王曉磊

摘要：存貨管理就是對公司的存貨進行的管理，它是公司內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)，主要包括存貨的信息管理和在此基礎(chǔ)上的決策分析，最后進行有效控制，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。本文首先分析了公司主要生產(chǎn)環(huán)節(jié)中存貨管理存在的問題，然后針對這些問題提出了相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：公司 存貨管理 經(jīng)濟效益

公司是研發(fā)、制造與工程技術(shù)服務(wù)為一體的專業(yè)化公司，作為完整的業(yè)務(wù)鏈條相互影響相互促進，尤其是前端的管理水平及成本會影響到下一個環(huán)節(jié)，乃至整個公司的經(jīng)營，筆者針對目前存貨管理中存在的余額大及潛在損失等問題，談?wù)勔恍└倪M和提升的想法，以便于提高總體經(jīng)濟效益。

一、主要生產(chǎn)環(huán)節(jié)中存貨管理存在的問題

（一）科研與制造環(huán)節(jié)存貨管理的問題分析

1.對技術(shù)不成熟或設(shè)計變更的產(chǎn)品，批量投產(chǎn)時沒有制訂嚴格的規(guī)范，導(dǎo)致原材料技術(shù)淘汰、系統(tǒng)外發(fā)料、在產(chǎn)品滯留、生產(chǎn)資金沉淀。

2.采購原材料缺乏倉儲知識，需求量、采購周期、經(jīng)濟批量、保險儲備、供應(yīng)鏈及價格等沒有科學(xué)制訂，平庫利用不夠，采購較盲目，造成流動緩慢，庫存積壓。

3.收發(fā)過程中存在價值流與實物流不同步，造成賬實不符，主要表現(xiàn)在：ERP系統(tǒng)尚未創(chuàng)建采購訂單，原材料實物已經(jīng)入庫；產(chǎn)成品完工入庫未及時在ERP系統(tǒng)反映；長期未關(guān)閉的生產(chǎn)訂單無人跟蹤；庫房保管員未及時在ERP系統(tǒng)中對原材料出入庫進行錄入；委外加工出庫手續(xù)不全；原材料存在一物多碼，導(dǎo)致原材料無法發(fā)出；單位之間實物交接與系統(tǒng)交接不同步；沒有辦理出入庫產(chǎn)成品長期借用不還；BOM數(shù)據(jù)的管控作用未得到有效發(fā)揮，影響產(chǎn)品成本核算的準確及完整；暫估應(yīng)付款長期掛賬，供應(yīng)商結(jié)算期長，開票不及時，導(dǎo)致應(yīng)付暫估料款掛賬金額較大。

