王建芳 上海鐵路局東華地鐵公司

地鐵企業(yè)快速發(fā)展給人力資源管理帶來的思考

王建芳 上海鐵路局東華地鐵公司

分析東華地鐵公司在鐵路高速發(fā)展形勢(shì)下，人力資源管理現(xiàn)狀以及人力資源管理存在的問題，提出如何在新形勢(shì)下加強(qiáng)人力資源管理的對(duì)策。

人力資源；現(xiàn)狀；問題；對(duì)策

東華地鐵公司自2005年6月重組整合，成立時(shí)公司的模式是1+4。目前，公司的模式是1+3，即：一個(gè)總公司上海東華地方鐵路開發(fā)有限公司，三個(gè)子公司為杭州地方鐵路開發(fā)有限公司、南京上鐵地方鐵路開發(fā)有限公司、安徽上鐵地方鐵路開發(fā)有限公司，職工223人。隨著鐵路的快速發(fā)展，東華地鐵公司也在高速發(fā)展，成為非運(yùn)輸企業(yè)的領(lǐng)跑者。安全生產(chǎn)穩(wěn)定、經(jīng)營任務(wù)成效顯著、管理基礎(chǔ)不斷夯實(shí)、企業(yè)文化不斷升華、職工隊(duì)伍總體穩(wěn)定，東華地鐵公司取得的成績得到路局的充分肯定。同時(shí)，在高速發(fā)展的過程中，職工的人員配備、薪酬和教育培訓(xùn)等方面的管理工作，給人力資源管理工作提出了諸多新要求?，F(xiàn)就如何更好發(fā)揮人力資源管理進(jìn)行初步探討。

1 地鐵企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

（1）職工隊(duì)伍整體素質(zhì)較高。截止2014年12月底，地鐵系統(tǒng)在職職工223人，男174人、女49人。一是管理干部多：其中干部身份202人，工人身份21人，除11位駕駛員外，其他10人都在管理崗位；二是技術(shù)職稱高：高級(jí)技術(shù)職稱33人、中級(jí)90人，高、中級(jí)技術(shù)職稱人員占職工總?cè)藬?shù)的55%；三是學(xué)歷高：大專及以上學(xué)歷183人，占職工總?cè)藬?shù)的82%，其中：博士生1人、碩士研究生9人、本科121人、大專52人；四是黨員多：黨員有136人，占職工總?cè)藬?shù)60%；五是領(lǐng)導(dǎo)班子強(qiáng)：大學(xué)以上學(xué)歷6人，7人中有5人具有高級(jí)職稱，大都在站段或公司擔(dān)任主要領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)驗(yàn)豐富，管理能力強(qiáng)。

（2）職工教育培訓(xùn)得到保障。根據(jù)地鐵企業(yè)實(shí)際情況，制定地鐵系統(tǒng)教育培訓(xùn)規(guī)劃和年度培訓(xùn)計(jì)劃，以“爭建學(xué)習(xí)型組織，爭當(dāng)學(xué)習(xí)型職工，爭創(chuàng)安全優(yōu)質(zhì)文明工程“為抓手，有目的、步驟、有層次地組織各類學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，提高學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的針對(duì)性、有效性；每年各公司舉辦各類培訓(xùn)約34期，參加人數(shù)達(dá)910人次以上，送培90人次以上，確保每位職工都有培訓(xùn)的機(jī)會(huì)；出臺(tái)激勵(lì)措施，鼓勵(lì)職工自學(xué)成才，對(duì)取得學(xué)歷文憑和職業(yè)（執(zhí)業(yè)）資格證書給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)。在地鐵系統(tǒng)內(nèi)形成虛心好學(xué)、積極進(jìn)取的良好氛圍。

（3）職工收入穩(wěn)中有升。我們?cè)谠A(chǔ)上進(jìn)一步完善和修訂考核辦法，相繼出臺(tái)《地鐵企業(yè)工資總額與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤實(shí)施辦法》、《企業(yè)經(jīng)營者工資收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤考核實(shí)施辦法》、《上海東華地方鐵路開發(fā)有限公司獎(jiǎng)懲辦法》等一系列考核辦法，做到突出重點(diǎn)，加大考核利潤掛鉤比重，積極推行以“崗位+績效“為主體的工資分配模式，并向關(guān)鍵崗位和技術(shù)骨干傾斜，盡力體現(xiàn)多勞多得原則。做到地鐵系統(tǒng)全面覆蓋、全體參與、全員考核，起到激勵(lì)約束作用，確保了職工收入穩(wěn)中有升。

