胡冬梅 陳維政

(1.西華大學(xué)人文學(xué)院 四川成都 610039；2.四川大學(xué)商學(xué)院 四川成都 610064)

組織社會(huì)化策略與自我效能感的匹配模型研究

胡冬梅1陳維政2

(1.西華大學(xué)人文學(xué)院 四川成都 610039；2.四川大學(xué)商學(xué)院 四川成都 610064)

組織社會(huì)化策略是組織加速員工組織社會(huì)化進(jìn)程的方式和方法，研究組織社會(huì)化策略的目的是使員工更好地適應(yīng)組織，表現(xiàn)出組織所期望的行為，進(jìn)而創(chuàng)造出高的績(jī)效。文章構(gòu)建了組織社會(huì)化策略與員工自我效能感的匹配模型。根據(jù)該模型，本文認(rèn)為自主型和接受型兩種匹配類型是組織社會(huì)化策略與員工自我效能感的有效匹配類型，這兩種類型的員工能很好地內(nèi)化組織的價(jià)值觀、文化，表現(xiàn)出組織所期望的行為并為組織創(chuàng)造高的績(jī)效；沖突型和消極型是組織社會(huì)化策略與員工特征的非匹配類型，這兩種類型的員工不能為組織創(chuàng)造出高績(jī)效，必須使其轉(zhuǎn)化為自主型和接受型，基于此，文章提出了相應(yīng)的轉(zhuǎn)化路徑。

組織社會(huì)化策略；自我效能感；匹配模型

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，組織所面臨的生存環(huán)境的不確定性增加，組織間的競(jìng)爭(zhēng)也日益加劇。組織要取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，人力資本的邊際報(bào)酬必須遞減[1]。作為人力資本載體的員工能否適應(yīng)組織，給組織創(chuàng)造價(jià)值成為組織行為學(xué)研究的焦點(diǎn)之一。Schein將社會(huì)化(socialization) 概念引入組織，提出組織社會(huì)化(organizational socialization)的觀點(diǎn)，以探討員工適應(yīng)組織的機(jī)制[2]。為了使員工更好地適應(yīng)組織，組織通過(guò)一定的策略(tactics)或方式加速員工的組織社會(huì)化進(jìn)程，促使員工盡快成為組織所期望的角色[3]，從而創(chuàng)造高的績(jī)效。但在組織社會(huì)化的過(guò)程中，不同的組織社會(huì)化策略與員工個(gè)體特征的匹配可能會(huì)產(chǎn)生相沖突的社會(huì)化類型和消極的社會(huì)化類型。沖突的社會(huì)化指組織采用一系列正式的、集體的社會(huì)化策略與有工作經(jīng)驗(yàn)的、高學(xué)歷的、高自我效能感的員工特征相沖突，這種沖突給組織帶來(lái)高人力資本培訓(xùn)成本，同時(shí)也讓員工覺(jué)得沒(méi)有自主性，感覺(jué)自己的能力受到質(zhì)疑。消極的社會(huì)化指組織采用隨機(jī)的、不確定性的社會(huì)化策略與缺乏工作經(jīng)驗(yàn)、低學(xué)歷、低自我效能感的員工特征結(jié)合后的社會(huì)化，這種類型的員工無(wú)法內(nèi)化組織的價(jià)值觀、文化和規(guī)范，不知道在工作中做什么、怎么做，從而損害企業(yè)利益。

回顧歷史發(fā)現(xiàn)，組織社會(huì)化的研究經(jīng)歷了三個(gè)時(shí)期：最初是從組織的視角出發(fā)，探討組織如何社會(huì)化自己的員工[4]；隨后，研究者從員工的視角出發(fā)，研究員工如何主動(dòng)搜尋信息策略使自己社會(huì)化，成為組織的“圈內(nèi)人”[3，5]；最后，組織社會(huì)化的研究進(jìn)入到整合時(shí)期。Saks 和 Ashforth提出了組織社會(huì)化研究的整合模型[6]，姚琦和樂(lè)國(guó)安從交互作用的視角研究了組織社會(huì)化的整合理論框架[5]。還有研究者從員工與組織匹配的視角來(lái)探索組織社會(huì)化[1，7-9]。以上這些研究揭示了組織如何通過(guò)不同的社會(huì)化策略促進(jìn)員工與組織的匹配并取得了不少成果，但是迄今還沒(méi)有人深入研究員工的個(gè)體特征與組織社會(huì)化策略之間的相互作用。換言之，還沒(méi)有人研究組織是否應(yīng)根據(jù)員工的不同個(gè)體特征采用不同的社會(huì)化策略。

