石長林

(重慶師范大學(xué) 教育科學(xué)學(xué)院，重慶401331)

目標(biāo)管理(Management by Objectives，簡稱MBO)概念最先由美國管理學(xué)家彼得·德魯克在20 世紀(jì)40年代明確提出，隨后許多管理學(xué)家不斷地進(jìn)行補充和發(fā)展，從而使目標(biāo)管理的影響逐步擴大，慢慢地被工商界所接受和采納。因其效果良好，在20 世紀(jì)60 年代末被人們引進(jìn)教育領(lǐng)域。我國教育領(lǐng)域關(guān)注目標(biāo)管理最早可追溯到20 世紀(jì)80 年代初，30 多年來我國中小學(xué)實施目標(biāo)管理雖然取得了不少成績，但也還存在一些問題。因此，加強對我國中小學(xué)目標(biāo)管理存在的問題及其對策等方面的實踐研究具有重要的現(xiàn)實意義。本文擬就當(dāng)前我國中小學(xué)目標(biāo)管理中存在的主要問題，進(jìn)行分析，提出具體策略，希望給當(dāng)前中小學(xué)目標(biāo)管理提供一些參考。

一、學(xué)校目標(biāo)管理概述

(一)學(xué)校目標(biāo)管理概念的內(nèi)涵

自彼得·德魯克率先提出目標(biāo)管理概念以來，人們開始越來越多地重視它并逐漸達(dá)成一種共識:目標(biāo)管理不僅僅是一種現(xiàn)代管理方法，而且也是一種管理思想。隨著目標(biāo)管理思想和方法應(yīng)用于工商管理領(lǐng)域并不斷取得成功，教育工作者于是就把它引進(jìn)學(xué)校，這就是學(xué)校目標(biāo)管理。本文認(rèn)為，學(xué)校目標(biāo)管理是指“學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者和學(xué)校成員共同確定學(xué)校目標(biāo)體系，并以目標(biāo)為中心來推進(jìn)學(xué)校各項工作的組織活動”［1］。

學(xué)校目標(biāo)管理概念的內(nèi)涵主要包括:第一，學(xué)校目標(biāo)管理是一種組織活動。學(xué)校目標(biāo)管理作為一種組織活動就必然有一個完整的過程，它可以劃分為學(xué)校目標(biāo)確定、學(xué)校目標(biāo)實施和學(xué)校目標(biāo)評估三大階段，從而形成一個管理周期。在每個管理周期內(nèi)，學(xué)校各部門和學(xué)校成員都以自身需要完成的目標(biāo)為中心而開展各項工作。第二，學(xué)校目標(biāo)管理是“以目標(biāo)為中心”［2］78來推進(jìn)學(xué)校各項工作。此處的目標(biāo)指的是學(xué)校整體目標(biāo)，它的確定是由學(xué)校管理者和學(xué)校成員共同完成。學(xué)校全體成員首先確定學(xué)校整體目標(biāo)，然后轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)、個體目標(biāo)，使之與學(xué)校整體目標(biāo)融為一體，最終形成學(xué)校目標(biāo)體系。

(二)學(xué)校目標(biāo)管理的基本要求

1.目標(biāo)確定階段的要求

目標(biāo)確定階段的主要工作就是構(gòu)建科學(xué)的學(xué)校目標(biāo)體系［1］。如何保證建構(gòu)的學(xué)校目標(biāo)體系是科學(xué)的呢?主要有兩點要求:第一，保證學(xué)校管理目標(biāo)的內(nèi)容要全面。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者首先要和學(xué)校全體成員一起確定學(xué)校教育目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上制定出科學(xué)的學(xué)校管理目標(biāo)，進(jìn)而保證學(xué)校管理目標(biāo)的內(nèi)容全面。第二，制定學(xué)校管理目標(biāo)的過程要合理。合理的學(xué)校管理目標(biāo)制定過程必須堅持整分合原則。具體來說，第一環(huán)節(jié)是“整”，指學(xué)校要由上而下(學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者→中層干部→普通成員)提出學(xué)校目標(biāo)體系，讓全體成員了解;中間環(huán)節(jié)是“分”，指由下而上(普通成員→中層干部→學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者)對學(xué)校目標(biāo)體系進(jìn)行討論，各級管理者進(jìn)行匯總;最后環(huán)節(jié)是“合”，指學(xué)校上下結(jié)合，反復(fù)討論而最終形成學(xué)校目標(biāo)體系。