2 地鐵企業(yè)人力資源管理存在的問題

盡管，東華地鐵公司在人力資源方面取得了一定成效，但與鐵路高速發(fā)展的新形式下，人力資源管理還存在諸多不足，主要表現(xiàn)為：

（1）公司人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)與公司發(fā)展不適應(yīng)。東華地鐵公司2005年6月重組整合，2005年經(jīng)營指標(biāo)5.36億，職工總?cè)藬?shù)198人，到2014年經(jīng)營指標(biāo)達(dá)到48.53億，翻了九倍多，增幅805%，而重組時(shí)在職職工198人，到2014年底在職職工223人，增加25人，增幅12.6%；公司人員年齡老化，平均年齡48歲，45周歲以上人員105人，占職工總?cè)藬?shù)55.3%，35周歲以下人員47人，占職工總?cè)藬?shù)21%；再次，工程技術(shù)人才緊缺，為了完成上級(jí)下達(dá)的經(jīng)營指標(biāo)和滿足地方建設(shè)的需要，加大工程項(xiàng)目的開發(fā)，一年工程多達(dá)264項(xiàng)，出現(xiàn)一位項(xiàng)目工程師負(fù)責(zé)4-5個(gè)工程項(xiàng)目都應(yīng)接不暇的現(xiàn)象，只能返聘退休工程技術(shù)人員緩解矛盾。長期以往，給安全和工程質(zhì)量帶來很大隱患，對(duì)公司發(fā)展壯大更不力。從表1可見公司人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)與公司發(fā)展不適應(yīng)的矛盾日益突出。

表1 東華地鐵公司近年來職工人數(shù)與經(jīng)營指標(biāo)情況

（2）職工培訓(xùn)教育工作與公司發(fā)展不適應(yīng)。一是思想認(rèn)識(shí)存在偏差：主要表現(xiàn)為部分管理者對(duì)職工培訓(xùn)的作用認(rèn)識(shí)不足，沒有真正意識(shí)到培訓(xùn)對(duì)提高職工素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能的促進(jìn)作用，職工培訓(xùn)工作依然存在著“講起來重要、做起來次要、忙起來不要”的現(xiàn)象，職工的培訓(xùn)教育工作往往流于形式，培訓(xùn)次數(shù)達(dá)到要求但培訓(xùn)質(zhì)量不能得到保證。二是師資隊(duì)伍難以滿足公司發(fā)展需要,由于公司專業(yè)性比較強(qiáng)，鐵路的培訓(xùn)基地沒有專業(yè)的老師能對(duì)我公司的技術(shù)人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)；路局舉辦的專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)班，主要滿足站段和指揮部技術(shù)人員，我公司的專業(yè)技術(shù)人員沒有機(jī)會(huì)參加系統(tǒng)的培訓(xùn)；公司組織的培訓(xùn)由于人力、精力、實(shí)施設(shè)備有限，培訓(xùn)質(zhì)量難以保障。隨著鐵路技術(shù)裝備現(xiàn)代化的快速發(fā)展，專業(yè)技術(shù)人員對(duì)新知識(shí)、新技術(shù)、新規(guī)章掌握和運(yùn)用缺乏，職工教育工作與公司發(fā)展不適應(yīng)的矛盾越來越突出。

（3）職工收入分配辦法與公司發(fā)展不適應(yīng)。薪酬機(jī)制是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，企業(yè)的活力很大程度上,在于內(nèi)部分配機(jī)制是否合理，是否有利于調(diào)動(dòng)職工的積極性。鐵路現(xiàn)行的崗位技能工資制在一定的時(shí)期內(nèi)發(fā)揮了重要作用，但隨著鐵路改革的深入發(fā)展，崗位技能制在實(shí)際運(yùn)行中已產(chǎn)生和暴露出不少問題，缺陷和弊端越來越明顯，在一定程度上弱化了企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，制約了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。工資結(jié)構(gòu)中“死”的部分比重過大，如技能工資是在原等級(jí)工資的基礎(chǔ)上套改過來的，它的高低主要體現(xiàn)在工齡的長短上，與工作業(yè)績沒有任何掛鉤；特別是崗位工資，近幾年鐵路職工加工資，主要體現(xiàn)在崗位工資的變化，崗位檔序越高，工資增量越多，而職工的崗位工資與本人的級(jí)別、技術(shù)職稱有關(guān)，與工作業(yè)績無掛鉤，造成職工過多注重級(jí)別的提高和技術(shù)職稱的晉升。盡管在績效工資中加大了考核力度，但獎(jiǎng)金的系數(shù)還是與級(jí)別、技術(shù)職稱掛鉤，再加上考核過程中，沒有具體的量化指標(biāo)，考核存在好人主義，大鍋飯現(xiàn)象沒有根本解決，按勞分配、多勞多得的原則沒有真正體現(xiàn)，影響了職工工作積極性，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