根據(jù)權(quán)變管理理論，對(duì)不同特征類型的員工應(yīng)采取不同的管理方式。因此，組織應(yīng)根據(jù)員工的個(gè)體特征實(shí)施不同的社會(huì)化方式，這樣才能降低人力資本的培訓(xùn)成本，同時(shí)也可以讓員工工作更自主，更注重角色創(chuàng)新，從而帶來(lái)更高的績(jī)效。員工個(gè)體特征主要包括個(gè)體的人口特征、工作特征、心理特征等。近年來(lái)，在人本主義的心理學(xué)思潮的影響下，理論界開始關(guān)注人的積極心理特征，如希望、樂(lè)觀、堅(jiān)韌和自我效能感(自信)。自我效能感是員工的一種積極心理品質(zhì)，是員工對(duì)自己能否完成工作任務(wù)的一種信念。基于積極心理學(xué)的這種思想，本文主要分析員工的自我效能感對(duì)組織社會(huì)化的影響。

本文據(jù)此提出了組織社會(huì)化策略與員工自我效能感的匹配模型。這一模型能動(dòng)態(tài)地說(shuō)明組織與員工之間的相互作用如何導(dǎo)致員工出現(xiàn)組織所期望的行為和績(jī)效。

一、組織社會(huì)化策略與自我效能感的文獻(xiàn)綜述

(一)組織社會(huì)化策略的文獻(xiàn)綜述

社會(huì)化是社會(huì)心理學(xué)和社會(huì)學(xué)研究的一個(gè)重要問(wèn)題。在社會(huì)心理學(xué)領(lǐng)域，社會(huì)化是指?jìng)€(gè)體社會(huì)行為的模塑過(guò)程，這一過(guò)程貫穿于人的一生[10]。Fisher和Filstad認(rèn)為組織社會(huì)化是新員工的社會(huì)化，是新員工進(jìn)入組織之后的學(xué)習(xí)過(guò)程[11-12]。Louis和王明輝、凌文輇認(rèn)為組織社會(huì)化是員工對(duì)組織持續(xù)不斷的適應(yīng)過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中個(gè)體不斷調(diào)整自己的態(tài)度和行為以適應(yīng)組織的價(jià)值體系、組織目標(biāo)和行為規(guī)范[3，13]。因此，組織社會(huì)化是員工的適應(yīng)過(guò)程，這種適應(yīng)既是指新員工的適應(yīng)，也包括已有員工根據(jù)社會(huì)的變化、組織的變化而進(jìn)行的持續(xù)不斷的適應(yīng)，員工通過(guò)這種適應(yīng)了解組織的價(jià)值觀、目標(biāo)、文化，形成組織期望的行為。也就是說(shuō)，組織社會(huì)化內(nèi)涵的本質(zhì)就是員工的適應(yīng)過(guò)程，這一觀點(diǎn)是從有組織社會(huì)化以來(lái)都不會(huì)變化的[5]。

對(duì)組織社會(huì)化策略和組織社會(huì)化內(nèi)容的研究是組織社會(huì)化研究的焦點(diǎn)。組織社會(huì)化策略是指組織通過(guò)某種特定的策略或方式加速員工的組織社會(huì)化進(jìn)程，促使員工盡快成為組織所期望的角色[3]。Van Maanen和Schein認(rèn)為組織社會(huì)化有6種形式互相對(duì)立的策略，分別是集體-個(gè)別(collective-individual)策略、正式-非正式(formal-informal)策略、連續(xù)-隨機(jī)(sequential-random)策略、固定-易變(fixed-variable)策略、系統(tǒng)-分離(serial-disjunctive)策略、賦予-剝奪(investiture-divestiture)策略。如果組織采用的是集體的、正式的、連續(xù)的、固定的、系統(tǒng)的和賦予的策略，就是要員工接受組織的規(guī)范，這種策略就稱為制度化策略(institutionalized tactics)；相反，如果組織采用的是個(gè)別的、非正式的、隨機(jī)的、易變的、分離的、剝奪的策略，即組織根據(jù)員工個(gè)體特征隨機(jī)進(jìn)行組織社會(huì)化，這種策略就稱為個(gè)體化策略(individualized tactics)[14]。Jones在此基礎(chǔ)上開發(fā)了組織社會(huì)化策略的量表[4]。

