旃艷瓊

【摘 要】 項目管理和預(yù)算管理本屬兩個不相關(guān)的管理領(lǐng)域，但通過ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了二者的關(guān)聯(lián)，從而實現(xiàn)了項目計劃及其預(yù)算配置、項目分解結(jié)構(gòu)和預(yù)算下達(dá)分解、項目執(zhí)行和預(yù)算控制、項目實施效果及預(yù)算資源投入等的有機(jī)結(jié)合。

【關(guān)鍵詞】 科研經(jīng)費； 項目管理； 預(yù)算管理； 管理模式

中圖分類號：F275；C931.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）04-0043-02

對于研發(fā)經(jīng)費的投入既是國家鼓勵和積極支持的，也是企業(yè)倡導(dǎo)的，它對于保持企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)在市場上的競爭力、促進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的升級換代、保持企業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先地位等方面都是至關(guān)重要的。同時，企業(yè)作為一個市場經(jīng)營主體，實現(xiàn)利潤最大化或股東利益最大化也是必須追求的目標(biāo)。因此，作為一個市場經(jīng)營主體，如何實現(xiàn)有限資源的合理利用、精準(zhǔn)投放、提高投入產(chǎn)出效率和效益等，也不得不考慮。筆者結(jié)合自己所從事的工作和實際管理經(jīng)驗，就科研投入經(jīng)費管理如何實現(xiàn)項目管理與預(yù)算管理相結(jié)合的模式進(jìn)行探討。

一、合理確定項目實施計劃，并賦以預(yù)算資源

研發(fā)環(huán)節(jié)是企業(yè)價值管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。作為一個市場經(jīng)營主體，企業(yè)必須根據(jù)國家、行業(yè)及企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，權(quán)衡長期投入與短期成效的關(guān)系，制定出企業(yè)研發(fā)的長期規(guī)劃和短期計劃，并配置有效的研發(fā)資源。在確定項目實施計劃和配置資源時，企業(yè)研發(fā)部門必須關(guān)注市場需求，并根據(jù)市場需求調(diào)整物料清單（BOM，Bill of Material）、產(chǎn)品價格定價，以提升企業(yè)對市場的反應(yīng)能力和控制能力，提升品牌價值和品牌競爭能力；必須支持、指導(dǎo)、規(guī)范研發(fā)具體工作的開展；必須考慮產(chǎn)品合理的利潤空間。

如何合理確定項目實施計劃和配置有效資源？對企業(yè)來說這個環(huán)節(jié)相當(dāng)重要，且這個環(huán)節(jié)一經(jīng)確定，企業(yè)的研發(fā)方向、資源的投入和消耗就基本確定。筆者看來，要做好本環(huán)節(jié)工作，至少應(yīng)關(guān)注以下幾個方面：

1.企業(yè)管理層要下達(dá)研發(fā)任務(wù)計劃到研發(fā)部門，或者業(yè)務(wù)需求部門將研發(fā)需求計劃上報研發(fā)部門，或者研發(fā)部門自己上報研發(fā)需求計劃，這些計劃可以根據(jù)管理需求或管理規(guī)定適時上報或限時上報，并經(jīng)研發(fā)部門逐一落實、審核和嚴(yán)格把關(guān)。

2.企業(yè)科技管理委員會或類似機(jī)構(gòu)必須要組織委員會成員（委員會或類似機(jī)構(gòu)必須事先成立，并配置有足夠的具備該方面業(yè)務(wù)勝任能力的專家）對所上報的研發(fā)項目及其預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格審核。主要審核關(guān)注點為：這些項目是否與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相符、是否存在重復(fù)投資及低水平投入、投入資源的效率和效益、研究成果的推廣和應(yīng)用前景、研究成果對企業(yè)降本增效的貢獻(xiàn)度、研究成果對企業(yè)產(chǎn)品競爭力和市場占有率的提升度等。

3.經(jīng)理班子或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)審核。主要審核關(guān)注點為：針對上述環(huán)節(jié)難以確定事項的拍板、項目研究的前瞻性、研究方向與企業(yè)戰(zhàn)略的契合度、資源配置合理性、資源消耗對企業(yè)經(jīng)營成果的貢獻(xiàn)度等。

