部人員擴(kuò)張無法得到有效控制。

2.中心工作價值無法衡量，地市成本耗用無法顯性表示。目前公司僅對地市公司實(shí)行利潤考核，對于省公司各生產(chǎn)單位服務(wù)支撐，工作無法量化，業(yè)績無法衡量。對于該部分集中成本，實(shí)際為地市公司所用，地市卻無需負(fù)擔(dān)成本，資源耗用未顯性化體現(xiàn)。

3.資源使用缺乏有效監(jiān)督，服務(wù)質(zhì)量缺乏反向評價。過去的成本中心，未實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理，服務(wù)提供方與接受方之間缺乏有效的溝通橋梁，生產(chǎn)中心成本耗用多少無人監(jiān)督，提供服務(wù)好壞也無法評價，無壓力和動力改善服務(wù)質(zhì)量、降低服務(wù)成本。

二、項(xiàng)目總體思路

一個出發(fā)點(diǎn)：統(tǒng)一責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。

兩種理念：市場化意識，透明化管理。

三項(xiàng)目標(biāo)：控制省公司總部人員過快增長，提升集中化管理水平，促進(jìn)資源高效使用。

五點(diǎn)做法：轉(zhuǎn)變觀念意識，建立市場機(jī)制；厘清職責(zé)成本、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)定價；融合業(yè)務(wù)系統(tǒng)，數(shù)據(jù)實(shí)時監(jiān)控；構(gòu)建評價標(biāo)準(zhǔn)，價值顯性化衡量；搭建應(yīng)用模型，管理高效透明。

三、項(xiàng)目主要內(nèi)容

對于公司內(nèi)部相互提供產(chǎn)品或服務(wù)，以“價值”為導(dǎo)向，基于“誰發(fā)生誰管控、誰受益誰承擔(dān)”原則，進(jìn)行市場化內(nèi)部虛擬成本結(jié)算，實(shí)現(xiàn)資源有償使用。

（一）轉(zhuǎn)變觀念意識，建立市場機(jī)制

市場化是新生事物，思想固化是推行市場化的最大阻礙。推行初期，公司內(nèi)部通過電視電話會議、地市巡回現(xiàn)場培訓(xùn)、彩信周報(bào)、項(xiàng)目周報(bào)等多種形式開展宣貫培訓(xùn)，在內(nèi)部建立買賣虛擬市場。省公司生產(chǎn)中心作為賣方負(fù)責(zé)提供服務(wù)，地市公司作為買方需要結(jié)算成本，全公司上下樹立市場化理念，管理模式由傳統(tǒng)“大鍋飯”模式向內(nèi)部市場化管理轉(zhuǎn)變。

（二）厘清職責(zé)成本、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)定價

基于各項(xiàng)業(yè)務(wù)職責(zé)，確定服務(wù)單價或業(yè)務(wù)分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，結(jié)算服務(wù)支撐成本：

1.職責(zé)梳理：基于市場化契約機(jī)制的內(nèi)部結(jié)算打破傳統(tǒng)按成本費(fèi)用科目結(jié)算模式，基于業(yè)務(wù)職責(zé)制定結(jié)算規(guī)則

通過對省公司各生產(chǎn)中心開展業(yè)務(wù)調(diào)研，深入了解組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)/職責(zé)劃分、與上下游交叉關(guān)系、各業(yè)務(wù)職責(zé)成本構(gòu)成及生產(chǎn)中心管理需求，按照重要性原則，梳理省公司各生產(chǎn)中心核心職責(zé)。

2.成本歸集：細(xì)化成本顆粒度，實(shí)現(xiàn)單項(xiàng)業(yè)務(wù)成本顯性化

通過劃分省公司生產(chǎn)中心各項(xiàng)業(yè)務(wù)，將生產(chǎn)中心總成本（包括中心自身成本與外部其他中心結(jié)入成本）分為人員相關(guān)成本、部門公共費(fèi)用、業(yè)務(wù)相關(guān)成本、折舊攤銷成本等，分別按照不同方式拆分至各業(yè)務(wù)職責(zé)，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)成本顯性化衡量。

3.業(yè)務(wù)定價：各項(xiàng)業(yè)務(wù)事先標(biāo)準(zhǔn)化定價，公開透明結(jié)算

對各生產(chǎn)中心核心業(yè)務(wù)職責(zé)，采用完全成本法，基于其歸集總成本與對應(yīng)業(yè)務(wù)量，以全口徑計(jì)算各業(yè)務(wù)單價。單價事先確定，各期按照當(dāng)期實(shí)際業(yè)務(wù)量結(jié)算應(yīng)負(fù)擔(dān)成本，結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、數(shù)據(jù)公開透明。

某業(yè)務(wù)應(yīng)結(jié)算成本=該業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)單價×該業(yè)務(wù)當(dāng)期實(shí)際業(yè)務(wù)量

（三）融合業(yè)務(wù)系統(tǒng)，數(shù)據(jù)實(shí)時監(jiān)控

江西移動內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)與外圍22個業(yè)務(wù)系統(tǒng)打通接口，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)自動抓取、每日傳送，減少人工統(tǒng)計(jì)差錯，提升數(shù)據(jù)上報(bào)效率及更新頻率。業(yè)務(wù)全過程實(shí)時監(jiān)控，將事后結(jié)算分析進(jìn)一步延伸至事前、事中，有效實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)全流程管理。

