俞敏潔 梁辰 張少哲

武漢大學(xué)中南醫(yī)院，武漢，430071

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基于平衡計(jì)分卡的武漢市某三級(jí)綜合醫(yī)療機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略管理分析

俞敏潔 梁辰 張少哲

武漢大學(xué)中南醫(yī)院，武漢，430071

摘要依據(jù)平衡記分卡方法，圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略中心建立財(cái)務(wù)、患者、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4維度組織管理體系，構(gòu)建三級(jí)綜合醫(yī)療機(jī)構(gòu)“戰(zhàn)略制導(dǎo)”管理平衡記分卡框架，使核心流程聚焦戰(zhàn)略實(shí)踐，同時(shí)針對(duì)將平衡計(jì)分卡引入醫(yī)院戰(zhàn)略管理存在的員工參與程度不高、非財(cái)務(wù)指標(biāo)確定較難、考核評(píng)價(jià)偏于主觀、醫(yī)院信息化程度偏低、醫(yī)院投入成本較高等問(wèn)題，提出建立專項(xiàng)戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)、逐級(jí)分解戰(zhàn)略行動(dòng)方案、保持指標(biāo)體系動(dòng)態(tài)調(diào)整、完善配套信息系統(tǒng)建設(shè)、戰(zhàn)略制導(dǎo)薪酬激勵(lì)機(jī)制等對(duì)策，以期推進(jìn)三級(jí)綜合醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展。

關(guān)鍵詞醫(yī)療機(jī)構(gòu)；戰(zhàn)略管理；平衡計(jì)分卡

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，全國(guó)大型城市擁有的三級(jí)綜合醫(yī)院數(shù)量不斷增長(zhǎng)，三級(jí)綜合醫(yī)院集中了區(qū)域內(nèi)大部分優(yōu)勢(shì)醫(yī)療資源，同時(shí)也面臨市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)變革帶來(lái)的巨大挑戰(zhàn)，醫(yī)院若想在醫(yī)療市場(chǎng)占據(jù)穩(wěn)定的份額，必須通過(guò)科學(xué)的戰(zhàn)略管理方式以明確發(fā)展重點(diǎn)，提升長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。平衡計(jì)分卡(Balanced Score Card，BSC)作為一種戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具，可以協(xié)助醫(yī)院制定完整的目標(biāo)與活動(dòng)，從而獲得長(zhǎng)期的顧客和組織核心價(jià)值[1]。本文通過(guò)平衡計(jì)分卡方法，依據(jù)戰(zhàn)略建立組織管理模式，使核心流程聚焦戰(zhàn)略實(shí)踐，以期推進(jìn)三級(jí)綜合醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展。

1 平衡計(jì)分卡概念及其運(yùn)用于醫(yī)院戰(zhàn)略管理的可行性分析

1.1 平衡計(jì)分卡基本概念

平衡計(jì)分卡源于上世紀(jì)90年代初一項(xiàng)題為“衡量組織的未來(lái)績(jī)效”的課題研究，由美國(guó)哈佛大學(xué)的羅伯特·S·卡普蘭教授和美國(guó)復(fù)興方案公司總裁戴維·P·諾頓提出，是一種通過(guò)平衡組織的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)維度之間的因果關(guān)系，相互驅(qū)動(dòng)、促進(jìn)組織的戰(zhàn)略實(shí)施與修正，以實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效管理方法[2]。平衡計(jì)分卡改變了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估過(guò)于偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺陷，同時(shí)，通過(guò)多年實(shí)踐，不斷發(fā)展完善，形成平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖、以戰(zhàn)略為中心的綜合管理理論體系。組織發(fā)展以戰(zhàn)略為中心，根據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素來(lái)選擇考核指標(biāo)，讓核心流程聚焦于戰(zhàn)略實(shí)踐，使戰(zhàn)略有效轉(zhuǎn)化成每個(gè)員工都理解的內(nèi)涵，成為員工的最高指導(dǎo)原則。