4.業(yè)績、工作質(zhì)量與薪酬等獎勵掛鉤力度不大，約束激勵作用發(fā)揮不夠，制造成本較高，按期交付及質(zhì)量有待改進，競爭及盈利能力較弱。

（二）工程技術(shù)服務(wù)環(huán)節(jié)存貨管理的問題分析

1.整體觀念不強，收到的儀器不積極驗收投產(chǎn)，對存在的問題沒有認真客觀分析提出改進意見，轉(zhuǎn)資不及時。

2.庫存分散，對射孔器材和儀器配件選型、庫存量缺乏科學(xué)研究，市場變化導(dǎo)致技術(shù)淘汰或積壓。

3.對資本性支出的投入效益分析不夠，可行性論證與實際效益有差距。

4.結(jié)算不及時，預(yù)計收入比重大，資金回籠慢。

二、加強存貨各環(huán)節(jié)管理，加快周轉(zhuǎn)提高效率，不斷增強盈利能力

1.科學(xué)組織均衡批量生產(chǎn)，使生產(chǎn)和采購達到經(jīng)濟批量

提早分析規(guī)劃市場需求，制訂儀器及配件需求計劃，簽訂供貨合同或協(xié)議，分析采購量、價格、質(zhì)量、采購成本、存貨成本、缺貨成本、付款方式、付款時間、付款金額、交貨時間等要素，按生產(chǎn)周期、采購供貨周期等測算經(jīng)濟批量。對整個供應(yīng)鏈資源進行整合，將優(yōu)秀的供應(yīng)商納入供應(yīng)體系，優(yōu)化供應(yīng)資源的布局，培育整個供應(yīng)資源在“成本”、“品質(zhì)”和“響應(yīng)期”等方面的能力，提升供應(yīng)鏈能力。通過戰(zhàn)略伙伴、聯(lián)合采購、合作共贏、循環(huán)取貨和優(yōu)化物流等方式，權(quán)衡取得成本、儲存成本和缺貨成本，建立合理庫存目標。利用信息技術(shù)從供應(yīng)鏈的兩段實施擠壓，保證生產(chǎn)降低占用，加速資金、物資的周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合成本優(yōu)勢，并將存貨的取得成本及庫存占用指標納入采購倉儲部門的業(yè)績考核，降低采購和倉儲成本。

2.加強定額管理并加大工效掛鉤力度，降低制造成本

產(chǎn)品成本的80%左右是約束性成本，并且在成本的設(shè)計階段就已經(jīng)基本確定。也就是說，一個產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標材料成本、目標人工成本便已經(jīng)基本定性，制造階段很難改變設(shè)計留下的先天不足。有些產(chǎn)品在設(shè)計階段，就注定其未來的制造成本高過市場價格。在產(chǎn)品和工序的設(shè)計階段，設(shè)計人員應(yīng)該使用目標成本的計算來推動產(chǎn)品設(shè)計方案的改進優(yōu)化工作，利用價值工程分析開展原產(chǎn)品替代功能的再設(shè)計，采用先進的設(shè)備、工藝和材料，提高產(chǎn)品的功能成本比率，減少設(shè)計交付規(guī)模生產(chǎn)前被修改的次數(shù)，以降低產(chǎn)品未來的制造成本。

制訂產(chǎn)品材料消耗定額，修訂BOM數(shù)據(jù)并全部錄入ERP系統(tǒng)，嚴格按圖紙發(fā)料，使每一種產(chǎn)品用料清單、數(shù)量和單價清晰，提高物料定額消耗量和系統(tǒng)物料標準價格的準確性，保證材料費估算結(jié)果的正確性，同時為投料和采購計劃提供依據(jù)。優(yōu)化工藝路線，制訂和完善每種產(chǎn)品的工時定額，提高人工及制造費用估算準確性。

對產(chǎn)品進行分層成本估算，最高層為產(chǎn)成品，最底層為原材料，中間層為備板、半成品。每一個中間產(chǎn)品（半成品）的用料、工時和制費都要制訂定額，為自制半成品成本控制、價格制訂提供依據(jù)。

每種產(chǎn)品的材料消耗定額、勞動定額和制費定額要嚴格控制，提高基礎(chǔ)工作水平，并將定額執(zhí)行情況納入制造部門的業(yè)績考核。

3.建立適應(yīng)內(nèi)部市場機制的結(jié)算價格體系，提高整體經(jīng)濟效益

明確公司各單位都是內(nèi)部經(jīng)營主體和利潤中心，完善內(nèi)部市場機制，把效益作為衡量業(yè)績的重要指標，相互提供產(chǎn)品勞務(wù)實行有償服務(wù)，全面實行內(nèi)部結(jié)算，調(diào)動各層次經(jīng)營主體的積極性，增強經(jīng)營意識。