這個環(huán)節(jié)對于很多企業(yè)來說，由于各個層級或各個部門所關(guān)注的視覺各異，有可能導(dǎo)致企業(yè)上下級、管理者之間或部門之間的“博弈”或“討價還價”。

二、分解項目到實施團(tuán)隊

一旦項目實施計劃和預(yù)算資源配置確定后，接下來的工作就是項目分解到實施團(tuán)隊。項目實施團(tuán)隊的選擇將決定著項目實施的效果以及成果應(yīng)用、成果轉(zhuǎn)換。就一般企業(yè)來說，科技項目研究更多注重的是應(yīng)用型研究，主要集中在新產(chǎn)品開發(fā)、老產(chǎn)品維護(hù)、工藝技術(shù)改進(jìn)、創(chuàng)新技術(shù)推廣應(yīng)用研究、管理技術(shù)革新等方面。對于這類研究課題的研究力量主要依靠企業(yè)自身的研發(fā)團(tuán)隊，其產(chǎn)生方式大概有以下幾種：

1.項目課題申報人即為課題實施人員。該種方式是自發(fā)產(chǎn)生的，也就是項目申報時的組成人員即為項目實施團(tuán)隊。該方式的利在于該團(tuán)隊組成人員比較容易磨合和開展工作，對相關(guān)工作的開展比較熟悉，相關(guān)研究工作開展會比較順暢，后期的溝通交流成本比較低。弊端在于該團(tuán)隊只做自己擅長的研究，難以在新的領(lǐng)域取得大的突破，長此以往有可能使得該團(tuán)隊缺乏創(chuàng)新性和戰(zhàn)斗力，容易滋生隨意而安、不求有功但求無過的懶惰思想和“吃混面”、“搭順風(fēng)車”的現(xiàn)象。

2.采用內(nèi)部競標(biāo)方式。該種方式不是自發(fā)產(chǎn)生的，而是企業(yè)通過內(nèi)部競標(biāo)的方式產(chǎn)生項目實施負(fù)責(zé)人，然后再由項目負(fù)責(zé)人組建項目團(tuán)隊。引入內(nèi)部競爭管理機(jī)制，項目的申報與實施沒有一對一的直接關(guān)系。通過該方式可以讓一部分有創(chuàng)新、有思想、想做事、敢做事、敢擔(dān)當(dāng)?shù)娜嗣摲f而出，新的研究成果、新技術(shù)的應(yīng)用、新領(lǐng)域的拓展等將快速呈現(xiàn)并應(yīng)用于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中；當(dāng)然該種方式也存在諸如團(tuán)隊人員磨合期長、相關(guān)研究課題熟悉時間久、溝通交流成本增加、研發(fā)部門內(nèi)部人際關(guān)系僵化等弊端。

3.以上兩種方式的結(jié)合。該種方式考慮了研究實施項目的具體情況，很大程度上可以規(guī)避兩種方式的弊，發(fā)掘兩種方式的利。

就企業(yè)實際管理情況來看，其研究開發(fā)項目的范圍遠(yuǎn)比研發(fā)部門職責(zé)規(guī)定的內(nèi)容要廣得多，所以單純采取第一或第二種方式都不一定適合本企業(yè)管理實際，還必須結(jié)合項目研究內(nèi)容、人員構(gòu)成有選擇、有區(qū)別地采用具體方式。

三、建立項目分解結(jié)構(gòu)、分解下達(dá)預(yù)算

項目結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建和預(yù)算分解下達(dá)是一個技術(shù)活，可以由專門的項目管理人員來操作，但是具體如何建立項目分解結(jié)構(gòu)和分解預(yù)算必須由項目實施負(fù)責(zé)人來完成。對項目分解結(jié)構(gòu)的分解可以按照時間進(jìn)度、研究內(nèi)容等關(guān)鍵作業(yè)點來進(jìn)行分解。比如，以現(xiàn)代企業(yè)比較流行的ERP系統(tǒng)為例，其項目分解結(jié)構(gòu)（WBS，Working Breakdown Structure）元素可以參照表1建立。

