口述/唱吧創(chuàng)始人　陳華

我的七點(diǎn)管理經(jīng)驗(yàn)

口述/唱吧創(chuàng)始人陳華

這是陳華十余年職業(yè)與創(chuàng)業(yè)生涯的最重要心得。

編者按

唱吧創(chuàng)始人陳華曾創(chuàng)辦過(guò)酷訊，也在微軟和阿里供職過(guò)。參考各種公司治理辦法之后，他認(rèn)為大公司的管理經(jīng)驗(yàn)并不完全適合初創(chuàng)公司。在黑馬營(yíng)10期畢業(yè)典禮上，陳華以親身經(jīng)歷，詳解了自己摸索出的一套管理方法論，希望創(chuàng)業(yè)者們少走彎路。譬如，唱吧團(tuán)隊(duì)如何應(yīng)對(duì)復(fù)雜的市場(chǎng)變化；怎樣激勵(lì)新老員工做出更棒的業(yè)績(jī)；又如何用“下大雪”模式激發(fā)新員工？

以下是陳華課堂分享實(shí)錄。

早期創(chuàng)業(yè)公司碰到的很多問(wèn)題，不是大公司的管理方法能用得上的。今天，我管理公司的很多經(jīng)驗(yàn)都是自己積累出來(lái)的，希望對(duì)大家能有啟發(fā)。

用好中層員工

什么是中層團(tuán)隊(duì)？今天你說(shuō)休假一個(gè)月，可以放心地去休，回來(lái)發(fā)現(xiàn)公司仍然正常運(yùn)轉(zhuǎn)，那就恭喜你了，你有一批非常了不起的團(tuán)隊(duì)。中層很難培養(yǎng)，一方面空降進(jìn)來(lái)的人，他對(duì)公司的忠誠(chéng)度、信心可能沒(méi)有那么高，但是第一天跟著你長(zhǎng)大的人，能力上可能不夠，這兩個(gè)是矛盾的。

當(dāng)你只有幾個(gè)人的時(shí)候，跟你一起打江山的人，他們可能是對(duì)公司最有感情的人，但同時(shí)也是報(bào)怨最多的人。公司大了肯定有很多問(wèn)題，這些人對(duì)公司忠誠(chéng)度最高，意見(jiàn)最多，但并不代表他們一定會(huì)長(zhǎng)期待在這家公司，如果有一天他們覺(jué)得自己的意見(jiàn)沒(méi)有任何人理，可能就會(huì)離開(kāi)。但是，這些人對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的感受最深，他們知道什么事符合公司的利益，什么事傷害公司的利益，而且也最有動(dòng)力去維護(hù)。所以，要提拔早期員工里優(yōu)秀的人，讓他們成為中層干部，要把這些人用好。

公司在發(fā)展中，肯定有很多高管被挖進(jìn)來(lái)。相對(duì)來(lái)說(shuō)，這些人的忠誠(chéng)度可能會(huì)低一些，也有一些人可以變成非常忠實(shí)的人，但是需要你花時(shí)間，通過(guò)你的企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)人的魅力等去感染他們，讓他們意識(shí)到原來(lái)我們真的在做一件很偉大的事情，這件事情值得我投入很多東西，讓這些人把優(yōu)秀的能力傳遞給其他能力稍差的人。

CEO提出目標(biāo)，不要干預(yù)執(zhí)行細(xì)節(jié)

對(duì)于具體工作細(xì)節(jié)，我個(gè)人管得比較少，需要放手讓中層去做。

第一，我把這件事情交給你負(fù)責(zé)，你告訴我，你想怎么做，我可以修整你的方案，但是我不太可能第一天就告訴你該怎么做。要盡量讓中層團(tuán)隊(duì)發(fā)揮他們的主觀作用，他們來(lái)提供方案，而不是CEO告訴他們這個(gè)事情怎么干，你去干就可以了，否則團(tuán)隊(duì)很難發(fā)展起來(lái)。

第二，要相信中層團(tuán)隊(duì)，盡量不要跨級(jí)。三四層以下反饋上來(lái)的意見(jiàn)，我一般不會(huì)直接處理，而是給直屬下屬去處理。如果他一次、兩次都處理不好，說(shuō)明這個(gè)人有問(wèn)題，需要學(xué)習(xí)改進(jìn)。如果下面一反饋某個(gè)問(wèn)題，你馬上就把這個(gè)事情處理掉了，就放棄了讓直屬下屬成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

我認(rèn)為，KPI導(dǎo)向不見(jiàn)得是對(duì)的，尤其小公司不應(yīng)該太強(qiáng)調(diào)KPI，因?yàn)槟銓?shí)施非常明確的業(yè)績(jī)考核，就會(huì)帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題：最后大家只做業(yè)績(jī)KPI上明確的目標(biāo)，其他的東西統(tǒng)統(tǒng)跟自己沒(méi)關(guān)系。

