徐　蕾

(1. 浙江工商大學(xué) 工商管理學(xué)院， 浙江 杭州 310018；

2. 浙江工商大學(xué) 浙商研究中心， 浙江 杭州 310035)

基于設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新的浙商商業(yè)模式演化研究
——以萬事利為例

徐蕾1，2

(1. 浙江工商大學(xué) 工商管理學(xué)院， 浙江 杭州 310018；

2. 浙江工商大學(xué) 浙商研究中心， 浙江 杭州 310035)

摘要:浙商要在新經(jīng)濟(jì)形勢下維持競爭優(yōu)勢，需要開展反映企業(yè)整體性和系統(tǒng)性變革的商業(yè)模式創(chuàng)新，而隨著知識經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新成為商業(yè)模式創(chuàng)新與演化的重要推動力量。為此，文章在梳理相關(guān)理論基礎(chǔ)上，選取國內(nèi)一家具有近40年成長歷史的浙商作為研究對象，通過縱向案例研究方法深入剖析兩者間的內(nèi)在關(guān)系，研究發(fā)現(xiàn)：(1)設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新沿著流程設(shè)計—產(chǎn)品設(shè)計—功能設(shè)計—文化設(shè)計等創(chuàng)新形式演進(jìn)；(2)商業(yè)模式從傳統(tǒng)模式到價值鏈延伸型模式到混合創(chuàng)新型模式再到價值網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新型模式演化；(3)商業(yè)模式隨著設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新的形式變化而演化。

關(guān)鍵詞:浙商；設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新；商業(yè)模式

一、 引言

浙商在浙江經(jīng)濟(jì)發(fā)展中取得舉世矚目的成就，但隨著網(wǎng)絡(luò)、知識經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，其面臨轉(zhuǎn)型升級等挑戰(zhàn)。浙商要維持其競爭優(yōu)勢，需進(jìn)行強(qiáng)調(diào)整體性和系統(tǒng)性的商業(yè)模式創(chuàng)新。

面對企業(yè)環(huán)境的變化，有效的商業(yè)模式將隨之調(diào)整，即商業(yè)模式并非靜態(tài)而是隨時間推移而演化[1]728。關(guān)于商業(yè)模式演化的推動力量主要存在著技術(shù)推動、需求拉動等方面的探討[2]，而隨著設(shè)計在創(chuàng)新上作用的凸顯[3-4]，以改變產(chǎn)品語義為特點的設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新開始成為學(xué)術(shù)界和實踐界的關(guān)注點，它強(qiáng)調(diào)在開放創(chuàng)新環(huán)境下集成創(chuàng)新系統(tǒng)中的各類創(chuàng)新要素，這與商業(yè)模式創(chuàng)新所倡導(dǎo)的協(xié)同創(chuàng)新不謀而合，因此開始有研究探討兩者間的內(nèi)在關(guān)系。例如，Battistella等(2012)通過Illycaffe的案例分析表明，設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新在改變產(chǎn)品語義的同時也推動著商業(yè)模式創(chuàng)新[5]735-736。

如上所言，設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新應(yīng)是商業(yè)模式演化的重要推動力量，而兩者間的過程機(jī)理尚有待進(jìn)一步深入剖析，尤其是在價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)化情境下特別需要整合網(wǎng)絡(luò)內(nèi)各要素資源以實現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新，兩者間的作用機(jī)制更具有獨特性。為此，本文提出基于設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新的浙商商業(yè)模式演化的基本命題，重點探討：(1)設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新具有怎樣的演化過程？(2)浙商如何從傳統(tǒng)模式演化為網(wǎng)絡(luò)新環(huán)境下的商業(yè)模式？(3)設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新在每一個階段如何推動商業(yè)模式變遷？

二、 文獻(xiàn)綜述

(一) 商業(yè)模式文獻(xiàn)回顧

商業(yè)模式自提出即成為戰(zhàn)略、創(chuàng)新等領(lǐng)域的關(guān)注熱點，不同學(xué)者從各自視角提出其內(nèi)涵，戰(zhàn)略視角的商業(yè)模式被用于解釋企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢資源以及如何創(chuàng)造價值[6]。例如，Rajala和Westerlund(2007)認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)通過市場機(jī)制創(chuàng)造價值的一種方法，且注重網(wǎng)絡(luò)在其中的重要性[7]。Morris等(2005)將其界定為在特定市場中，一系列相關(guān)變量在公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域創(chuàng)造可持續(xù)競爭優(yōu)勢的簡要表現(xiàn)，并將其制定過程分為基礎(chǔ)層、專有層和規(guī)則層三個階段，三者層層遞進(jìn)，且每個階段均可從價值定位(用什么產(chǎn)品創(chuàng)造價值)、市場定位(為誰創(chuàng)造價值)、核心能力定位(公司內(nèi)部諸如技術(shù)、人才等優(yōu)勢資源)、競爭優(yōu)勢定位(公司如何在競爭中取勝)、經(jīng)濟(jì)模式定位(產(chǎn)生利潤的途徑是什么)、投資模式定位(成立時間、規(guī)模、野心等投資者因素)等詳細(xì)分析[1]729。