組織通過(guò)社會(huì)化策略影響員工，讓他們很快適應(yīng)組織，進(jìn)而影響到員工的工作績(jī)效、工作滿意度、工作認(rèn)同、離職意向和角色創(chuàng)新等，也就是說(shuō)，組織社會(huì)化策略顯著正向預(yù)測(cè)組織社會(huì)化效果[15-16]。而且，不同類型的社會(huì)化策略導(dǎo)致新員工對(duì)組織不同的適應(yīng)結(jié)果。制度化策略導(dǎo)致員工的角色固化，個(gè)體化策略導(dǎo)致員工的角色創(chuàng)新[4]。也有研究者研究了組織社會(huì)化策略對(duì)近端結(jié)果(角色沖突、角色模糊和知覺(jué)到的匹配)的影響，以及它對(duì)遠(yuǎn)端結(jié)果(工作滿意度、工作績(jī)效等)的影響[17]。

同時(shí)，組織社會(huì)化策略可以促進(jìn)員工與組織匹配。陳維政和胡豪認(rèn)為新員工社會(huì)化策略應(yīng)與企業(yè)文化匹配起來(lái)，提出在經(jīng)濟(jì)型文化下，應(yīng)對(duì)新員工采取積極構(gòu)想、觀察/模仿、自我行為管理、反饋信息收集的社會(huì)化策略，而在發(fā)展型文化下，應(yīng)對(duì)新員工采取關(guān)系構(gòu)建、參與相關(guān)活動(dòng)、改變工作談判、非正式的導(dǎo)師關(guān)系、從同事來(lái)源的信息收集、從上級(jí)來(lái)源的信息收集的社會(huì)化策略[1]。甘寧研究了員工與組織匹配在組織社會(huì)化效果和員工績(jī)效關(guān)系間的作用，并通過(guò)實(shí)證證明員工與組織匹配在組織社會(huì)化效果和員工績(jī)效之間起部分中介的作用[8]。黃莉和曹國(guó)年通過(guò)實(shí)證發(fā)現(xiàn)員工與組織匹配在機(jī)械式社會(huì)化策略和工作滿意度、離職傾向間起部分中介作用，在機(jī)械式社會(huì)化策略和組織承諾之間起完全中介作用[9]。Tae-Yeol Kim、Cable和Sang-Pyo Kim研究了在韓國(guó)企業(yè)中組織社會(huì)化策略、員工前攝行為和員工與組織匹配的知覺(jué)之間的關(guān)系，實(shí)證結(jié)果表明，制度化策略對(duì)員工與組織匹配的知覺(jué)有顯著性的正向預(yù)測(cè)作用；員工積極構(gòu)想有正向調(diào)節(jié)制度化策略和員工與組織匹配的知覺(jué)的作用；員工與老板的關(guān)系有負(fù)向調(diào)節(jié)制度化策略和員工與組織匹配的知覺(jué)的作用，也就是員工與主管關(guān)系好可以直接代替制度化策略[7]。

綜上所述，組織社會(huì)化策略對(duì)組織社會(huì)化效果(工作滿意度、工作績(jī)效)有顯著的預(yù)測(cè)作用。在不同的文化背景下，組織社會(huì)化策略可以促進(jìn)員工與組織的匹配。本文認(rèn)為，組織社會(huì)化策略是屬于組織層面的因素，這種因素和員工層面的自我效能感進(jìn)行匹配，可以達(dá)到真正意義上的員工與組織匹配。