當(dāng)一個(gè)人對(duì)公司有感情的時(shí)候，他可能不只是完成給他規(guī)定的目標(biāo)，他會(huì)站在公司利益最大化的角度上，做很多不在他職責(zé)范圍內(nèi)的事情，這對(duì)于小型的創(chuàng)業(yè)公司是最有價(jià)值的。所以，這個(gè)時(shí)候不應(yīng)該KPI導(dǎo)向，而應(yīng)該是結(jié)果導(dǎo)向。什么意思？我們反過(guò)來(lái)看這個(gè)人：首先，他是否真的拼命在做事情；其次，在結(jié)果上，他是不是真的在為公司利益最大化做事情。

【陳華】唱吧創(chuàng)始人；2006年曾做過(guò)頗受業(yè)界關(guān)注的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目——酷訊；2011年，辭去在阿里巴巴的職位第二次創(chuàng)業(yè)，打造出互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品“唱吧”，該應(yīng)用目前仍擁有令人羨慕的用戶數(shù)量：3億。

剛開(kāi)始做，不給很多資源；有進(jìn)展時(shí)，大規(guī)模投放資源

在資源的控制上，當(dāng)一個(gè)新項(xiàng)目開(kāi)始做的時(shí)候，我們是不會(huì)給很多資源的，用短平快的方式快速把它做起來(lái)。做起來(lái)之后，你就可以大規(guī)模地往里面投資源?，F(xiàn)在唱吧里面有好幾個(gè)三五人的小團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)在做一些摸索、創(chuàng)新的事情。這些事情我們不確定一定能成功，需要做實(shí)驗(yàn)和嘗試。

我給每個(gè)團(tuán)隊(duì)一兩年的時(shí)間和一定的預(yù)算，你就慢慢地做，我不放棄。如果你今天告訴我，我們前段時(shí)間方向錯(cuò)了，沒(méi)關(guān)系，我們改改再繼續(xù)。但是如果你想招更多人，不行，你想花更多的錢(qián)，不行，因?yàn)槟氵€沒(méi)有證明你有能力做得更大。

如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)做的產(chǎn)品不錯(cuò)，成長(zhǎng)挺快，我們馬上就找到負(fù)責(zé)人說(shuō)，你給我拼命地招人，你能把團(tuán)隊(duì)充多大就充多大，因?yàn)檫@個(gè)方向有價(jià)值。反過(guò)來(lái)，當(dāng)這個(gè)項(xiàng)目有瓶頸了，很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)用戶不增長(zhǎng)、收入不增長(zhǎng)，這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目的資源就要控制了。等找到一個(gè)突破瓶頸的辦法之后，我們?cè)偌哟筚Y源。

“下大雪”模式能倒逼新員工快速成長(zhǎng)

“下大雪”模式也是我們有一次做管理培訓(xùn)時(shí)學(xué)來(lái)的，當(dāng)時(shí)對(duì)我們團(tuán)隊(duì)震動(dòng)非常大。聽(tīng)這個(gè)課以前，我安排工作的時(shí)候，一定把最核心的工作交給最強(qiáng)的人干，但“下大雪”模式是反過(guò)來(lái)的。

什么叫“下大雪”模式？我們新招一個(gè)人的時(shí)候，可能覺(jué)得這個(gè)人什么都不懂，能力上還不夠，一般的經(jīng)驗(yàn)是：讓他先干一點(diǎn)邊緣的、打雜的工作，先熟悉環(huán)境，慢慢再給他安排更重要的工作。但是按照“下大雪”模式，要直接給新招來(lái)的人一個(gè)最難的工作，這樣子你會(huì)發(fā)現(xiàn)，新人的學(xué)習(xí)速度和成長(zhǎng)速度都非?？?。因?yàn)槟惆阉麎旱綁橇?，他所有的事情都不懂，超乎了他的能力范圍，他要想方設(shè)法地學(xué)習(xí)。所以，“下大雪”模式是一個(gè)非常好的培養(yǎng)中層團(tuán)隊(duì)的模式。

如果你覺(jué)得新招的人還嫩一點(diǎn)，一直讓他干邊緣的活，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他永遠(yuǎn)還是差那么一點(diǎn)點(diǎn)。今年春節(jié)，唱吧的技術(shù)團(tuán)隊(duì)去美國(guó)玩了一圈，只有服務(wù)器團(tuán)隊(duì)招的一個(gè)新員工待在公司里，還有一個(gè)合伙人帶著他，就兩個(gè)人負(fù)責(zé)服務(wù)器。短短一個(gè)多星期的時(shí)間，當(dāng)我們回來(lái)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)成為唱吧服務(wù)器團(tuán)隊(duì)里，最精通項(xiàng)目的人之一。