隨著研究的不斷深入，研究認(rèn)為商業(yè)模式隨著環(huán)境的變化而面臨調(diào)整，于是有研究開始探討商業(yè)模式演化。例如，Linder和Cantrell(2000)根據(jù)企業(yè)原有運(yùn)作方式發(fā)生變化的程度，將其分為實現(xiàn)模式、更新模式、擴(kuò)張模式和旅行模式等[8]。Chesbrough(2006)則從商業(yè)模式升級角度將其分為大眾化、部分差異化、市場細(xì)分式、獲得外部支持式、整合企業(yè)創(chuàng)新式和動態(tài)適應(yīng)市場式等六種，并認(rèn)為商業(yè)模式演化取決于現(xiàn)有模式能否創(chuàng)造利潤、是否有足夠開放的程度以獲得外部資源以及是否愿意出售非核心資源等條件[9]。高闖和關(guān)鑫(2006)基于價值鏈創(chuàng)新將商業(yè)模式分為五類：價值鏈分拆型、價值鏈延展型、價值創(chuàng)新型、價值鏈延展與分拆相結(jié)合型，以及混合創(chuàng)新型[10]。曾楚宏、朱仁宏和李孔岳等(2008)基于價值鏈理論將商業(yè)模式演化分為聚焦型、一體化型、協(xié)調(diào)型和核心型四種商業(yè)模式[11]。王琴(2011)基于價值網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)提出了組合價值讓渡推動企業(yè)商業(yè)模式、附加產(chǎn)品/增值產(chǎn)品推動企業(yè)商業(yè)模式、第三方市場下的企業(yè)商業(yè)模式和逆向收入源推動企業(yè)商業(yè)模式等四類[12]。

此外，關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新推動力量的研究較為豐富，以技術(shù)推動、需求拉動等方面的探討為主。例如，有學(xué)者認(rèn)為以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的新技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的動力[13-14]。也有研究認(rèn)為產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術(shù)推動了IT和ICT產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新[15-16]。而隨著知識經(jīng)濟(jì)的興起，設(shè)計驅(qū)動型的創(chuàng)新作用不斷顯現(xiàn)，它所強(qiáng)調(diào)的是通過創(chuàng)造新的產(chǎn)品語言(意義)，以賦予產(chǎn)品新的文化內(nèi)涵，實現(xiàn)創(chuàng)新系統(tǒng)的協(xié)同創(chuàng)新，并使最終創(chuàng)造價值的理念與商業(yè)模式強(qiáng)調(diào)通過企業(yè)整體性、系統(tǒng)性變革從而創(chuàng)造價值的理念不謀而合。因此，將設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新作為推動作用探討商業(yè)模式的演化以及兩者間關(guān)系的研究開始出現(xiàn)。

(二) 設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新及其與商業(yè)模式演化關(guān)系

設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新由Verganti(2003)提出，將其定義為一種產(chǎn)品傳遞的信息和設(shè)計語言的新奇程度超過了產(chǎn)品功能和技術(shù)的新奇程度的創(chuàng)新[17]36，注重產(chǎn)品語義的創(chuàng)新，包括改變產(chǎn)品的外形[4]374、功能[4]374、技術(shù)、品質(zhì)、服務(wù)、意義[17]35-36及用戶[3]405，從而影響價值鏈上的各環(huán)節(jié)。

設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新與商業(yè)模式演化間的研究較少，但已開始引起關(guān)注。Fraser(2007)認(rèn)為企業(yè)要獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益，就需要從“設(shè)計經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)型到“經(jīng)濟(jì)設(shè)計”。前者指良好的產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計，為用戶創(chuàng)造價值并滿足其需求和滿意度；后者則認(rèn)為設(shè)計的最高境界是將“設(shè)計思想”融入戰(zhàn)略和商業(yè)模式，從而推動企業(yè)獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢[18]。Osterwalder和Pigneur(2011)指出“企業(yè)家不僅需要更好地了解設(shè)計，更需要把自己變成設(shè)計師”，并將來自設(shè)計領(lǐng)域的技術(shù)方法和工具融入到商業(yè)模式創(chuàng)新中[19]252。Battistella等(2012)通過對Illycaffe的案例研究發(fā)現(xiàn)，Illycaffe構(gòu)建了獨特的語言和設(shè)計驅(qū)動實驗室用于解讀市場愿景，改變商業(yè)模式組件；將藝術(shù)和設(shè)計完美地融入企業(yè)品牌，形成獨特的咖啡文化，并通過商業(yè)和社會文化意識動態(tài)模式和商業(yè)模式意義的識別和創(chuàng)造，重新配置商業(yè)模式的組成形式，即設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新不僅推動產(chǎn)品創(chuàng)新，同時影響商業(yè)模式的創(chuàng)新演化[5]733-735。

(三) 文獻(xiàn)評述

已有研究為探討設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新與商業(yè)模式間的關(guān)系提供了理論基礎(chǔ)，但還存在有待深入之處：(1)商業(yè)模式的研究已從定義、要素、分類等理論性研究逐漸趨向創(chuàng)新研究，由靜態(tài)研究轉(zhuǎn)向動態(tài)研究[20]242-244，但關(guān)于商業(yè)模式動態(tài)演化的實證研究尚不多見。(2)已有關(guān)于商業(yè)模式演化的研究往往基于價值鏈理論提出，但隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的興起，集成創(chuàng)新系統(tǒng)中的各類創(chuàng)新要素進(jìn)行協(xié)同創(chuàng)新將成為商業(yè)模式創(chuàng)新趨勢，因此在研究商業(yè)模式演化過程中需考慮網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)這一新特征。(3)已有關(guān)于商業(yè)模式演化推動力量的主要有技術(shù)和市場，但隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)與開放式創(chuàng)新成為新經(jīng)濟(jì)形勢的主要特征，強(qiáng)調(diào)協(xié)同創(chuàng)新的設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新成為商業(yè)模式的主要推動力量之一。為此，探討兩者之間的動態(tài)演化關(guān)系具有一定的理論意義。