修訂完善內(nèi)部結(jié)算價格體系，按業(yè)務(wù)的重要性及影響程度，對內(nèi)部價格實行分層次管理，指導(dǎo)各單位結(jié)算。互供產(chǎn)品、材料、軟件、實驗、計量刻度、高溫高壓、租賃、儀器修理修配、測井資料解釋、內(nèi)部隊伍調(diào)動、職工培訓(xùn)、人員借聘、基地服務(wù)、離退休費用等業(yè)務(wù)都要實行內(nèi)部轉(zhuǎn)移結(jié)算。內(nèi)部交易按照“誰受益誰承擔(dān)”的原則，以價格體系為指導(dǎo)，雙方簽訂內(nèi)部協(xié)議，按協(xié)議價格通過信息技術(shù)結(jié)算。制訂質(zhì)量價格系數(shù)，基準內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格乘上整機、總成、部件、零件及服務(wù)的質(zhì)量價格系數(shù)，作為最終的企業(yè)內(nèi)部結(jié)算價格，有利于約束雙方行為，加快產(chǎn)品交接和投產(chǎn)，提高整體效益。

4.嚴格執(zhí)行存貨業(yè)務(wù)流程，杜絕存貨在ERP系統(tǒng)外的循環(huán)

完善制度建立有效流程并嚴格執(zhí)行。明確各項申請審批時間的時限，保證各項業(yè)務(wù)的審批能按時完成；在非緊急物料未創(chuàng)建采購訂單時，嚴禁原材料的入庫；ERP系統(tǒng)無生產(chǎn)訂單時，不予發(fā)料，保證產(chǎn)品成本的準確性；關(guān)閉生產(chǎn)訂單完工入庫時，必須獲得產(chǎn)品的終檢報告，以保證產(chǎn)品質(zhì)量符合要求；制造與使用單位樹立整體觀念，產(chǎn)成品出庫以后，應(yīng)在系統(tǒng)創(chuàng)建出庫單之日起，一定時間內(nèi)完成UB訂單的確認，保證實物流轉(zhuǎn)與ERP系統(tǒng)同步。堅持永續(xù)盤點制度，確保賬實相符。加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高技能減少差錯。將存貨實物流轉(zhuǎn)與ERP系統(tǒng)的同步性納入考核指標范圍。

5.嚴格ERP系統(tǒng)中BOM和生產(chǎn)訂單的修改和審批權(quán)限，提高核算準確性

在ERP系統(tǒng)中提高BOM、生產(chǎn)訂單修改的審批級次，降低在生產(chǎn)訂單中添加物料的隨意性；明確“額外領(lǐng)料單”的使用范圍，在成熟的BOM產(chǎn)品中應(yīng)排除“額外領(lǐng)料單”的使用。保證BOM的前瞻性和剛性，使其充分發(fā)揮對生產(chǎn)過程的指導(dǎo)和管控作用。

物資管理人員依據(jù)“物料配送定額單”發(fā)料，生產(chǎn)人員應(yīng)對每道工序涉及的工時確認工票，每月末，各相關(guān)責(zé)任人應(yīng)對在產(chǎn)品和當月完工產(chǎn)品編制工時分配表，采用作業(yè)成本法分配間接費用。增強全員成本意識，對于超BOM核定標準的物料、工時，生產(chǎn)管理人員應(yīng)查找原因、落實責(zé)任，保證產(chǎn)品成本核算的真實性、準確性、完整性。

6.調(diào)整制造單位考核指標，加大掛鉤力度

根據(jù)制造單位的職責(zé)范圍，產(chǎn)成品庫應(yīng)為“零庫存”，產(chǎn)品完工即應(yīng)交付需求單位，產(chǎn)值的完成量應(yīng)以交至需求單位的入庫數(shù)為準。區(qū)別資金占用的性質(zhì)采取差別利率收取資金占用費，對超庫存定額和應(yīng)收款采用較高的利率，對資本性支出項目要明確投資回報的效益額。

建立嚴格的內(nèi)控監(jiān)督、審查、考評機制，將控制點落實到具體人員，加大內(nèi)控制度執(zhí)行情況的檢查力度，將檢查結(jié)果引入考核機制，體現(xiàn)到薪酬和干部任免，做到考核嚴格，獎懲分明，以保證存貨內(nèi)控制度在生產(chǎn)經(jīng)營過程中得到貫徹執(zhí)行，提高公司的經(jīng)營效率。

（作者單位：中國石油集團測井有限公司）