3 地鐵企業(yè)人力資源管理的對(duì)策和措施

（1）建立科學(xué)的人才培育機(jī)制。人力資源管理的主要目的在于科學(xué)、合理地使用人才，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才，推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展。首先要建立充滿生機(jī)和活力的進(jìn)人機(jī)制，創(chuàng)造一個(gè)公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人用人環(huán)境，這是加強(qiáng)干部隊(duì)伍建設(shè)和提高干部隊(duì)伍素質(zhì)的治本之策。一要做到科學(xué)合理的“選才”,企業(yè)要建立健全選人機(jī)制，嚴(yán)格遵循“因崗設(shè)人”的原則，通過“公開招聘、錄用高校畢業(yè)生、競爭上崗”等多種形式，引進(jìn)與企業(yè)發(fā)展相匹配的不同層次的各類人才，成為企業(yè)真正所需、所用的人才。二要做到科學(xué)合理的“育才”。選到了合適企業(yè)發(fā)展的人才后就要對(duì)人才進(jìn)行培育，企業(yè)需建立系統(tǒng)的完整的培育體系，針對(duì)不同層次的人才和個(gè)人的特點(diǎn)，制定個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，尤其要把關(guān)鍵人才的不斷開發(fā)和后備人才的培養(yǎng)作為重中之重，使引進(jìn)的人才能盡快適應(yīng)和勝任崗位。三要做到科學(xué)合理的“用才”。如何用好人才，發(fā)揮每位員工的聰明才智是企業(yè)人才戰(zhàn)略的重要組成部分，企業(yè)應(yīng)該不拘一格用人才，不求全才，用才所長，不惟資歷、不惟文憑，看工作態(tài)度、看工作能力、看工作業(yè)績，把最合適的人才放到最合適的崗位上，使員工在合適的崗位上發(fā)揮其最大的潛能。其次要健全干部選拔任用的機(jī)制，積極探索干部優(yōu)勝劣汰機(jī)制，建立和完善干部的任期制、聘任制、試用期制，從制度上保證“能上能下”的實(shí)現(xiàn)，真正體現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下“，從而優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提高隊(duì)伍素質(zhì)。

（2）建立合理的薪酬分配機(jī)制。為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，必須進(jìn)一步深化企業(yè)內(nèi)部工資分配制度改革，打破原有的分配制度模式，形成一種新的工資分配制度,即崗位績效工資制，這與路局即將推行的崗位管理相適應(yīng)。崗位績效工資制是以工作崗位為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境確定崗級(jí)，以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)力價(jià)位及工資總額確定工資總量，以職工的勞動(dòng)成果為依據(jù)支付勞動(dòng)報(bào)酬。崗位績效工資由三部分組成，一是崗位工資：根據(jù)崗位責(zé)任、崗位技能、崗位強(qiáng)度、崗位環(huán)境等因素確定工資單元,建議占工資總額的25%左右；二是年功工資：主要依據(jù)職工為企業(yè)貢獻(xiàn)年限來核定工資單元，用以調(diào)整新老職工分配水平，保護(hù)老職工的切身利益，鼓勵(lì)職工長期穩(wěn)定為企業(yè)工作，建議占工資總額的15%左右；三是績效工資：根據(jù)企業(yè)的效益和職工的業(yè)績而確定的工資單元，是崗位績效工資制的重要部分,是建立在系統(tǒng)的業(yè)績考核與管理程序基礎(chǔ)上的工資單元,建議占工資總額的60%左右.為體現(xiàn)公平、公正，采用定崗定編，競爭上崗的形式，從而激發(fā)職工的危機(jī)感、緊迫感和使命感，也能真正體現(xiàn)按勞分配、多勞多得原則。

（3）建立完整的教育培訓(xùn)機(jī)制。隨著高速鐵路的快速發(fā)展，專業(yè)技術(shù)人員對(duì)新知識(shí)、新技術(shù)、新規(guī)章掌握和運(yùn)用缺乏，職工教育工作與公司發(fā)展不適應(yīng)的矛盾越來越突出，這就對(duì)新形式下的職工培訓(xùn)工作提出了新的更高要求。首先要建立健全完整的三級(jí)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。即一級(jí)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)路局(投資中心），二級(jí)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)非運(yùn)輸企業(yè)直屬公司（簡稱總公司），三級(jí)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)非運(yùn)輸企業(yè)直屬公司的子(分）公司（簡稱子、分公司），相對(duì)來說，子（分)公司的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)比較薄弱，所以要進(jìn)一步加強(qiáng)子 (分）公司的培訓(xùn)力量，做到明確職能、專（兼）職人員、管理權(quán)限，從組織上保證職工教育工作的規(guī)范和落實(shí)。二要研究和制定有針對(duì)性的培訓(xùn)規(guī)劃。不同層面的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)制定不同層次的培訓(xùn)計(jì)劃，不同層面的培訓(xùn)要有側(cè)重點(diǎn)，路局層面要重點(diǎn)突出領(lǐng)導(dǎo)干部和高科技及領(lǐng)軍人才的培訓(xùn)，總公司層面要重點(diǎn)突出專業(yè)技術(shù)人才和后備人才的培訓(xùn)，子(分）公司要重點(diǎn)突出員工的專業(yè)業(yè)務(wù)和素質(zhì)的提升，做到不重疊、相互補(bǔ)缺、全面覆蓋，確保每位員工都有培訓(xùn)的機(jī)會(huì)和針對(duì)性。三要改進(jìn)培訓(xùn)方式方法，提高培訓(xùn)質(zhì)量。積極引進(jìn)現(xiàn)代化培訓(xùn)理念及手段，通過集中學(xué)習(xí)、異地培訓(xùn)、外出考察、專題調(diào)研、相互交流和考試等多種教學(xué)方法，真正提高培訓(xùn)質(zhì)量。

責(zé)任編輯：萬寶安

來稿日期：2015-06-08