特別地，Morris等(2005)從戰(zhàn)略層面提出商業(yè)模式可從價值定位、市場定位、核心能力定位、競爭優(yōu)勢定位、經(jīng)濟(jì)模式定位、投資模式定位等六大要素詳細(xì)分析[1]729-730，強(qiáng)調(diào)企業(yè)定位、企業(yè)邊界的交互與增長機(jī)會，關(guān)注企業(yè)可持續(xù)發(fā)展競爭力。研究認(rèn)為，價值定位是分析商業(yè)模式的基礎(chǔ)；市場定位有助于企業(yè)明確自身在市場競爭中的性質(zhì)和范圍，為企業(yè)核心能力定位做鋪墊；核心能力定位有助于鞏固企業(yè)在外部價值鏈中的地位，進(jìn)一步發(fā)展內(nèi)部價值鏈；競爭優(yōu)勢定位通過價值網(wǎng)絡(luò)交互、差異化來獲得可持續(xù)發(fā)展；經(jīng)濟(jì)模式定位表現(xiàn)了企業(yè)的獲利能力；投資模式定位則反映企業(yè)的發(fā)展方向和野心。其中，前兩者是基礎(chǔ)分析，從中了解企業(yè)在該階段的發(fā)展?fàn)顩r；中間兩要素需從價值鏈和價值網(wǎng)絡(luò)等方面對企業(yè)的價值鏈定位、組織結(jié)構(gòu)與外部交互活動等進(jìn)行分析，而設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)“設(shè)計對話”，即基于價值網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同創(chuàng)新，因此能很好地從設(shè)計驅(qū)動創(chuàng)新角度審視商業(yè)模式演化；后兩者關(guān)注企業(yè)的盈利能力和發(fā)展愿景，而設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新正是強(qiáng)調(diào)企業(yè)通過內(nèi)部核心能力和價值網(wǎng)絡(luò)交互得以實現(xiàn)自身愿景的商業(yè)化，從而改變消費(fèi)者的消費(fèi)觀，甚至改變整個社會文化模式的發(fā)展[21]，與商業(yè)模式演化具有共同的邏輯前提。并且，該研究認(rèn)為商業(yè)模式各個階段均可用六大因素歸納，也使商業(yè)模式整體演化過程更加直觀明了，有助于發(fā)現(xiàn)演化過程中的關(guān)鍵點。因此，本文重點參考Morris等(2005)提出的六大要素作為分析框架探討商業(yè)模式的動態(tài)演化。

三、 研究方法

案例研究適用于分析復(fù)雜現(xiàn)象中的動態(tài)變革過程[22]，本文旨在探討設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新對商業(yè)模式演化的縱向作用機(jī)理，因此選擇縱向單案例研究方法以剖析兩者在不同時間節(jié)點上的動態(tài)演化?；赑ettigrew(1990)提出的案例選擇原則[23]，本文選擇萬事利集團(tuán)有限公司(簡稱萬事利)作為研究對象：(1)典型性。萬事利作為浙商的典范，近40年來一直致力于設(shè)計與商業(yè)模式創(chuàng)新，且兩者表現(xiàn)出一定的階段性，對于探討兩者間的作用規(guī)律具有一定代表性；并且萬事利經(jīng)過多年發(fā)展已成為該行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，其成功經(jīng)驗對浙商具有一定的借鑒意義。(2)縱向資料可獲得性。研究者與萬事利具有“地理臨近性”，且對其已有多年跟蹤研究經(jīng)驗，能夠提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。*感謝浙江工商大學(xué)工商管理學(xué)院碩士研究生倪嘉君在資料整理和調(diào)研過程中作出的貢獻(xiàn)！

案例數(shù)據(jù)來源主要有三類：(1)資料收集。通過主流媒體報道、專業(yè)期刊、公司網(wǎng)站、企業(yè)家自傳等途徑收集大量二手資料，了解企業(yè)及其行業(yè)概況；(2)跟蹤調(diào)查。研究者自2013年開始關(guān)注研究對象，經(jīng)過一年多的直接或間接觀察，深入理解企業(yè)整體運(yùn)營狀況；(3)深度訪談。在綜合分析已有資料基礎(chǔ)上對熟悉企業(yè)運(yùn)營的管理者進(jìn)行深入訪談。在此過程中，不同渠道獲取的資料之間，訪談對象、調(diào)研者、助理之間互相驗證，從而提高資料的信效度。

四、 案例分析

萬事利前身為杭州筧橋綢廠，創(chuàng)辦于1975年，經(jīng)過近40年的發(fā)展，已成為一家以絲綢文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)為主業(yè)，輔以生物科技、資產(chǎn)經(jīng)營、金融管理等產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，下轄28家子公司，員工近2600人，資產(chǎn)逾60億元。據(jù)統(tǒng)計，2013年真絲印染綢產(chǎn)量、絲綢服裝產(chǎn)量及絲綢文化產(chǎn)品銷售均位居行業(yè)第一。根據(jù)資料并結(jié)合訪談，其發(fā)展大致可分為四個階段：

創(chuàng)業(yè)期(1975-1985年)：筧橋綢廠以10張織機(jī)開始創(chuàng)業(yè)，定位于絲綢制造，以“自產(chǎn)自銷為主，代加工為輔”的戰(zhàn)略突破重重限制，以過硬的產(chǎn)品質(zhì)量在絲綢市場上占一席之地。

積累期(1986-1999年)：企業(yè)從單一織造胚布，發(fā)展成“染色、織造、印花、砂洗、服裝”綜合性絲綢紡織服裝制造企業(yè)。企業(yè)于1995年正式更名為“萬事利集團(tuán)有限公司”，開始圍繞“天地人和萬事利”建設(shè)企業(yè)文化，為公司整體商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變奠定基礎(chǔ)。