2.目標(biāo)實施階段的要求

在目標(biāo)實施階段，各級管理者不能當(dāng)甩手掌柜，必須強化過程管理，切實履行管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的多項責(zé)任。需要管理者認(rèn)真做好的主要工作有:第一，各級管理者在目標(biāo)實施階段要及時地向下屬提供反饋信息，同時要及時了解下級的目標(biāo)完成情況，以便及時采取措施，從而保證目標(biāo)按時完成。第二，各級管理者要做好過程管理，就必須做好協(xié)調(diào)工作。事實上協(xié)調(diào)工作貫穿于目標(biāo)實施階段的全過程。各級管理者要在學(xué)校目標(biāo)體系的指導(dǎo)下及時協(xié)調(diào)上下左右的各種關(guān)系，使之配合默契，盡量減少內(nèi)耗。第三，各級管理者要善于通過授權(quán)來實行分級管理、分級負(fù)責(zé)。因為只有在各部門、學(xué)校成員都明確自身目標(biāo)的基礎(chǔ)上擁有相應(yīng)的權(quán)力或權(quán)利，他們才能在各自崗位上做到各謀其政、各司其職、各盡其責(zé)，從而積極、主動地發(fā)揮效能，從而提高學(xué)校整體效率，保證學(xué)?？傮w目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.目標(biāo)評估階段的要求

在目標(biāo)評估階段，各級管理者需要做好兩大工作:第一，管理目標(biāo)評估要做到科學(xué)、準(zhǔn)確。各級管理者在進(jìn)行評估時要力爭做到科學(xué)、準(zhǔn)確，具體要求包括:評估方法應(yīng)多元化、評估標(biāo)準(zhǔn)盡量數(shù)量化、評估內(nèi)容要合理化。第二，評估結(jié)果處理力求做到獎懲分明。各級管理者要根據(jù)評估的結(jié)果進(jìn)行獎懲，充分發(fā)揮學(xué)校成員的積極性、主觀性和創(chuàng)造性，以取得更大成就。另外，各級管理者要注意發(fā)揮目標(biāo)評估過程的教育功能、激勵功能，還要組織學(xué)校成員及時總結(jié)經(jīng)驗、汲取教訓(xùn)。

二、我國中小學(xué)目標(biāo)管理存在的問題及原因

(一)學(xué)校目標(biāo)體系缺乏科學(xué)性

學(xué)校目標(biāo)管理要取得成功，其前提條件是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)學(xué)校所有成員一起制定出科學(xué)的學(xué)校目標(biāo)體系，在此基礎(chǔ)上以目標(biāo)為中心去推進(jìn)學(xué)校各項工作，從而充分發(fā)揮各個部門、學(xué)校成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。但中小學(xué)在實施目標(biāo)管理過程中，制定的學(xué)校目標(biāo)體系往往缺乏科學(xué)性，主要表現(xiàn)為學(xué)校管理目標(biāo)的內(nèi)容片面和學(xué)校管理目標(biāo)的分解不徹底。

1.學(xué)校管理目標(biāo)的內(nèi)容具有片面性

中小學(xué)是一個包含多種功能、涵蓋多項內(nèi)容、涉及多樣因素的管理系統(tǒng)，因此學(xué)校管理目標(biāo)的構(gòu)成必然包括多種類型。按照時間標(biāo)準(zhǔn)劃分，可以分為長期管理目標(biāo)、中期管理目標(biāo)和短期管理目標(biāo);按照任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)劃分，可以分為學(xué)校總目標(biāo)、部門分目標(biāo)和個體子目標(biāo);按照層次標(biāo)準(zhǔn)劃分，可以分為學(xué)校高層管理目標(biāo)、學(xué)校中層管理目標(biāo)和學(xué)?；鶎庸芾砟繕?biāo);按照性質(zhì)劃分，可以分為戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo);按照對象標(biāo)準(zhǔn)劃分，可以分為個體目標(biāo)和團體目標(biāo);按照內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)劃分，可以分為一般管理目標(biāo)(指各要素管理目標(biāo)，具體表現(xiàn)為學(xué)校各部門在人、財、物、時間、空間、信息五要素方面的管理目標(biāo))、具體工作管理目標(biāo)(指學(xué)校各部門的重要工作應(yīng)達(dá)到的質(zhì)與量的預(yù)期結(jié)果)和各級領(lǐng)導(dǎo)工作管理目標(biāo)(主要包括領(lǐng)導(dǎo)人員目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)班子目標(biāo)兩方面)。科學(xué)的學(xué)校目標(biāo)管理體系需要對上述提及的多種類型的管理目標(biāo)都有所體現(xiàn)。很多學(xué)校在制定學(xué)校目標(biāo)體系時，往往只涉及短期、中期管理目標(biāo)，忽略長期管理目標(biāo);往往注重部門分目標(biāo)和個體子目標(biāo)的細(xì)化，忽視學(xué)?？偰繕?biāo)的科學(xué)厘定;往往提高中層、基層管理目標(biāo)的標(biāo)高，有意無意調(diào)低高層目標(biāo)的數(shù)值;往往重視戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的作用，輕視戰(zhàn)略目標(biāo)的價值;往往凸顯個體目標(biāo)的比重，輕視團體目標(biāo)的分量;往往重視一般管理目標(biāo)和具體工作管理目標(biāo)的制定，而對領(lǐng)導(dǎo)工作管理目標(biāo)的確定時卻比較隨意、模糊，缺乏一定的標(biāo)高，挑戰(zhàn)性比較低。