1.2 平衡計(jì)分卡運(yùn)用于醫(yī)院戰(zhàn)略管理的可行性分析

優(yōu)勢(shì)醫(yī)療資源以及病源范圍的限制，使得部分三級(jí)綜合醫(yī)院的發(fā)展受到阻礙，管理方式的運(yùn)用不善也使得醫(yī)院發(fā)展停滯不前，目前三級(jí)綜合醫(yī)院戰(zhàn)略管理存在如下問(wèn)題。①忽視戰(zhàn)略管理的重要性。醫(yī)院行政部門(mén)往往局限于日常管理中，缺乏戰(zhàn)略管理意識(shí)，無(wú)形中模糊了醫(yī)院的發(fā)展定位，管理成為了千篇一律的重復(fù)。②管理計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)。醫(yī)院一般會(huì)在年初制定發(fā)展計(jì)劃，但大部分計(jì)劃擬定后會(huì)被束之高閣，或者在初期開(kāi)展一段時(shí)間后不了了之，難以得到真正的實(shí)現(xiàn)，故而計(jì)劃成了一紙空文，與實(shí)際工作脫節(jié)。③管理多采用后控指標(biāo)。醫(yī)院目前采用的績(jī)效管理指標(biāo)多為財(cái)務(wù)、工作量等方面的后控指標(biāo)，即指標(biāo)反映的是已發(fā)生的情況，只能評(píng)價(jià)管理結(jié)果，而無(wú)法預(yù)測(cè)醫(yī)院未來(lái)績(jī)效的變化。④管理反饋不及時(shí)。多數(shù)三級(jí)綜合醫(yī)院僅在年終進(jìn)行績(jī)效考核，反饋給臨床科室時(shí)已是一年結(jié)束后的結(jié)果，使得科室工作及管理的調(diào)整是以年度為單位，不能及時(shí)改善科室的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，導(dǎo)致管理滯后。

平衡計(jì)分卡方法在醫(yī)院戰(zhàn)略管理中的運(yùn)用能夠有效解決上述管理問(wèn)題。平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖、以戰(zhàn)略為中心的綜合管理理論體系，能夠更加突出戰(zhàn)略的重要地位，使得醫(yī)院的發(fā)展始終以指定的發(fā)展戰(zhàn)略為中心，同時(shí)根據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵因素設(shè)置財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)維度的指標(biāo)體系，結(jié)合后控指標(biāo)和前控指標(biāo)，開(kāi)發(fā)對(duì)未來(lái)成長(zhǎng)有利的無(wú)形資產(chǎn)[3]。解決了醫(yī)院在設(shè)置傳統(tǒng)績(jī)效指標(biāo)時(shí)可能出現(xiàn)的短時(shí)問(wèn)題，明確了每名員工的工作目標(biāo)，保證了臨床科室和行政部門(mén)關(guān)注的自身發(fā)展目標(biāo)與醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的統(tǒng)一[4]。近年來(lái)，平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外企業(yè)中得到廣泛運(yùn)用，部分醫(yī)療機(jī)構(gòu)也嘗試應(yīng)用，取得了良好效果[5]，在醫(yī)院戰(zhàn)略管理工具中占據(jù)重要地位。

2 三級(jí)綜合醫(yī)療機(jī)構(gòu)“戰(zhàn)略制導(dǎo)”管理平衡記分卡框架構(gòu)建

本研究結(jié)合平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖、以戰(zhàn)略為中心的綜合管理理論體系，根據(jù)武漢市某三級(jí)綜合醫(yī)療機(jī)構(gòu)實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r和前景目標(biāo)，通過(guò)德?tīng)柗品êY選一系列關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)[6]，分為財(cái)務(wù)、患者、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)共4個(gè)維度，核心指標(biāo)設(shè)置20個(gè)，指標(biāo)互為因果相互強(qiáng)化，并且所有指標(biāo)必須量化可以考核，選擇的指標(biāo)及權(quán)重可根據(jù)戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)調(diào)整，構(gòu)建武漢市某三級(jí)綜合醫(yī)療機(jī)構(gòu)“戰(zhàn)略制導(dǎo)”管理平衡計(jì)分卡框架，見(jiàn)圖1。