(二)員工自我效能感的文獻(xiàn)綜述

自我效能感(Self efficacy)是美國(guó)心理學(xué)家班杜拉在1977年提出的，此后自我效能感成為心理學(xué)、組織行為學(xué)等領(lǐng)域研究的課題之一。自我效能感不是技能，也不是一個(gè)人的真實(shí)能力，而是個(gè)體對(duì)完成特定任務(wù)所具有的行為能力的自信程度[18]。自我效能感由水平、強(qiáng)度和延展性三個(gè)特征維度構(gòu)成。水平維度主要影響個(gè)體選擇目標(biāo)的難易程度，強(qiáng)度是個(gè)體對(duì)自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的確信程度，延展性指自我效能感的遷移廣度[19]。

同樣，自我效能感在組織行為學(xué)中對(duì)員工行為和組織績(jī)效的影響已經(jīng)得到了證實(shí)。Cole和Hopkins認(rèn)為高的自我效能感會(huì)促進(jìn)績(jī)效的提高，而低的自我效能感會(huì)降低績(jī)效[20]。高自我效能感的人選擇挑戰(zhàn)性高的工作，設(shè)置高水平的目標(biāo)，并表現(xiàn)出較強(qiáng)的目標(biāo)承諾，從而提高工作績(jī)效。低自我效能感的人對(duì)挑戰(zhàn)性的工作往往會(huì)采取回避態(tài)度，為自己設(shè)置的目標(biāo)也較低，對(duì)目標(biāo)的承諾也不高，從而影響到他們的工作績(jī)效[21-22]。

基于以上的分析，員工的自我效能感能顯著正向預(yù)測(cè)員工在組織中的行為和工作績(jī)效。員工的組織社會(huì)化是員工對(duì)組織持續(xù)不斷的適應(yīng)過(guò)程，因此，員工的自我效能感的高低對(duì)員工的組織社會(huì)化有不同的影響。

二、組織社會(huì)化策略與員工自我效能感的匹配模型分析

(一)組織社會(huì)化策略與員工自我效能感的匹配模型

雖然上面的文獻(xiàn)已經(jīng)證實(shí)了組織社會(huì)化策略能使員工更好地適應(yīng)組織，從而帶來(lái)高的績(jī)效，但在現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理活動(dòng)中，如果組織社會(huì)化策略與員工個(gè)體特征不匹配,則可能產(chǎn)生消極的社會(huì)化結(jié)果，即員工不能適應(yīng)組織及其工作環(huán)境,其工作績(jī)效會(huì)受到負(fù)面影響。根據(jù)權(quán)變管理理論，組織社會(huì)化策略應(yīng)與員工的個(gè)體特征相匹配，這樣才能事半功倍，取得積極效果。另外，根據(jù)計(jì)劃行為理論(the Theory of Planned Behavior)，在行為的決定因素中，個(gè)體對(duì)自己能否駕馭自己技能的知覺(jué)比實(shí)際的技能更重要[23]。而員工的自我效能感就是行為的關(guān)鍵決定因素，因此，組織所實(shí)施的社會(huì)化策略應(yīng)該與員工的自我效能感相匹配。

組織社會(huì)化策略是組織對(duì)員工進(jìn)行社會(huì)化的方式和方法，包括兩種相互對(duì)立的形式，一種是制度化策略，另外一種是個(gè)體化策略。制度化策略指組織采用常規(guī)的、正式的形式讓員工進(jìn)行崗位角色的學(xué)習(xí)與體驗(yàn)，并安排固定的學(xué)習(xí)活動(dòng)時(shí)間和內(nèi)容，而且有資深員工作為導(dǎo)師或榜樣，組織給社會(huì)化的員工提供積極的支持和反饋。這種策略使員工被動(dòng)接受組織的規(guī)范，接受組織預(yù)先設(shè)定好的角色，使組織維持現(xiàn)狀。個(gè)體化策略指組織采用獨(dú)特的、在做中學(xué)的形式讓員工自己進(jìn)行崗位角色的學(xué)習(xí)與體驗(yàn)，也不安排學(xué)習(xí)活動(dòng)時(shí)間和內(nèi)容，不提供資深員工的幫助和支持，最后提供給員工的是負(fù)面的反饋信息，直到他們適應(yīng)組織。采用這種策略的目的是使員工自己去理解自身在組織中的角色，保持自己的個(gè)性[4]。組織社會(huì)化策略的兩種方式和自我效能感的高低水平進(jìn)行組合就形成圖1所示的四種社會(huì)化類型。