發(fā)展期(2000-2008年)：該階段萬事利“一主兩翼”產(chǎn)業(yè)支撐戰(zhàn)略逐步形成，發(fā)展重心一是延伸絲綢產(chǎn)業(yè)鏈，將絲綢產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展為以絲綢為主，其它輕紡并舉的局面，并擴(kuò)大產(chǎn)品涵蓋面，充實服裝生產(chǎn)業(yè)；二是注重資產(chǎn)經(jīng)營，充分挖掘利用社會資源，盤活集團(tuán)資產(chǎn)。

成熟期(2009年至今)：萬事利將傳播絲綢與文化創(chuàng)意相結(jié)合，走“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+文化創(chuàng)意+高科技=新興產(chǎn)業(yè)”的轉(zhuǎn)型升級之路。

(一) 創(chuàng)業(yè)期

1.設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新。萬事利(前身)面對競爭對手的模仿，不斷增強(qiáng)工藝難度和復(fù)雜性，切實提高產(chǎn)品品質(zhì)。例如，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，用染好的絲織造的產(chǎn)品效果更佳，產(chǎn)值更高，因此企業(yè)于1985年正式開始染絲項目，改變了先織后染的傳統(tǒng)織造模式；并為此引進(jìn)先進(jìn)的稱量設(shè)備，派遣員工進(jìn)行染絲流程培訓(xùn)，使工藝流程實現(xiàn)了從傳統(tǒng)經(jīng)驗到精確科學(xué)，從粗放管理到精細(xì)量化的轉(zhuǎn)變。可以說，該階段的萬事利在設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新上以流程設(shè)計創(chuàng)新為主。

2.商業(yè)模式。該階段企業(yè)采用制造業(yè)傳統(tǒng)商業(yè)模式，即絲綢被面面料加工的生產(chǎn)方式與自產(chǎn)自銷的銷售形式，之后又增加OEM代加工業(yè)務(wù)。在1980年之后，萬事利(前身)主要實現(xiàn)以下幾點突破：(1)突破地域限制，擺脫供銷社和集鎮(zhèn)式的銷售方式，將產(chǎn)品推廣至各個城市大商場；(2)突破人才限制，大規(guī)模招聘人才并大力培養(yǎng)；(3)突破單一生產(chǎn)環(huán)節(jié)限制，開始思考絲綢生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)；(4)突破生產(chǎn)工具與理念限制，興建廠房并切實提高管理水平。通過上述措施，企業(yè)產(chǎn)量大幅提升，效益翻倍增長，為下一階段的商業(yè)模式創(chuàng)新奠定基礎(chǔ)。

(二) 積累期

1.設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新。萬事利開始致力產(chǎn)品創(chuàng)新：(1)轉(zhuǎn)換生產(chǎn)設(shè)計理念。企業(yè)認(rèn)識到絲綢產(chǎn)品的價值與藝術(shù)元素密不可分，同一面料的絲綢可由于印花、印染等設(shè)計上的差異而產(chǎn)生幾倍，甚至幾十倍的價格差異。為此，企業(yè)開始致力于絲綢后處理中的花型設(shè)計、印染配置等藝術(shù)創(chuàng)作。(2)培養(yǎng)設(shè)計人才，邀請設(shè)計專家。秉承設(shè)計創(chuàng)新的思路，企業(yè)要求第一線設(shè)計者不僅要技術(shù)嫻熟，還要深刻理解絲綢的文化內(nèi)涵、時尚藝術(shù)。并且企業(yè)還邀請文化、時尚設(shè)計大師做指導(dǎo)，例如，曾邀請意大利著名面料后處理大師蘭西先生，指導(dǎo)印花和印染工序。(3)引進(jìn)設(shè)計設(shè)備。為配合該階段設(shè)計理念，公司專門添置了微機(jī)，運(yùn)用電腦進(jìn)行花色花樣的設(shè)計開發(fā)。

這一階段，企業(yè)確定產(chǎn)品設(shè)計創(chuàng)新的基本設(shè)計理念，以產(chǎn)品工藝設(shè)計創(chuàng)新和產(chǎn)品外觀設(shè)計創(chuàng)新為主要內(nèi)容，其生產(chǎn)重心從“面料織造”轉(zhuǎn)向“面料后處理”。

2.商業(yè)模式。20世紀(jì)80年代中期，絲綢產(chǎn)品普遍檔次較低且出口多為半成品的坯綢，附加值較低，為此，萬事利開始向價值鏈上下游拓展業(yè)務(wù)：(1)開始生產(chǎn)人造絲產(chǎn)品和開辦制衣車間，拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域。企業(yè)開始并擴(kuò)大服裝生產(chǎn)規(guī)模，并將消費(fèi)者定位為高端消費(fèi)群體。(2)引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備，配合服飾面料生產(chǎn)。1990年之后的五年，企業(yè)從日本引進(jìn)先進(jìn)的噴水織機(jī)，生產(chǎn)為絲綢服裝配套的面料。之后，又引進(jìn)真絲綢印花和印染生產(chǎn)線、全電腦控制的針織大圈機(jī)生產(chǎn)針織服裝面料和針織服裝。(3)整合科、工、貿(mào)力量，成立大型企業(yè)集團(tuán)。1993年，以筧橋綢廠為核心，聯(lián)合33個工商企業(yè)、科研機(jī)構(gòu)、大專院校，成立浙江萬事利輕紡工貿(mào)集團(tuán)，并于1995年正式更名為“萬事利集團(tuán)有限公司”。