學(xué)校管理目標(biāo)的內(nèi)容具有片面性，這不利于充分調(diào)動學(xué)校所有成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，同時也讓教職員工感到不公平。導(dǎo)致學(xué)校管理目標(biāo)內(nèi)容具有片面性的原因是多方面的，最主要的原因在于學(xué)校各級管理者的觀念存在偏差和維護自身利益的需要。很多管理者囿于自身利益的緣故，只考慮任期內(nèi)的中短期目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，長期目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)不在考慮之內(nèi)。不少學(xué)校管理者以為學(xué)校目標(biāo)的完成主要是下級的事情、學(xué)校成員個人的事情，自己只負(fù)責(zé)對他們進(jìn)行管理、監(jiān)督就行，沒有意識到學(xué)校整體工作以及自身管理工作本身的重要性。因而忽視對學(xué)校總目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)論證，將重點定位于確定部門分目標(biāo)和個體子目標(biāo)，輕視團體目標(biāo)，也很少考慮把他們自身作為管理者應(yīng)該承擔(dān)的管理目標(biāo)納入學(xué)校目標(biāo)體系中來。造成上述問題的還有一個重要原因，就是中小學(xué)在制定學(xué)校目標(biāo)體系的過程中沒有讓學(xué)校全體成員充分參與，因此制定出來的學(xué)校管理目標(biāo)體系更多的是向各個部門、學(xué)校成員提出需要完成的任務(wù)和需要實現(xiàn)的目標(biāo)，較少對各級管理者提出相應(yīng)的目標(biāo)，即使在某些方面提出一些目標(biāo)，其挑戰(zhàn)性也不高。因此中小學(xué)如果實行單向的自上而下的學(xué)校目標(biāo)體系的制定過程，最終結(jié)果就是不僅學(xué)校管理目標(biāo)的內(nèi)容具有片面性，而且人們對目標(biāo)的認(rèn)同度低，這會導(dǎo)致學(xué)校普通成員在目標(biāo)實施階段的不作為、不配合。

2.學(xué)校管理目標(biāo)的分解缺乏徹底性

中小學(xué)目標(biāo)管理在目標(biāo)確定階段對學(xué)校管理目標(biāo)進(jìn)行具體化時做得不徹底，僅僅將學(xué)?？傮w目標(biāo)分配到學(xué)校各部門、學(xué)校成員。也就是說，很多中小學(xué)目標(biāo)管理只強調(diào)縱向分解，將學(xué)校目標(biāo)分解為三層次:學(xué)校整體目標(biāo)→部門目標(biāo)(如教務(wù)處目標(biāo))→個體目標(biāo)(如學(xué)科教師目標(biāo))。這樣做的最大弊端就是，雖然各部門、學(xué)校成員都明白自身需要完成的目標(biāo)，進(jìn)而能自覺地、積極地去努力，但他們很有可能在“如何完成任務(wù)”這個問題上往往各行其是，最終對學(xué)校目標(biāo)體系的順利實現(xiàn)帶來不良影響。產(chǎn)生這些問題的主要原因是學(xué)校各級管理者對學(xué)校目標(biāo)管理存在錯誤的認(rèn)識。大多數(shù)管理者認(rèn)為既然是以目標(biāo)為中心來推進(jìn)學(xué)校各項工作，那么只要為學(xué)校各部門、學(xué)校成員提出需要完成的目標(biāo)，那么下級就能自覺地去完成，他們也知道怎樣去完成，作為管理者只需要在目標(biāo)評估階段去評價其目標(biāo)完成情況并進(jìn)行獎懲就行。

