秦晉克

摘要：很多公司花了巨大代價制訂的戰(zhàn)略規(guī)劃，在實施中卻不盡如意。筆者認(rèn)為，通過戰(zhàn)略和財務(wù)管控手段的應(yīng)用和有機結(jié)合，可以實現(xiàn)戰(zhàn)略績效管理和全面預(yù)算管理的結(jié)合、戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制的結(jié)合，最終推動公司戰(zhàn)略把長遠(yuǎn)和短期有效結(jié)合起來，把制定和落地統(tǒng)一起來。一旦制定了正確的戰(zhàn)略，執(zhí)行便成為非常關(guān)鍵的一環(huán)。本文將從財務(wù)管控角度闡述戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性問題。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略績效管理 戰(zhàn)略地圖

一、戰(zhàn)略績效管理和全面預(yù)算管理的應(yīng)用和結(jié)合

如圖1所示，從戰(zhàn)略規(guī)劃制訂到最終戰(zhàn)略執(zhí)行一般需要完成以下步驟：首先進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃制訂，然后分解為年度運營計劃，再將運營計劃數(shù)據(jù)化形成基于業(yè)務(wù)計劃的全面預(yù)算，為強化預(yù)算的執(zhí)行需要進(jìn)行分析和向管理層提交管理報告，最后財務(wù)分析成果成為績效評價的依據(jù)，并最終反饋到戰(zhàn)略修訂中，從而形成戰(zhàn)略的閉環(huán)管理。

在戰(zhàn)略管理閉環(huán)中，有兩個步驟非常關(guān)鍵，常常會導(dǎo)致戰(zhàn)略無法有效落地。一是將宏觀的戰(zhàn)略規(guī)劃分解為階段性的運營計劃，此步驟可以用戰(zhàn)略績效管理方法完成；二是將各項業(yè)務(wù)運營計劃轉(zhuǎn)化為可量化、可衡量的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，通常以全面預(yù)算管理體系實現(xiàn)。

戰(zhàn)略績效管理可以用戰(zhàn)略地圖的方式將戰(zhàn)略關(guān)鍵因素、邏輯結(jié)構(gòu)和實施路徑標(biāo)識清楚，是將戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解的有效工具。戰(zhàn)略地圖是以財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、組織等四個層面為核心，通過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。運用戰(zhàn)略地圖可以清晰地界定不同維度的戰(zhàn)略關(guān)鍵控制點，以簡潔明了的描述，確保上下對戰(zhàn)略的理解和期望逐步趨于高度一致，這樣保證了戰(zhàn)略分解前后目標(biāo)和行動的一致性。

如圖2，某公司戰(zhàn)略規(guī)劃明確定位為行業(yè)內(nèi)全球領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)運營商，達(dá)成這個戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)志是銷量、利潤和市場占有率等行業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)。這三個關(guān)鍵指標(biāo)的內(nèi)在核心驅(qū)動因素是建立穩(wěn)定而有價值的客戶群。而建立目標(biāo)客戶群需要從供應(yīng)商和客戶市場、運營體系及組織發(fā)展三個方面進(jìn)行系統(tǒng)提升和管理。因此，戰(zhàn)略地圖可以非常清晰地反映出實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)在邏輯和關(guān)鍵戰(zhàn)略控制指標(biāo)。

在長期的戰(zhàn)略規(guī)劃分解為客戶市場、運營體系及組織發(fā)展等三個方面的具有可操作性的管理目標(biāo)后，接下來可以通過績效管理對各項指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，落實成每年可以執(zhí)行的業(yè)務(wù)和運營計劃，并對其進(jìn)行過程管理，最終實現(xiàn)對戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和跟蹤。

在厘清了關(guān)鍵的運營事項和年度經(jīng)營計劃后，需要將其通過財務(wù)語言演化為數(shù)據(jù)，進(jìn)行全面的資源配置、平衡，并且細(xì)化為可以衡量、執(zhí)行和考核的指標(biāo)，全面預(yù)算管理體系是將運營計劃量化分解最有效的管理工具。

很多公司的全面預(yù)算由財務(wù)部門主導(dǎo)制定，往往從銷售計劃開始，關(guān)注各項經(jīng)營量化指標(biāo)，最終形成的全面預(yù)算體系側(cè)重于財務(wù)指標(biāo)，聚焦于當(dāng)期經(jīng)營成果的短期指標(biāo)，忽略了戰(zhàn)略層面的長期目標(biāo)，造成戰(zhàn)略實施的脫節(jié)。為了提升戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性，需要將戰(zhàn)略績效管理和全面預(yù)算管理兩個重要的環(huán)節(jié)進(jìn)行有效結(jié)合，形成戰(zhàn)略實施的管理閉環(huán)。前文已述，通過戰(zhàn)略地圖將實現(xiàn)戰(zhàn)略的核心因素從四個層面進(jìn)行了梳理和分解，這些關(guān)鍵因素和控制點必須要作為全面預(yù)算的重要目標(biāo)，這樣的預(yù)算體系才能完整體現(xiàn)公司長期目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖。建立在戰(zhàn)略地圖基礎(chǔ)之上的全面預(yù)算體系難點在于有些指標(biāo)較難直接量化，如圖2中的組織發(fā)展指標(biāo)、運營體系指標(biāo)。因此，可以將全面預(yù)算指標(biāo)分為財務(wù)類、非財務(wù)類，將兩類KPI指標(biāo)從預(yù)算目標(biāo)設(shè)定、編制、執(zhí)行、分析評價、考核等流程環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)一考慮，通過量化非財務(wù)費類指標(biāo)占用資源建立兩類指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)。如人力資源建設(shè)目標(biāo)屬于非財務(wù)類重要指標(biāo)，相對應(yīng)的財務(wù)類指標(biāo)是培訓(xùn)費、獵頭費等，對非財務(wù)類指標(biāo)需要分解為階段性工作任務(wù)和階段性資源占用，明確評價和考核標(biāo)準(zhǔn)，從而平衡財務(wù)類和非財務(wù)類指標(biāo)、長短期的關(guān)系，實現(xiàn)通過全面預(yù)算將戰(zhàn)略實施落地的管理目標(biāo)。