這一階段，萬事利從原先單一的織造坯布發(fā)展成為集“染色—織布—印花—砂洗—服裝”為一體的綜合性絲綢服飾制造企業(yè)，形成價值鏈延展型商業(yè)模式。

(三) 發(fā)展期

1.設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新。萬事利逐漸打破“絲綢即面料”的認(rèn)識，確立“跳出絲綢做絲綢”的理念，拓展絲綢功能屬性：(1)開展絲綢禮品設(shè)計，拓展傳統(tǒng)絲綢功能。萬事利成立絲綢禮品公司，設(shè)立銷售部、采購部、設(shè)計部和管理部。銷售部負(fù)責(zé)將客戶需求反饋給設(shè)計部和采購部，兩部門合作深入研究花型、顏色、面料等，設(shè)計出能同時滿足客戶需求和生產(chǎn)要求的產(chǎn)品，并通過外包加工生產(chǎn)。(2)設(shè)立設(shè)計中心，開展多元產(chǎn)品設(shè)計。2005年，萬事利開始以裝飾和時裝面料為核心建設(shè)紡織、染色、砂洗、印花和成衣等生產(chǎn)線，成立花樣設(shè)計、服裝設(shè)計、面料設(shè)計、絲綢文化創(chuàng)意產(chǎn)品設(shè)計等四個設(shè)計中心，專門開展絲綢裝飾、服裝和工藝品等多元產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)。(3)構(gòu)建設(shè)計網(wǎng)絡(luò)，尋求外部設(shè)計力量。企業(yè)與中國美術(shù)學(xué)院、浙江理工大學(xué)等建立長期合作關(guān)系，邀請眾多文化大家和藝術(shù)名流交流，收集他們對藝術(shù)的見解。

萬事利在該階段利用絲綢打造多元化產(chǎn)品系列，大大拓展了絲綢的功能屬性，成為產(chǎn)品功能設(shè)計創(chuàng)新的一大跨越。

2.商業(yè)模式。該階段萬事利逐步形成“一主兩翼”產(chǎn)業(yè)支撐的發(fā)展戰(zhàn)略，重心逐漸轉(zhuǎn)移到兩大領(lǐng)域：一是延伸絲綢產(chǎn)業(yè)鏈，將絲綢產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展為以絲綢為主、其它輕紡并舉的局面。擴(kuò)大產(chǎn)品涵蓋面，除了高端絲綢服裝生產(chǎn)外，還承接各種大型會議或活動的禮服、禮品等業(yè)務(wù)；通過收購環(huán)東針織集團(tuán)等措施，使企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更完整。二是注重資產(chǎn)經(jīng)營，充分挖掘社會資源，盤活集團(tuán)資產(chǎn)。企業(yè)先后投資房地產(chǎn)、生物科技、醫(yī)藥等產(chǎn)業(yè)，全面提升其綜合實力。這種混合創(chuàng)新型商業(yè)模式(延展、拆分、創(chuàng)新)成為該階段萬事利成功的關(guān)鍵。

為支撐萬事利混合創(chuàng)新型商業(yè)模式發(fā)展，企業(yè)開展如下活動：(1)注重全球化人力資源管理和現(xiàn)代化管理團(tuán)隊建設(shè)。企業(yè)自2005年起堅持人力資源全球化理念，堅持推動管理現(xiàn)代化，其高層管理團(tuán)隊基本都通過外來招聘引進(jìn)，且具有博士、碩士學(xué)歷和海外留學(xué)背景的員工有十幾位，為提升管理水平提供了保證；企業(yè)制定一系列留人和再學(xué)習(xí)等培養(yǎng)計劃，例如，企業(yè)與清華大學(xué)合作“MBA高級研修班”，計劃創(chuàng)辦萬事利工商管理學(xué)院，作為長期人才培養(yǎng)基地等。(2)加大研發(fā)投入，開展科技創(chuàng)新活動。例如，在此期間研發(fā)成功的綠色環(huán)保的真絲綢熱轉(zhuǎn)移印花技術(shù)和全真絲數(shù)碼雙面織錦技術(shù)首次成功地將數(shù)碼技術(shù)應(yīng)用到絲綢生產(chǎn)中，徹底改變傳統(tǒng)的絲綢生產(chǎn)方法，極大地降低了污染。(3)構(gòu)筑銷售網(wǎng)絡(luò)。萬事利在北京、上海、深圳等地成立分公司，經(jīng)銷代理商30余家，在國內(nèi)各地建立系統(tǒng)的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?！癢ENSLI”女裝品牌在全國建成了一個以經(jīng)銷商為主、與自營相結(jié)合的銷售網(wǎng)絡(luò)。

(四) 成熟期

1.設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新。萬事利開始實施文化設(shè)計創(chuàng)新，為產(chǎn)品注入文化內(nèi)涵：(1)推出“絲綢生活”概念，將絲綢融入日常生活。除繼續(xù)發(fā)展絲綢面料、服飾與禮品外，企業(yè)針對絲綢的環(huán)保和藝術(shù)性推出絲綢藝術(shù)裝飾系列，形成了全真絲數(shù)碼雙面織錦、新型絲綢書、“青花瓷”系列等六大絲綢產(chǎn)品系列。(2)成立“浙江絲綢文化研究會”，組織絲綢歷史調(diào)研，重塑絲綢藝術(shù)價值；舉辦各類絲綢文化論壇與研討，促進(jìn)國際絲綢文化交流；創(chuàng)設(shè)第一家民營絲綢文化博物館，打造絲綢藝術(shù)品展覽和絲織技藝交流平臺；參與建設(shè)“現(xiàn)代絲綢博物館”，并使之與旅游、體驗式教育等形態(tài)結(jié)合。通過上述活動，將絲綢與文化、旅游、教育等產(chǎn)業(yè)融合，全面推動絲綢文化與技藝發(fā)展，挖掘其內(nèi)在價值。(3)牽手眾多文化遺產(chǎn)傳承人和藝術(shù)院校，著手成立中國絲綢藝術(shù)研究所。(4)建設(shè)強(qiáng)大的絲綢科技隊伍及設(shè)計研發(fā)團(tuán)隊。萬事利目前擁有專職科研技術(shù)人員200人、設(shè)計師150人，兩支強(qiáng)大的設(shè)計研發(fā)隊伍有效地支撐了企業(yè)的設(shè)計研發(fā)創(chuàng)新體系。