初創(chuàng)階段，不要只盯著貴的人

唱吧早期的時(shí)候，因?yàn)榉较驔](méi)想太清楚，所以我們并不是留住最貴的人，而是留了一個(gè)非常小的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)非常踏實(shí)，有學(xué)習(xí)能力，什么都能干。所以，在初創(chuàng)階段，你完全不見(jiàn)得要花巨資去招最貴的人，招能做好事情的人就行，只要你的管理能跟得上來(lái)。

但當(dāng)我們開(kāi)新業(yè)務(wù)線的時(shí)候，就有講究了。開(kāi)新業(yè)務(wù)線，很多人直接從外面空降一個(gè)新領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)來(lái)，然后讓他帶著一批新人做新業(yè)務(wù)線。這種做法有好處，也有壞處。我的辦法是，讓老員工做新業(yè)務(wù)線，新人做老業(yè)務(wù)線。好處在哪里？因?yàn)槔蠘I(yè)務(wù)線，它的創(chuàng)新可能不是那么多了，你讓一個(gè)老員工一直在做一件事情，做個(gè)二三年之后，他已經(jīng)沒(méi)有什么想法了，想不出來(lái)還能干點(diǎn)什么。這時(shí)候你換成一個(gè)新的人，他會(huì)覺(jué)得這件事情還是很新鮮的，還可以大刀闊斧地再?lài)L試改造，做創(chuàng)新。

讓一個(gè)老員工做一個(gè)新業(yè)務(wù)，對(duì)他來(lái)說(shuō)也是一個(gè)很好的事情，因?yàn)樗瓉?lái)的事情已經(jīng)變成一個(gè)日常維護(hù)性的事情，而他對(duì)公司的理解、忠誠(chéng)度是足夠高的，他在做新業(yè)務(wù)線的時(shí)候，也更容易采用一個(gè)符合公司價(jià)值觀的做法，然后把團(tuán)隊(duì)帶出來(lái)，新的團(tuán)隊(duì)也是能夠和老團(tuán)隊(duì)味道一致的。

獎(jiǎng)勵(lì)一定要及時(shí)

當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)有人做了很好的業(yè)績(jī)時(shí)，一定要公開(kāi)獎(jiǎng)勵(lì)，這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)不見(jiàn)得是獎(jiǎng)錢(qián)，有時(shí)候虛擬的榮譽(yù)比現(xiàn)金的獎(jiǎng)勵(lì)更重要。原來(lái)在酷訊的時(shí)候，我們做過(guò)一個(gè)“季度之星”，每個(gè)季度按照一定的人員規(guī)模，從六七個(gè)人里面選一個(gè)人出來(lái)，然后發(fā)現(xiàn)大家都去爭(zhēng)當(dāng)“季度之星”。很多人通過(guò)這種方式知道了公司在鼓勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)什么樣的事情，什么樣的人是最值得表?yè)P(yáng)的，而這些人得到了公開(kāi)的表彰。

唱吧歷史上有兩次獎(jiǎng)勵(lì)全體員工出國(guó)的事件。其中之一是唱吧在2012年5月31日上線后，創(chuàng)造了一個(gè)自己都想象不到的用戶數(shù)據(jù)。所以，在當(dāng)年10月份，我們“強(qiáng)迫”全公司出國(guó)旅游一趟。雖然差不多有大半個(gè)月的時(shí)間，公司的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)沒(méi)有任何進(jìn)展，但我也認(rèn)了，因?yàn)槲矣X(jué)得團(tuán)隊(duì)做了一個(gè)非常了不起的業(yè)績(jī)，他們值得有這樣一個(gè)福利。

擁抱變化

我在阿里巴巴待了兩年，它有一條企業(yè)文化我特別喜歡，叫作“擁抱變化”。在阿里巴巴，任何一個(gè)員工每半年換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是正常的，每一年換一個(gè)業(yè)務(wù)方向也是正常的，這就是阿里巴巴內(nèi)部常見(jiàn)的狀況。

我在阿里巴巴的團(tuán)隊(duì)相對(duì)比較穩(wěn)定，但是我看到阿里經(jīng)常大面積地調(diào)整人員：這個(gè)中層今天是干銷(xiāo)售的，明天可能就去管另外一塊業(yè)務(wù)，不做銷(xiāo)售了。今天你是做HR的，明天你可能就去管銷(xiāo)售了；為什么它敢這么干？就因?yàn)樗钠髽I(yè)文化里有一條叫作“擁抱變化”。這個(gè)做法帶來(lái)的最大好處就是，公司可以快速地調(diào)整，可以大面積地去做創(chuàng)新、嘗試。那些不能擁抱變化的人只能離開(kāi)，留下來(lái)的人，就是一個(gè)非常好用的團(tuán)隊(duì)。

——整理/本刊記者吳丹