圖1武漢市某三級(jí)綜合醫(yī)療機(jī)構(gòu)“戰(zhàn)略制導(dǎo)”管理平衡計(jì)分卡框架

2.1 戰(zhàn)略分析

平衡計(jì)分卡各維度指標(biāo)的設(shè)置必須以醫(yī)院戰(zhàn)略為中心，通過(guò)戰(zhàn)略分析，武漢某三級(jí)綜合醫(yī)療機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)定位為湖北省區(qū)域醫(yī)療中心，集合醫(yī)療服務(wù)、科學(xué)研究、人才培養(yǎng)、國(guó)際交流的學(xué)術(shù)性大型醫(yī)院。而醫(yī)院文化、醫(yī)療能力與服務(wù)質(zhì)量是核心競(jìng)爭(zhēng)力，保證醫(yī)院可持續(xù)全面發(fā)展。

2.2 財(cái)務(wù)

財(cái)務(wù)指標(biāo)的核心部分主要為收入增長(zhǎng)與結(jié)構(gòu)、控制成本、資產(chǎn)利用。根據(jù)醫(yī)院實(shí)際情況，選擇指標(biāo)包括：總收入與增長(zhǎng)比、醫(yī)?？刭M(fèi)、藥占比、醫(yī)療收入占比、設(shè)備投入及效能分析，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的側(cè)重點(diǎn)討論擬定各指標(biāo)權(quán)重。

2.3 患者

患者作為醫(yī)療機(jī)構(gòu)的客戶，直接關(guān)系到醫(yī)療機(jī)構(gòu)收益，核心部分主要為市場(chǎng)份額、保持率、獲得率、滿意度、獲利率。根據(jù)醫(yī)院實(shí)際情況，選擇指標(biāo)包括患者量及橫比、門(mén)診及住院量增長(zhǎng)率、患者投訴及滿意度、患者構(gòu)成分析、外阜患者比例，其中患者量橫比是指本院數(shù)據(jù)與本區(qū)域內(nèi)(一般為省、直轄市、自治區(qū))同期同級(jí)別的橫向比較，患者構(gòu)成分析是指本院收治患者的年齡、性別、地區(qū)來(lái)源、病種等方面的構(gòu)成比例。指標(biāo)權(quán)重依據(jù)醫(yī)院發(fā)展側(cè)重點(diǎn)擬定。

2.4 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)

內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的核心部分包括流程、質(zhì)量、效率、服務(wù)，根據(jù)醫(yī)院實(shí)際情況，選擇指標(biāo)包括：質(zhì)量與安全、醫(yī)護(hù)技服務(wù)、診療流程及效率、平均住院日，這部分可根據(jù)二級(jí)指標(biāo)分類(lèi)選擇病床使用率、住院患者死亡率、糾紛發(fā)生率、抗菌藥物使用率、醫(yī)院感染發(fā)生率等8-10個(gè)三級(jí)指標(biāo)，指標(biāo)權(quán)重依據(jù)醫(yī)院發(fā)展側(cè)重點(diǎn)擬定。

2.5 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)與醫(yī)療機(jī)構(gòu)的后期持續(xù)發(fā)展息息相關(guān)。核心部分包括員工滿意度、員工延續(xù)率、員工培訓(xùn)與技能、醫(yī)院輻射范圍、信息系統(tǒng)的能力，根據(jù)醫(yī)院實(shí)際情況，選擇指標(biāo)包括：?jiǎn)T工滿意度、人才培養(yǎng)、教學(xué)、科研、醫(yī)療業(yè)務(wù)輻射范圍、信息系統(tǒng)建設(shè)，其中醫(yī)療業(yè)務(wù)輻射范圍反應(yīng)醫(yī)院在區(qū)域內(nèi)的影響力度，包括患者轉(zhuǎn)診率、進(jìn)修人員數(shù)、醫(yī)療機(jī)構(gòu)橫向合作及縱向互動(dòng)模式等項(xiàng)目。指標(biāo)權(quán)重依據(jù)醫(yī)院發(fā)展側(cè)重點(diǎn)擬定。