二、戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制的應(yīng)用和結(jié)合

戰(zhàn)略規(guī)劃通過戰(zhàn)略地圖分解為可執(zhí)行的關(guān)鍵控制事項，接下來的主要工作就是使這些關(guān)鍵事項嚴(yán)格得到執(zhí)行，這個過程我們稱為戰(zhàn)略控制。在制定了全面預(yù)算后也面臨如何有效執(zhí)行的課題，稱之為財務(wù)控制。只有發(fā)揮戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制的作用并結(jié)合使用，公司戰(zhàn)略規(guī)劃才可能得到最終有效執(zhí)行。

戰(zhàn)略地圖可繼續(xù)細(xì)化成管理透視表，業(yè)務(wù)管理層對管理透視表形成日/周/月的監(jiān)測，關(guān)注執(zhí)行過程的偏差，并及時形成或調(diào)整行動計劃。

如圖3所示，戰(zhàn)略地圖分解到具體指標(biāo)時很可能和全面預(yù)算中某些預(yù)算指標(biāo)相同，事實上，正是這些預(yù)算指標(biāo)將戰(zhàn)略控制體系和財務(wù)控制體系有機地聯(lián)系和結(jié)合到了一起。財務(wù)核算和日常跟蹤需要解釋現(xiàn)實和預(yù)算的差異，更為重要的是財務(wù)分析不能就數(shù)說數(shù)，必須和戰(zhàn)略績效配合將數(shù)據(jù)背后的原因找出來，厘清數(shù)據(jù)和績效行動邏輯關(guān)系，財務(wù)部門和戰(zhàn)略績效部門共同制定下步的業(yè)務(wù)改進(jìn)計劃。因此，有效戰(zhàn)略執(zhí)行必然要依賴于戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制的良好結(jié)合。

在戰(zhàn)略地圖的實施中，戰(zhàn)略控制主要關(guān)注公司應(yīng)該做的、可以做的，是否和正在做的一致，戰(zhàn)略控制的首要挑戰(zhàn)來源于不斷變化的外部環(huán)境。哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特的“五力模型”中，對競爭環(huán)境概括為：供應(yīng)商、客戶、競爭對手、潛在進(jìn)入者、替代品等。一般來講戰(zhàn)略控制需要從這五個方面分析，制定監(jiān)控異動的KPI指標(biāo)，在外部環(huán)境發(fā)生重要變化時可以及時發(fā)現(xiàn)反饋給公司戰(zhàn)略規(guī)劃制訂者。同時這些KPI應(yīng)該是經(jīng)營計劃和全面預(yù)算的基本假設(shè)和前提條件，這些指標(biāo)的異動也會對財務(wù)控制帶來影響。

財務(wù)控制的方式通常是用客觀的標(biāo)準(zhǔn)來比對之前制定的量化標(biāo)準(zhǔn)，綜合型指標(biāo)如ROE、EVA等，還有資產(chǎn)運營效率、盈利能力和償債能力等指標(biāo)，這些指標(biāo)可以用來對全面預(yù)算執(zhí)行的過程進(jìn)行分析、評價和控制，這些指標(biāo)形成了公司運營管理的KPI。在實際運用中，這些KPI既要和同期、預(yù)算比，但更為重要的是要關(guān)注競爭者、行業(yè)水平比，同競爭者和行業(yè)水平對比對戰(zhàn)略實施和運營管理更有意義。

企業(yè)的戰(zhàn)略通常可以分為三類：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、復(fù)合型戰(zhàn)略。一般來講，運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的多元化公司和業(yè)務(wù)單位更強調(diào)財務(wù)控制，如制訂明確的定量成本目標(biāo)、周轉(zhuǎn)效率等；而運用差異化戰(zhàn)略的公司和業(yè)務(wù)單位更強調(diào)戰(zhàn)略控制，如對產(chǎn)品設(shè)計團隊效率的主觀衡量、創(chuàng)新能力的提升等。實際上，無論定位在哪種類型的戰(zhàn)略模式，都需要同時考慮戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制，如豐田汽車公司既確定了以精益為手段的成本領(lǐng)先管理，也在不斷鼓勵創(chuàng)新。因此，公司戰(zhàn)略管理只不過在不同的模式和發(fā)展階段對于戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制的側(cè)重點有所不同。

在集團公司范圍內(nèi)，有些業(yè)務(wù)單位之間具有較強的相關(guān)性，這些業(yè)務(wù)單元在集團內(nèi)部通?？梢孕纬少Y源和管理共享，在這種情況下，往往會強化對戰(zhàn)略控制的運用，需要充分發(fā)揮不同業(yè)務(wù)之間的合作創(chuàng)新能力，這時非具體化的戰(zhàn)略KPI控制就更為有效。在業(yè)務(wù)單元相關(guān)性不強的情況下，各個業(yè)務(wù)單元需要聚焦自己的經(jīng)營，由于財務(wù)控制強調(diào)那些行動和能力不需共享的戰(zhàn)略，這時突出財務(wù)控制就更為有效。

無論公司突出哪種控制模式，都要平衡好兩者之間的關(guān)系，既要關(guān)注短期利益、也需注重長期利益，這樣才能做到“戰(zhàn)略有支撐、經(jīng)營有方向”。

（作者單位：中化國際<控股>股份有限公司）