圖1 組織社會(huì)化策略與員工自我效能感的類型圖

(二)組織社會(huì)化策略與員工自我效能感的匹配類型以及解釋

在圖1中，縱坐標(biāo)代表的是組織所實(shí)施的社會(huì)化策略，由相互對(duì)立的制度化策略與個(gè)體化策略構(gòu)成?？v坐標(biāo)的上半部分代表制度化策略，下半部分代表個(gè)體化策略。橫坐標(biāo)代表的是員工的自我效能感，有高和低之分。高自我效能感員工能主動(dòng)搜尋與組織相關(guān)的信息，了解組織的價(jià)值觀、文化和規(guī)范，而且能夠內(nèi)化價(jià)值觀、文化和規(guī)范，主動(dòng)成為組織的“圈內(nèi)人”。低自我效能感員工對(duì)自己控制和駕馭知識(shí)和技能的信心不足，沒(méi)有內(nèi)化組織的價(jià)值觀、文化和規(guī)范，無(wú)法主動(dòng)成為“圈內(nèi)人”。

這樣，縱坐標(biāo)代表的社會(huì)化策略的兩種形式和橫坐標(biāo)代表的員工的自我效能感高低就構(gòu)成了圖1。制度化策略與高自我效能感形成沖突型社會(huì)化類型，制度化策略與低自我效能感形成接受型社會(huì)化類型，低自我效能感與個(gè)體化策略形成消極型社會(huì)化類型，高自我效能感與個(gè)體化策略形成自主型社會(huì)化類型。自主型與接受型是組織社會(huì)化策略與自我效能感的匹配類型，圖1中的灰色部分表示這兩種類型。這兩種匹配類型使員工接受組織的價(jià)值觀、文化和規(guī)范，從而表現(xiàn)出積極的組織行為，給組織帶來(lái)高的績(jī)效。沖突型與消極型是組織社會(huì)化策略與員工特征的非匹配類型，由圖1中的白色部分表示。這兩種社會(huì)化類型使員工形成沖突或消極的角色，給組織帶來(lái)低的績(jī)效。

1.自主型。自主型指的是組織采用的個(gè)體化策略與員工的高自我效能感匹配的結(jié)果。高自我效能感員工有較高的信念，能夠運(yùn)用自己的知識(shí)和技能完成工作任務(wù)，在工作中遇到困難和問(wèn)題時(shí)能主動(dòng)去搜尋信息解決問(wèn)題，同時(shí)他們也能夠選擇較高的目標(biāo)，獲得高的工作績(jī)效。同樣，他們也能夠主動(dòng)搜尋信息了解組織的文化、價(jià)值觀，能夠內(nèi)化組織的文化、價(jià)值觀，表現(xiàn)出組織所期望的行為，給組織創(chuàng)造高的績(jī)效。這種特征和個(gè)別化策略能很好匹配，所以稱作自主型。這種類型可以使員工更加認(rèn)同自己和組織，并表現(xiàn)出高的績(jī)效。組織也可以對(duì)他們采取“放任式”的管理，從而節(jié)約人力資本的管理成本。

2.接受型。接受型指的是組織采用的制度化策略與員工的低自我效能感匹配的結(jié)果。低自我效能感員工對(duì)自己運(yùn)用知識(shí)和技能的能力的信念很低，不主動(dòng)搜尋與工作相關(guān)的信息，在工作中設(shè)置較低的目標(biāo)，不敢接受挑戰(zhàn)性的工作，遇到困難和挫折就一蹶不振。他們?cè)诠ぷ髦胁恢雷鍪裁矗恢涝趺催_(dá)到組織的要求，對(duì)組織的文化、價(jià)值觀不清楚，從而導(dǎo)致較低的組織社會(huì)化效果。如果組織對(duì)他們采用制度化策略，他們就知道在工作中做什么怎么做，再加上遇到困難時(shí)資深員工的幫助，就可以減少其無(wú)助和混亂，從而帶來(lái)高的績(jī)效，也就實(shí)現(xiàn)了組織社會(huì)化策略與員工自我效能感的另外一種匹配。