3 平衡計(jì)分卡運(yùn)用于醫(yī)院戰(zhàn)略管理存在的問(wèn)題

3.1 員工參與程度不高

大部分三級(jí)醫(yī)院歷史悠久，長(zhǎng)期的發(fā)展環(huán)境使得管理方式容易形成定式，難以改變，在引入新的管理工具后，員工由于定式思維會(huì)難以接受，對(duì)管理方法無(wú)法認(rèn)同。平衡計(jì)分卡體系中指標(biāo)較多，科室基層管理者常常由于培訓(xùn)不足，醫(yī)院內(nèi)部溝通不夠，沒(méi)有充分了解管理意義、指標(biāo)含義、戰(zhàn)略目標(biāo)、使用方式等核心內(nèi)容，認(rèn)為新管理方式帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益微弱，反而大大增加工作量，尤其是在實(shí)際操作中遇到困難難以解決時(shí)，容易產(chǎn)生抵觸情緒，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡實(shí)施受阻，應(yīng)用效果不佳。

3.2 非財(cái)務(wù)指標(biāo)確定較難

平衡計(jì)分卡優(yōu)于以往的戰(zhàn)略管理工具，在于引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)，但是非財(cái)務(wù)指標(biāo)選擇范圍較大，確定存在難度[7]，需要綜合考慮醫(yī)院發(fā)展的重點(diǎn)以及指標(biāo)的可操作性、適用性、客觀性、指標(biāo)之間的因果關(guān)系等，尤其是非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化程度需要考量，容易影響指標(biāo)評(píng)價(jià)的公平性。目前也無(wú)固定模式可以參考，確定指標(biāo)以及權(quán)重是一個(gè)循序漸進(jìn)、把握重點(diǎn)的動(dòng)態(tài)過(guò)程，需要醫(yī)院的長(zhǎng)期探索和總結(jié)，依據(jù)自身特點(diǎn)和目標(biāo)量身定做指標(biāo)體系。

3.3 考核評(píng)價(jià)偏于主觀

平衡計(jì)分卡的部分指標(biāo)考核結(jié)果無(wú)法從醫(yī)院信息系統(tǒng)直接獲取，難以落實(shí)指標(biāo)的量化工作，需要依賴考核管理人員的主觀評(píng)價(jià)，而要讓考核人員做到完全公正和客觀地評(píng)價(jià)是很困難的，易造成偏差[8]。尤其是職能科室的考核多數(shù)存在難比較、難量化的特點(diǎn)。在指標(biāo)權(quán)重的確定上，也是由考核管理人員確定，考核結(jié)果難以避免的存在主觀因素，考核的公正性可能會(huì)受到影響。

3.4 醫(yī)院信息化程度偏低

平衡計(jì)分卡中大量指標(biāo)需要從醫(yī)院信息系統(tǒng)提取，并進(jìn)行數(shù)據(jù)量化分析，依賴著信息系統(tǒng)的支持，但是目前醫(yī)院信息化程度普遍偏低，收集原始數(shù)據(jù)都難以到位，指標(biāo)結(jié)果的分析和評(píng)價(jià)更為困難，而數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性會(huì)直接影響平衡計(jì)分卡的應(yīng)用效果。平衡計(jì)分卡需要根據(jù)定期分析結(jié)果及時(shí)調(diào)整管理干預(yù)措施，以便對(duì)科室重點(diǎn)項(xiàng)目加強(qiáng)管理，醫(yī)院信息系統(tǒng)對(duì)數(shù)據(jù)分析的延遲或者錯(cuò)誤會(huì)降低管理成效。