每一層元素下都可以建立99個子元素，根據(jù)管理需要，在實際研究工作中，可以針對每一個元素下面所發(fā)生的業(yè)務(wù)建立活動（Order），可以針對具體的活動歸集項目成本，實現(xiàn)精益成本管理。

對于預(yù)算分解下達(dá)，可以采用自下而上逐層向上匯總的方式，也可以采用自上而下逐層分解的方式，兩種方式的下達(dá)結(jié)果都是一樣的，但總額不能超過企業(yè)下達(dá)的總預(yù)算且每個元素的下級子元素預(yù)算之和不能超過其上級元素的預(yù)算?？傤A(yù)算可以按年分解、分年實施的方式，以解決項目跨年實施的問題。預(yù)算的下達(dá)分解只限于項目和元素，對于元素下面的活動（Order），不具備預(yù)算管理功能，不能對其單獨下達(dá)預(yù)算，但實際業(yè)務(wù)發(fā)生時它會自動往上找其對應(yīng)的WBS元素的預(yù)算。

通過項目的分解和預(yù)算的分解下達(dá)，可以很好地實現(xiàn)科研經(jīng)費的項目管理和預(yù)算管理的有機(jī)結(jié)合，為項目后期的管理和評價提供很大的便利。

四、預(yù)算實施及后期管理

項目前期工作準(zhǔn)備與項目結(jié)構(gòu)建立和預(yù)算分解下達(dá)可以同步開展，兩者之間并不沖突。項目研究正式開始后，相關(guān)的成本就可以根據(jù)預(yù)先設(shè)計好的WBS進(jìn)行成本歸集。

項目預(yù)算原則上不允許調(diào)整，但在實際研究過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)研究內(nèi)容增減、研究方案變更、材料價格漲跌等情形，因此導(dǎo)致預(yù)算也將隨著一起調(diào)整，主要存在兩種情況：

第一種情形：預(yù)算超支。總預(yù)算超支情形下必須要履行企業(yè)內(nèi)部預(yù)算調(diào)整流程，按照內(nèi)部流程完成相關(guān)審批后，項目管理人員將其預(yù)算補(bǔ)充進(jìn)去，再分解到相關(guān)的WBS元素；總預(yù)算不超、單個WBS元素超預(yù)算情形下只要相關(guān)研究人員提出預(yù)算變更需求，項目負(fù)責(zé)人簽字同意后，項目管理人員直接在WBS元素之間調(diào)整即可。

第二種情形：項目預(yù)算調(diào)減?？傤A(yù)算調(diào)減情形下必須嚴(yán)格履行企業(yè)內(nèi)部預(yù)算調(diào)整流程，審批后，項目管理人員將其預(yù)算進(jìn)行調(diào)減；總預(yù)算不變、單個WBS元素調(diào)減情形下只要相關(guān)研究人員提出預(yù)算變更需求，項目負(fù)責(zé)人簽字同意后，項目管理人員直接將WBS元素預(yù)算進(jìn)行調(diào)整即可。

這樣，項目研究合同、階段性成果、相關(guān)技術(shù)資料、項目預(yù)算及相關(guān)變更資料等都可以在WBS元素的相關(guān)字段補(bǔ)充完整，以便后期相關(guān)資料的查閱和管理。

五、項目實施效果評價

項目實施完畢后，項目管理人員將會根據(jù)項目實施負(fù)責(zé)人提供的相關(guān)資料對預(yù)算進(jìn)行技術(shù)處理、對項目進(jìn)行關(guān)閉，對相關(guān)資料進(jìn)行歸檔，完成項目結(jié)題的收尾工作。

根據(jù)科研項目管理規(guī)定，一個項目結(jié)題后，都要組織相關(guān)專家對該項目的實施效果進(jìn)行鑒定、評審或結(jié)題工作，通過項目管理與預(yù)算管理相結(jié)合的管理模式，通過相關(guān)資料在ERP系統(tǒng)的完善，可以很清楚、很清晰地得到相關(guān)的評價資料。

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