(二)各級管理者忽視過程管理

1.管理者忽視信息反饋，無法保證目標(biāo)按時完成

很多管理者認(rèn)為既然實行目標(biāo)管理，只要讓各級部門、學(xué)校成員知曉各自的目標(biāo)，他們就會主動去完成，在目標(biāo)評估階段時再去檢查驗收即可，至于下級怎么去完成就無須過問。的確，學(xué)校目標(biāo)管理的實施，管理者對下級在完成任務(wù)的具體過程中不能隨意干預(yù)，但這并不意味各級管理者對目標(biāo)實施過程就完全置之度外。實際上，為了保證學(xué)校目標(biāo)體系的按時完成，各級管理者的一項重要任務(wù)就是需要對下級在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中采取的各項活動進(jìn)行及時了解，加強信息反饋，整體把握學(xué)校目標(biāo)體系的完成情況，為學(xué)校目標(biāo)體系的按時完成提供信息基礎(chǔ)。

2.各級管理者習(xí)慣于指揮和命令，導(dǎo)致責(zé)任缺位

由于受到傳統(tǒng)觀念的影響，學(xué)校各級管理者主觀地認(rèn)為下級在明確目標(biāo)以后就會自動去完成，只需要在目標(biāo)評估階段去檢查驗收就行，因此在目標(biāo)實施階段他們習(xí)慣于高高在上，坐在辦公室對各部門、學(xué)校成員發(fā)出各項指令，進(jìn)行遙控指揮，忽視過程管理，導(dǎo)致自身責(zé)任的嚴(yán)重缺位。具體表現(xiàn)在以下方面。第一，管理者的協(xié)調(diào)工作不力。在目標(biāo)實施過程中，一方面可能出現(xiàn)各部門和學(xué)校成員的目標(biāo)完成進(jìn)程不均衡，另一方面各部門、學(xué)校成員在完成目標(biāo)的過程中難免產(chǎn)生矛盾、沖突。同時他們之間有些工作可能需要相互協(xié)作，這些都需要各級管理者加強協(xié)調(diào)工作，確保各部門和學(xué)校成員之間的工作保持均衡，減少部門和個人之間產(chǎn)生內(nèi)耗，促進(jìn)部門和學(xué)校成員之間加強協(xié)作。在目標(biāo)實施過程中雖然各級管理者的協(xié)調(diào)工作非常重要，但是不少管理者由于對學(xué)校目標(biāo)管理的錯誤認(rèn)識，因而對協(xié)調(diào)工作的重要性認(rèn)識不足，進(jìn)而在目標(biāo)實施過程中堅持對下級的目標(biāo)完成過程不干預(yù)、不參與、不過問，更談不上對各部門、學(xué)校成員之間出現(xiàn)的矛盾、沖突進(jìn)行有力的協(xié)調(diào)，導(dǎo)致嚴(yán)重的責(zé)任缺位。第二，管理者的權(quán)力下放不足。很多管理者具有極強的權(quán)力欲，大權(quán)獨攬，將很多權(quán)力緊緊地攥在手中，不愿意將權(quán)力充分下放，導(dǎo)致下級在完成各項任務(wù)的過程中手腳受到嚴(yán)重地束縛，其積極性不高。

(三)沒有制定科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)

在管理目標(biāo)評估階段，學(xué)校管理者首先需要對各部門、學(xué)校成員的目標(biāo)完成情況進(jìn)行測評，在此基礎(chǔ)上才能進(jìn)行優(yōu)劣的評判。因此，在該階段對學(xué)校各部門、學(xué)校成員要做到獎懲分明，就必須以科學(xué)、準(zhǔn)確的目標(biāo)評估作為前提條件。在中小學(xué)目標(biāo)管理中，經(jīng)常出現(xiàn)兩種情況:其一，不少管理者往往不做前期的“事實描述”就直接對下級進(jìn)行“價值判斷”，得出的評估結(jié)論往往主觀成分過多，與實際情況出入比較大。其二，部分管理者雖然對各部門、學(xué)校成員的目標(biāo)完成情況進(jìn)行了測評，但評估過程不嚴(yán)謹(jǐn)，尤其是缺乏一套科學(xué)的、認(rèn)可度高的目標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn)體系，從而導(dǎo)致最后的結(jié)論不科學(xué)，與實際出入比較大，得不到下級的認(rèn)可。導(dǎo)致上述現(xiàn)象出現(xiàn)的原因除了各級管理者在觀念上沒有認(rèn)識到評估本身的重要性或目標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn)體系的科學(xué)性以外，更為關(guān)鍵的原因在于，由于學(xué)校教育的特殊性，對很多管理目標(biāo)進(jìn)行量化不容易，構(gòu)建科學(xué)的指標(biāo)體系具有較大難度，這往往會使很多管理者望而卻步，進(jìn)而選擇一種簡單化的處理方式。