3.5 醫(yī)院投入成本較高

平衡計(jì)分卡在醫(yī)院的推行需要醫(yī)院全體部門(mén)的配合和參與，投入大量的人力、物力、財(cái)力，包括人員培訓(xùn)、制度宣傳、內(nèi)部溝通、信息系統(tǒng)改造、數(shù)據(jù)分析等多項(xiàng)內(nèi)容，體系建立初期需要反復(fù)修正、不斷完善，而管理效應(yīng)一般出現(xiàn)在三個(gè)月或者半年以后[9]，時(shí)間成本較高。

4 運(yùn)用平衡記分卡管理方式的支持對(duì)策

4.1 建立專項(xiàng)戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)

在醫(yī)院引進(jìn)新式、可操作化的戰(zhàn)略管理工具，首先需要得到高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持，由“一把手”院領(lǐng)導(dǎo)親自牽頭推進(jìn)戰(zhàn)略管理的實(shí)施，建立平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理專項(xiàng)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)包括各分管院領(lǐng)導(dǎo)以及院辦、醫(yī)務(wù)處、財(cái)務(wù)處等相關(guān)管理部門(mén)負(fù)責(zé)人。在醫(yī)院實(shí)施平衡計(jì)分卡之前，應(yīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，使其全面了解平衡計(jì)分卡的價(jià)值意義以及具體操作模式。由專項(xiàng)管理團(tuán)隊(duì)具體負(fù)責(zé)戰(zhàn)略推廣、員工培訓(xùn)、事務(wù)管理、項(xiàng)目監(jiān)管和評(píng)估考核，團(tuán)隊(duì)成員之間應(yīng)建立良好的溝通機(jī)制，可以通過(guò)每月例會(huì)的方式交流管理心得、調(diào)整工作方式等等。

4.2 逐級(jí)分解戰(zhàn)略行動(dòng)方案

戰(zhàn)略管理能否取得實(shí)際成效取決于戰(zhàn)略是否轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。由專項(xiàng)戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)逐級(jí)分解行動(dòng)方案：第一步，設(shè)計(jì)醫(yī)院戰(zhàn)略管理平衡計(jì)分卡，即構(gòu)建本文上述“戰(zhàn)略制導(dǎo)”管理平衡記分卡框架，并依據(jù)醫(yī)院發(fā)展側(cè)重點(diǎn)討論設(shè)置管理指標(biāo)及權(quán)重，指明醫(yī)院戰(zhàn)略管理總體方向；第二步，按組織層級(jí)分解，圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略平衡記分卡為中心，分解為管理處室戰(zhàn)略管理平衡計(jì)分卡、臨床/支持學(xué)科戰(zhàn)略管理平衡計(jì)分卡、個(gè)人戰(zhàn)略管理/職業(yè)發(fā)展平衡計(jì)分卡；第三步，單項(xiàng)戰(zhàn)略分解落實(shí)，根據(jù)單項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)分別設(shè)計(jì)管理處室/學(xué)科/個(gè)人單項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃表。通過(guò)逐級(jí)分解，將宏觀的戰(zhàn)略管理細(xì)化到每個(gè)部門(mén)、每名員工的具體行動(dòng)方案，責(zé)任分配到個(gè)人，形成戰(zhàn)略實(shí)施體系，更易于管理和操作。

4.3 保持指標(biāo)體系動(dòng)態(tài)調(diào)整

平衡計(jì)分卡不僅是一種戰(zhàn)略執(zhí)行工具，更是戰(zhàn)略規(guī)劃工具，其4個(gè)維度的指標(biāo)互為因果、互相強(qiáng)化，所有指標(biāo)必須量化可以考核，指標(biāo)選擇的本身其實(shí)就是戰(zhàn)略規(guī)劃。平衡計(jì)分卡指標(biāo)并不是固定不變的，必要時(shí)可以適當(dāng)作出調(diào)整，在搭建好指標(biāo)體系框架后，可以根據(jù)醫(yī)院階段性的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)，由專項(xiàng)戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)嚴(yán)密討論后，增減相應(yīng)指標(biāo)或者調(diào)整指標(biāo)權(quán)重，以強(qiáng)化醫(yī)院在某一方面上的發(fā)展，必要時(shí)可以借助外部專業(yè)機(jī)構(gòu)以建立科學(xué)實(shí)用的指標(biāo)體系。