（四）構(gòu)建評價標(biāo)準(zhǔn)，價值顯性化衡量

1.生產(chǎn)中心：分類別多維度評價

按照各生產(chǎn)中心業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同，將11個中心劃分為三大類，從服務(wù)質(zhì)量、資源利用率、投入產(chǎn)出率等多維度建立中心評價標(biāo)準(zhǔn)。其中：（1）負(fù)責(zé)提供集中和標(biāo)準(zhǔn)共享服務(wù)的定義為服務(wù)型生產(chǎn)中心，成本以人員費(fèi)用為主，重點(diǎn)關(guān)注人員利用率情況；（2）負(fù)責(zé)集中建設(shè)和維護(hù)公司網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)及內(nèi)部管理系統(tǒng)的定義為投資型生產(chǎn)中心，成本以系統(tǒng)折舊和維修費(fèi)為主，重點(diǎn)關(guān)注投資分布及投資利用率情況；（3）負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售、客戶拓展和維系的定義為銷售型生產(chǎn)中心，直接面向市場，成本包括人員費(fèi)用和市場費(fèi)用，重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)出效益情況。

2.地市公司：分組預(yù)算考核

在將省公司生產(chǎn)中心成本結(jié)算至各地市公司的同時，生產(chǎn)中心成本預(yù)算相應(yīng)也按一定標(biāo)準(zhǔn)分解至地市公司，并將其與結(jié)算成本差額納入預(yù)算考核。綜合收入與用戶數(shù)二個維度，將全省11個地市劃分為三組，按照各組結(jié)算成本占綜合規(guī)模比平均值，確定各地市預(yù)算額度。內(nèi)部結(jié)算推行初期，對地市公司預(yù)算額度小于結(jié)算成本額的，省公司予以50%補(bǔ)貼，地市公司自行負(fù)擔(dān)50%；對地市公司預(yù)算額度大于結(jié)算成本額的，節(jié)約部分地市公司可自行規(guī)劃使用。

（五）搭建應(yīng)用模型，管理高效透明

1.成本發(fā)生方（生產(chǎn)中心）：“誰發(fā)生誰管控”

生產(chǎn)中心作為成本發(fā)生方，管控中心總成本及資源使用效率，從源頭降低業(yè)務(wù)單位成本、提升服務(wù)質(zhì)量。模擬應(yīng)用場景，建立分析模型，對各業(yè)務(wù)單價細(xì)化分析。從成本結(jié)構(gòu)入手，分析人員配置合理性、人員利用率飽和度、系統(tǒng)使用高效性等問題，尋找提升優(yōu)化空間。

2.成本結(jié)入方（地市公司）：“誰消耗誰承擔(dān)”

地市公司作為成本結(jié)入方，了解結(jié)算成本構(gòu)成、關(guān)注業(yè)務(wù)量變化、尋求提升優(yōu)化舉措，從業(yè)務(wù)前端實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，減少資源浪費(fèi)。搭建標(biāo)準(zhǔn)化分析模型，按照“預(yù)算分解→短板分析→明確目標(biāo)→整改提升”四步驟，對比結(jié)算數(shù)據(jù)，分析變化原因，尋找提升空間。

四、項(xiàng)目推進(jìn)思考

（一）在數(shù)據(jù)顯性化與管理透明化方面取得了一定成效

數(shù)據(jù)顯性化：通過實(shí)施市場化內(nèi)部結(jié)算體系，對生產(chǎn)中心而言，價值顯性化衡量，工作量、產(chǎn)出效益均得以量化體現(xiàn)，充分調(diào)動各單位積極性，推動自發(fā)主動加強(qiáng)服務(wù)支撐；對地市公司而言，資源耗用顯性化，取消免費(fèi)午餐，推動自身精細(xì)化管理、資源節(jié)約。

管理透明化：在市場化管理情況下，服務(wù)價格高低、服務(wù)質(zhì)量好壞公開透明化，受地市公司監(jiān)督和制約。服務(wù)不好，地市不認(rèn)可；價格過高，競爭力受質(zhì)疑。通過壓力的反向傳遞，助推中心管理提升。

（二）業(yè)務(wù)成本投入、效益分析方面有待進(jìn)一步深入

通過建立內(nèi)部結(jié)算體系，將各項(xiàng)業(yè)務(wù)成本耗用情況顯性化，并關(guān)注成本變化趨勢，但對于成本波動原因分析有待進(jìn)一步深入。下一步將實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)評價有機(jī)結(jié)合，加強(qiáng)數(shù)據(jù)挖掘，對量與價進(jìn)行雙重分析，探析影響因素為單位耗用成本變動或業(yè)務(wù)量變化，從而為管理指明具體方向。

（三）地市業(yè)務(wù)發(fā)展支撐度方面有待進(jìn)一步提升

地市現(xiàn)有的預(yù)算模式維度較粗，與結(jié)算細(xì)分業(yè)務(wù)不完全貼合。對于具體某單項(xiàng)業(yè)務(wù)而言，無法體現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展好則匹配資源多，在有效調(diào)動業(yè)務(wù)發(fā)展積極性上需進(jìn)一步優(yōu)化。下一步將細(xì)化預(yù)算分解維度，按結(jié)算業(yè)務(wù)分類，如：業(yè)務(wù)發(fā)展類、客戶服務(wù)類、內(nèi)部支撐類、基礎(chǔ)設(shè)施類，分別采取不同維度下達(dá)預(yù)算，并對業(yè)務(wù)發(fā)展類按細(xì)分業(yè)務(wù)收入匹配資源配備，通過預(yù)算優(yōu)化做好業(yè)務(wù)發(fā)展有力支撐。

（作者單位：中國移動通信集團(tuán)江西有限公司）