綜上所述，自主型和接受型是組織和員工特征的有效匹配類型，通過(guò)這樣的匹配，員工才能表現(xiàn)出積極的組織行為，組織也才能有高的績(jī)效。

(三)沖突型與消極型的轉(zhuǎn)化路徑

雖然自主型和接受型可以帶來(lái)高的績(jī)效，但在實(shí)踐中，有些組織根本不考慮自身社會(huì)化策略的方式和員工個(gè)體特征的匹配，對(duì)員工的社會(huì)化進(jìn)行一刀切的方式。也就是說(shuō)，其不管員工自我效能感的高低，都采用組織現(xiàn)有的策略方式對(duì)員工進(jìn)行社會(huì)化，這樣就會(huì)出現(xiàn)沖突型和消極型兩種組織社會(huì)化類型。

沖突型指制度化策略與員工的高自我效能感的結(jié)合，即組織采用常規(guī)的、正式的形式，并安排固定的學(xué)習(xí)活動(dòng)時(shí)間和內(nèi)容，而且有資深員工作為導(dǎo)師或榜樣。這種策略其實(shí)是要員工被動(dòng)地接受組織的規(guī)范，接受組織預(yù)先設(shè)定好的角色，使組織維持現(xiàn)狀。組織采用制度化策略就會(huì)和高自我效能感員工積極主動(dòng)、自信和不愿意被支配和控制的特征相沖突，其結(jié)果是組織花費(fèi)了人力資本的培訓(xùn)成本，而員工覺(jué)得工作沒(méi)有自主性，認(rèn)為組織懷疑他們的能力，從而不認(rèn)同組織，最終導(dǎo)致員工表現(xiàn)出消極的組織行為和低的績(jī)效。消極型是組織采用的個(gè)體化策略與員工的低自我效能感匹配的結(jié)果。當(dāng)組織采用個(gè)體化策略時(shí)，低自我效能感員工不知道在工作中做什么怎么做，也不知道自己以后怎么發(fā)展，遇到困難時(shí)怎么辦，因此，其無(wú)法認(rèn)同組織和自己的工作，表現(xiàn)出消極的組織行為和低的績(jī)效。

沖突型和消極型給組織和員工帶來(lái)的是消極的結(jié)果，所以必須進(jìn)行轉(zhuǎn)化。

消極型可以通過(guò)圖1中的途徑①向被動(dòng)型轉(zhuǎn)化。這是因?yàn)閱T工的自我效能感不可能在短期內(nèi)提高，那么組織必須提供給員工制度化的策略，通過(guò)組織有規(guī)律的、正式的學(xué)習(xí)和資深員工的幫助等方式，使員工接受組織的價(jià)值觀、文化、規(guī)范，從而認(rèn)同組織，滿意組織，創(chuàng)造出高的績(jī)效。沖突型可以通過(guò)圖1中的途徑②向自主型轉(zhuǎn)化。這是因?yàn)楦咦晕倚芨袉T工能給組織帶來(lái)創(chuàng)造性的氛圍，從而提高績(jī)效，組織應(yīng)該重視這一類員工，充分給予他們自主權(quán)，對(duì)他們實(shí)施個(gè)體化策略，讓員工感覺(jué)到自己的價(jià)值得到認(rèn)同，組織也節(jié)約了人力資本的培訓(xùn)成本。

綜上所述，通過(guò)組織社會(huì)化策略與員工自我效能感匹配模型，可以動(dòng)態(tài)地分析組織怎樣與員工進(jìn)行匹配，從而實(shí)現(xiàn)員工持續(xù)不斷的適應(yīng)。通過(guò)分析，我們認(rèn)為自主型和接受型這兩種匹配類型能帶來(lái)員工積極的組織行為和高的組織績(jī)效，同時(shí)，本文為沖突型和消極型提供了可操作的轉(zhuǎn)化路徑。因此，本文豐富了對(duì)組織社會(huì)化的研究。

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[責(zé)任編輯 楊 瑜]

2015-04-05

國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目“企業(yè)員工工作疏離感影響因素、形成機(jī)制及干預(yù)策略實(shí)證研究”(71272210)；四川省哲學(xué)社會(huì)科學(xué)課題“高校教師組織社會(huì)化的影響因素以及應(yīng)對(duì)策略研究(SC09B037)”。

胡冬梅(1971—)，女，副教授，管理學(xué)博士，研究方向?yàn)槠髽I(yè)組織與人力資源。

F270

A

2095-1124(2015)03-0086-04