在該階段，萬事利逐步將傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型成文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，這種文化設(shè)計創(chuàng)新大大提升企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

2.商業(yè)模式。該階段萬事利開始“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+文化創(chuàng)意+高科技=新興產(chǎn)業(yè)”的轉(zhuǎn)型升級新路子，努力挖掘絲綢文化并以此為導(dǎo)向，統(tǒng)領(lǐng)設(shè)計、材料、工藝、包裝、營銷等各個環(huán)節(jié)，整合內(nèi)外創(chuàng)新資源，開始了“從品牌出發(fā)，以文化落腳”的價值網(wǎng)絡(luò)型創(chuàng)新商業(yè)模式：(1)持續(xù)專注研發(fā)創(chuàng)新，構(gòu)筑技術(shù)優(yōu)勢。例如，萬事利擁有新型絲綢書制作工藝、現(xiàn)代數(shù)碼紡織、新纖維及功能性纖維開發(fā)、生態(tài)污整等四大核心技術(shù)。(2)系統(tǒng)結(jié)合“產(chǎn)、學(xué)、研、用”，整合網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新資源。萬事利除了建設(shè)自身強(qiáng)大的研發(fā)設(shè)計團(tuán)隊外，還與清華大學(xué)、浙江大學(xué)、西南大學(xué)等多所高等院校積極開展產(chǎn)學(xué)研合作，共同開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的工藝、裝備技術(shù)和產(chǎn)品18項，切實將網(wǎng)絡(luò)資源轉(zhuǎn)化為自身價值。例如，企業(yè)正與浙江理工大學(xué)合作開發(fā)天然纖維織物的低尿素活性染料印花技術(shù)。(3)利用外部制造網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)生產(chǎn)外包，掌握價值鏈高端環(huán)節(jié)。例如，2013年，萬事利與法國一家擁有百年歷史、專為世界大牌生產(chǎn)絲巾的絲綢企業(yè)——MARC ROZIER簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，由它提供高品質(zhì)絲綢產(chǎn)品“代工”服務(wù)，使“中國絲綢法國制造”成為現(xiàn)實。(4)構(gòu)建電商營銷平臺，創(chuàng)新銷售模式。2013年，萬事利與中國電信達(dá)成戰(zhàn)略合作，中國電信為萬事利定制移動終端CRM系統(tǒng)以實現(xiàn)有效客戶管理與客戶體驗；萬事利在行業(yè)內(nèi)獨家首創(chuàng)“中國好絲綢”創(chuàng)新型絲巾B2C營銷平臺，積極搶占移動電子商務(wù)領(lǐng)域。(5)通過“大事件營銷”模式，致力于品牌建設(shè)。自2000年至今，萬事利先后參加了上海APEC會議、北京奧運(yùn)會、上海世博會等六大世界級盛會并對中國絲綢進(jìn)行精彩演繹，被稱為“世界級盛會的萬事利現(xiàn)象”，以此實現(xiàn)其品牌戰(zhàn)略。

總之，在該階段萬事利以科技創(chuàng)新為支撐，以絲綢文化創(chuàng)意為龍頭，整合網(wǎng)絡(luò)內(nèi)創(chuàng)新資源，積極推進(jìn)技術(shù)、設(shè)計創(chuàng)新，有效實現(xiàn)產(chǎn)品價值。

五、 演化機(jī)制討論

從萬事利案例可看出，浙商設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新與商業(yè)模式具有四階段演化特征(見表1)：

(1)設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新沿著流程設(shè)計創(chuàng)新——產(chǎn)品設(shè)計創(chuàng)新——功能設(shè)計創(chuàng)新——文化設(shè)計創(chuàng)新的路徑演進(jìn)。提升產(chǎn)品質(zhì)量是傳統(tǒng)制造企業(yè)制勝的關(guān)鍵，因此，萬事利在創(chuàng)業(yè)期想方設(shè)法通過流程改進(jìn)以提高產(chǎn)品質(zhì)量。隨著市場競爭日趨激烈，僅靠產(chǎn)品質(zhì)量已難以維持其競爭優(yōu)勢，為此，積累期的萬事利致力于拓展產(chǎn)品的花樣、材料、種類等方式進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計創(chuàng)新，以此獲得更大的利潤空間。但由于市場模仿創(chuàng)新等沖擊，萬事利意識到需要從改變產(chǎn)品外部特征轉(zhuǎn)移到改變產(chǎn)品內(nèi)部屬性，而拓展產(chǎn)品的功能屬性是一個較好的解決方法，即跳出“絲綢即面料”的傳統(tǒng)觀點，認(rèn)為絲綢可融入生活成為日常用品，于是，第三階段萬事利開始開展功能設(shè)計創(chuàng)新。沿著挖掘產(chǎn)品本質(zhì)屬性的思想，成熟期的萬事利結(jié)合消費(fèi)者對絲綢的情感等因素，賦予其特定的文化內(nèi)涵，開始展開文化設(shè)計創(chuàng)新，改變消費(fèi)者對產(chǎn)品的認(rèn)知，將“制造產(chǎn)品”轉(zhuǎn)換成“創(chuàng)造文化”。