4.4 完善配套信息系統(tǒng)建設(shè)

企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)顯示，平衡計(jì)分卡的有效實(shí)施必需配套信息系統(tǒng)的支持，為管理提供信息來(lái)源和數(shù)據(jù)分析。平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)指標(biāo)必須量化，作為管理成效的評(píng)估依據(jù)，完善的信息系統(tǒng)需要定期記錄、匯總、分析龐大的數(shù)據(jù)信息，從而判定戰(zhàn)略管理的結(jié)果是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，先進(jìn)的信息系統(tǒng)能夠大大減少醫(yī)院推行平衡計(jì)分卡的阻力。醫(yī)院每月在信息系統(tǒng)上公布各科室、部門(mén)平衡計(jì)分卡評(píng)估結(jié)果，方便科室及部門(mén)負(fù)責(zé)人及時(shí)了解工作完成情況，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果制定下個(gè)月的工作。

4.5 建立“戰(zhàn)略制導(dǎo)”薪酬激勵(lì)機(jī)制

在擬定醫(yī)院各層級(jí)的戰(zhàn)略行動(dòng)方案后，怎么調(diào)動(dòng)醫(yī)院基層員工的參與積極性是最關(guān)鍵的問(wèn)題，建立“戰(zhàn)略制導(dǎo)”的薪酬激勵(lì)機(jī)制是戰(zhàn)略實(shí)施的重要措施。醫(yī)院在實(shí)施戰(zhàn)略管理之前，首先應(yīng)通過(guò)溝通與培訓(xùn)，獲得基層員工對(duì)戰(zhàn)略管理與行動(dòng)方案的認(rèn)可。同時(shí)將醫(yī)院各層級(jí)的戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡目標(biāo)與部門(mén)、科室乃至個(gè)人的薪酬與績(jī)效掛鉤，根據(jù)每月信息系統(tǒng)分析管理數(shù)據(jù)的結(jié)果，評(píng)定員工的薪酬等級(jí)，從而充分調(diào)動(dòng)員工實(shí)施平衡計(jì)分卡的積極性，激勵(lì)員工圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略管理目標(biāo)而努力。管理處室戰(zhàn)略管理平衡計(jì)分卡、臨床/支持學(xué)科戰(zhàn)略管理平衡計(jì)分卡的分析結(jié)果與科室/部門(mén)績(jī)效及其負(fù)責(zé)人薪酬等級(jí)掛鉤，激勵(lì)管理者加強(qiáng)整體戰(zhàn)略管理。

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Analysis on Strategy Management of a Third Grade Comprehensive Medical Institution in Wuhan based on Balanced Score Card

Yu Minjie et al

ZhongnanHospitalofWuhanUniversity,Wuhan, 430071

AbstractThis research established balance scorecard management frame, formed four-dimension management mode of finance, the patient, internal operation as well as learn and grow, and made core procedures focus on strategic practice. In the meanwhile, the support strategies were proposed as following, building specialized strategy management team, decomposing strategic action plans step by step, dynamically adjusting index system, improving information system, establishing strategic incentive mechanisms and promoting strategic development of third grade comprehensive hospitals.

Key WordsMedical Institution; Management Strategy; Balance Score card

(收稿日期2014-12-29;編輯易莉萍)

基金項(xiàng)目：湖北省衛(wèi)生廳衛(wèi)生政策科研項(xiàng)目，編號(hào)為ZC2012-8。

中圖分類(lèi)號(hào)R197.32

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼ADOI：10.13723/j.yxysh.2015.05.011