(2)商業(yè)模式創(chuàng)新順著傳統(tǒng)模式—價值鏈延展型模式—混合創(chuàng)新型模式—價值網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新型模式動態(tài)演化。商業(yè)模式會因外界環(huán)境和自身諸如戰(zhàn)略調(diào)整等原因而演化[20]242-244。上個時期七八十年代，企業(yè)以絲綢被面等為主要產(chǎn)品，通過為其他企業(yè)代工的方式獲取利潤。隨著市場競爭日趨激烈，企業(yè)開始將原本在企業(yè)外部的價值活動納入經(jīng)營范圍(例如設(shè)立制衣車間)，向價值鏈上下游拓展業(yè)務(wù)，這種價值鏈延展型商業(yè)模式提高了企業(yè)整體反應(yīng)效率，進(jìn)而增強(qiáng)整體競爭實力和盈利能力[10]87。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)依據(jù)“微笑曲線”所指出的提升產(chǎn)品附加值需向設(shè)計、研發(fā)和銷售兩頭轉(zhuǎn)移，在發(fā)展期開始以價值鏈延展、拆分以及兩者混合為特征的混合創(chuàng)新型商業(yè)模式[10]87，一方面通過價值鏈的延展、分拆，實現(xiàn)生產(chǎn)與管理的協(xié)同效應(yīng)；另一方面通過價值活動創(chuàng)新，提升企業(yè)差異化經(jīng)營能力[10]87，從而提高核心競爭力。隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的興起，協(xié)同創(chuàng)新、開放式創(chuàng)新等益處有目共睹，因此成熟期的萬事利更注重與網(wǎng)絡(luò)中的企業(yè)、研發(fā)機(jī)構(gòu)、高校等開展合作創(chuàng)新，整合網(wǎng)絡(luò)中的創(chuàng)新資源以創(chuàng)造價值，這也標(biāo)志著企業(yè)開始進(jìn)入價值網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新型商業(yè)模式。

表1　萬事利設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新與商業(yè)模式演化

注：作者整理。

(3)企業(yè)設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新形式演進(jìn)推動商業(yè)模式演化。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)要脫穎而出須提高生產(chǎn)的工藝流程，這與企業(yè)當(dāng)時所需的提高生產(chǎn)效率與產(chǎn)品品質(zhì)不謀而合，即第一階段的流程設(shè)計創(chuàng)新有助于傳統(tǒng)商業(yè)模式下的浙商在同類企業(yè)中獲取競爭優(yōu)勢。然而，流程設(shè)計創(chuàng)新的主要結(jié)果是提升效率和質(zhì)量，卻難以消除產(chǎn)品同質(zhì)化、競爭者模仿等帶來的壓力，為此，第二階段的萬事利開始專注于產(chǎn)品設(shè)計以創(chuàng)新促進(jìn)產(chǎn)品差異化與多元化，即由原先的單一產(chǎn)品衍生出產(chǎn)品系列并向上下游產(chǎn)品拓展，這推動了企業(yè)從傳統(tǒng)商業(yè)模式逐漸轉(zhuǎn)向價值鏈延展型商業(yè)模式。隨著產(chǎn)品設(shè)計創(chuàng)新不斷深入，產(chǎn)品系列與所涉及領(lǐng)域不斷拓展，萬事利意識到應(yīng)“跳出絲綢做絲綢”，即絲綢可以是除面料之外的其它日常物品(如絲綢禮品)，至此，企業(yè)從工藝流程、外觀設(shè)計等外在設(shè)計創(chuàng)新轉(zhuǎn)向了改變產(chǎn)品功能等的內(nèi)在本質(zhì)創(chuàng)新——功能設(shè)計創(chuàng)新，這種設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新注重“微笑曲線”兩端，通過個性化定制提升產(chǎn)品附加值[24]，為此，企業(yè)需對價值鏈進(jìn)行延展與拆分，將低附加值部分外包出去，商業(yè)模式從價值鏈延展型向混合創(chuàng)新型演進(jìn)。隨著對產(chǎn)品本質(zhì)認(rèn)識的不斷深入，萬事利意識到要突破傳統(tǒng)制造業(yè)的瓶頸，將文化創(chuàng)意與產(chǎn)品創(chuàng)新結(jié)合是大勢所趨，這種融合使制造產(chǎn)品上升至文化產(chǎn)品層次，使企業(yè)走上傳統(tǒng)制造與文化創(chuàng)意、高新科技結(jié)合的轉(zhuǎn)型升級之路，能極大提升產(chǎn)品價值[5]735-736，而這種產(chǎn)品內(nèi)在價值的創(chuàng)造需要同高校、研發(fā)機(jī)構(gòu)、設(shè)計機(jī)構(gòu)等不同創(chuàng)新主體進(jìn)行協(xié)同創(chuàng)新，即價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)，為此企業(yè)商業(yè)模式開始采用價值網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新型模式。

六、 結(jié)論與展望

設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新的本質(zhì)是利用企業(yè)對未來的愿景和對周圍環(huán)境感知來轉(zhuǎn)變企業(yè)的戰(zhàn)略決策，不僅是產(chǎn)品語義的改變，而且能引起商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。為此，本文在梳理已有文獻(xiàn)基礎(chǔ)上，通過一家典型浙商——萬事利的深度剖析，探索設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新、商業(yè)模式的階段性演化以及兩者間的內(nèi)在機(jī)理，為我們進(jìn)行進(jìn)一步深化浙商設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新、商業(yè)模式演化提供了線索：(1)浙商商業(yè)模式形成是一個長期積累的復(fù)雜演化過程，深化了商業(yè)模式的學(xué)術(shù)研究。隨著商業(yè)模式創(chuàng)新的興起，已有研究進(jìn)行了商業(yè)模式內(nèi)涵、創(chuàng)新與模式等方面的研究。本文通過縱向案例研究方法，深度刻畫了浙商“傳統(tǒng)模式-價值鏈延伸型模式-混合創(chuàng)新型模式-價值網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新型模式”的動態(tài)演化，這一過程并非簡單的時間序列變化，而是反映企業(yè)整體性、系統(tǒng)性戰(zhàn)略的商業(yè)模式的累積躍遷軌跡。而且在此前提下，站在戰(zhàn)略演化視角對商業(yè)模式進(jìn)行再思考，是對商業(yè)模式研究的深化嘗試。

(2)細(xì)分設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新形式，有助于理解設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新的作用機(jī)理。目前對于設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新的研究主要聚焦于產(chǎn)品的語言和意義創(chuàng)新[21]55，在Battistella等研究提出的意義戰(zhàn)略[5]735-736的啟發(fā)下，本文通過萬事利這一典型浙商的案例研究，提煉出企業(yè)不同階段的設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新形式，呈現(xiàn)其創(chuàng)新不斷增強(qiáng)、螺旋上升的發(fā)展路徑，而這也恰恰成為探討設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新形式表現(xiàn)、作用機(jī)理的邏輯起點。

(3)從設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新作為商業(yè)模式演化的誘發(fā)因素出發(fā)探討內(nèi)在機(jī)理，提出兩者整合框架的嘗試。設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)集成網(wǎng)絡(luò)中的創(chuàng)新資源進(jìn)行協(xié)同創(chuàng)新，這與反映整體性、系統(tǒng)性特征的商業(yè)模式不謀而合，特別是隨著“設(shè)計”作用的凸顯，從設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新的推動力出發(fā)探索商業(yè)模式的動態(tài)演化過程以及兩者間的作用機(jī)理，是對商業(yè)模式創(chuàng)新、演化研究一個有意義的探討。

除此之外，本文的結(jié)論對以傳統(tǒng)制造業(yè)為主的浙商具有啟示意義：萬事利成功的重要原因在于將絲綢的文化元素與產(chǎn)品完美結(jié)合，從而提升產(chǎn)品的文化內(nèi)涵與創(chuàng)意價值。同理，其它行業(yè)的浙商需要尋找屬于自身獨特的文化，并將之與全球潮流和企業(yè)愿景相結(jié)合，從而開發(fā)出具有獨特內(nèi)涵的產(chǎn)品/服務(wù)，并由此轉(zhuǎn)變整個商業(yè)模式。

本文通過較為厚實的案例研究得到了一些有意義的結(jié)論，同時也存在一些有待研究之處：(1)本文重點探討設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新對商業(yè)模式的推動作用，而事實上，兩者間存在相互作用、共同演化的關(guān)系。因此，探索兩者間的共演規(guī)律是一個值得研究的話題。(2)本文運(yùn)用單案例縱向研究方法深入剖析設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新與商業(yè)模式之間的動態(tài)演化關(guān)系，但單案例研究在普適性方面存在一定局限性，將來有必要運(yùn)用大樣本實證方法對結(jié)論進(jìn)行定量檢驗。(3)本文選取萬事利這一典型浙商探討基于設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新的商業(yè)模式演化，具有一定代表性。然而浙商具有不同類型和特征，因此，未來可加入產(chǎn)業(yè)、企業(yè)特征作為調(diào)節(jié)變量，深入探討兩者演化的的內(nèi)在機(jī)理。

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(責(zé)任編輯傅凌燕)

The Evolution of Zheshang Business Model from the Perspective of

Design-Driven Innovation: A Case Study of WENSLI

XU Lei

(1.SchoolofBusinessAdministration,ZhejiangGongshangUniversity,Hangzhou310018,China；

2.ZheshangResearchCenter,ZhejiangGongshangUniversity,Hangzhou310035,China)

Abstract:If Zheshang want to maintain a competitive advantage in the new economic situation, they need to develop the integrated and systematic reform for the business model innovation. With the rapid development of knowledge economy, the design-driven innovation becomes the important driving force for the business model innovation and evolution. Therefore, a Zheshang enterprise with a history of nearly 40 years is chosen as the research object, and the dynamic evolution is analyzed based on the related theories. The results show that, (1) the form of design-driven innovation evolves along the track of “process design / product design / function design / culture design”; (2) the business model evolves from traditional model to value chain expanded model, to mixed innovative model and then to value network innovation model; (3) the business model evolves with the form of design-driven innovation.

Key words:Zheshang; design-driven Innovation; business model

中圖分類號:F717

文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1000-2154(2015)01-0055-09

作者簡介:徐蕾，女，副教授，管理學(xué)博士，主要從事戰(zhàn)略管理和創(chuàng)新管理研究。

基金項目:國家自然科學(xué)基金青年項目“集群內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)知識網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)與創(chuàng)新能力演進(jìn)關(guān)聯(lián)研究”(71402166)；浙江省哲學(xué)社會科學(xué)重點研究基地浙江工商大學(xué)浙商研究中心重點課題“價值網(wǎng)絡(luò)背景下的浙商商業(yè)模式演化及其驅(qū)動因素研究”(14JDZS01Z)；浙江省軟科學(xué)研究計劃項目“面向集群升級的設(shè)計驅(qū)動型創(chuàng)新模式及對策研究:以浙江省制造型產(chǎn)業(yè)集群為例”(2013C35029)

收稿日期:2014-10-20