三、解決我國中小學(xué)目標(biāo)管理現(xiàn)存問題的對策

(一)制定整合一致的學(xué)校目標(biāo)體系

1.轉(zhuǎn)變觀念，充分協(xié)商，制定內(nèi)容全面的學(xué)校目標(biāo)體系

制定內(nèi)容全面的學(xué)校目標(biāo)體系首先需要學(xué)校各級管理者轉(zhuǎn)變觀念，深入學(xué)習(xí)和掌握目標(biāo)管理理論，樹立現(xiàn)代管理意識。同時學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)要融入學(xué)校共同體之中，切實履行管理者的責(zé)任，不計較個人利益得失，為學(xué)校成員做好榜樣，在制定涉及學(xué)校管理者的相關(guān)目標(biāo)時要勇于接受挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。如果學(xué)校各級管理者能夠走出自身利益的藩籬，確立科學(xué)的學(xué)校目標(biāo)管理觀，這就為制定內(nèi)容全面的學(xué)校目標(biāo)體系奠定了堅實基礎(chǔ)。為了制定內(nèi)容全面的學(xué)校目標(biāo)體系，同時提高大家對學(xué)校目標(biāo)的認(rèn)同度，還必須堅持整合原則。只有經(jīng)過自上而下的制定、自下而上的結(jié)合，學(xué)校所有成員在充分的參與過程中才能逐漸正確認(rèn)識各種類型的目標(biāo)之間的關(guān)系［3］98-100，這樣制定出來的學(xué)校目標(biāo)體系才具有整合性。不僅實現(xiàn)學(xué)?？偰繕?biāo)、部門分目標(biāo)與個體子目標(biāo)之間的整合，高層目標(biāo)、中層目標(biāo)與基層目標(biāo)之間的整合，個體目標(biāo)與團體目標(biāo)之間的整合，一般管理目標(biāo)、具體工作管理目標(biāo)與各級領(lǐng)導(dǎo)工作管理目標(biāo)之間的整合，從而避免在目標(biāo)實施過程中產(chǎn)生扯皮、內(nèi)耗現(xiàn)象，而且能夠做到長期目標(biāo)與中短期目標(biāo)之間的整合、戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)之間的整合，有力消除在目標(biāo)實施過程中出現(xiàn)急功近利思想，保證在實現(xiàn)中短期目標(biāo)的同時兼顧長遠(yuǎn)目標(biāo)、在實現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的同時兼顧戰(zhàn)略目標(biāo)，確保學(xué)校根本利益不受損害。

由于內(nèi)容全面、認(rèn)可度高的學(xué)校目標(biāo)體系能夠激發(fā)學(xué)校全體成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，因此各級管理者要和學(xué)校成員一起，充分交流、多次協(xié)商，構(gòu)建起科學(xué)的學(xué)校目標(biāo)體系。在學(xué)校目標(biāo)體系中，需要將按照時間、任務(wù)、層次、性質(zhì)、對象、內(nèi)容等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類而產(chǎn)生的各種管理目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化組合，形成一個整體的目標(biāo)體系，一般采用目標(biāo)樹或目標(biāo)鏈的形式來表示，這樣可清晰地展示各種目標(biāo)相互之間存在的橫向聯(lián)系性和縱向從屬性。針對某一項具體的管理目標(biāo)，其要求有兩點:一是目標(biāo)必須具體化。學(xué)校各個部門、每位成員需要完成的目標(biāo)不能籠統(tǒng)、含糊，應(yīng)當(dāng)規(guī)定得明確而具體。二是目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性。分解到各個部門、每位成員的目標(biāo)應(yīng)該具有一定的難度，這樣可以激發(fā)他們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)而充分發(fā)揮自身的最大潛能。當(dāng)然，設(shè)置的目標(biāo)也不能過高，當(dāng)他們發(fā)覺無論怎樣努力都無法達(dá)到既定目標(biāo)時就會引起沮喪感，這無助于學(xué)校目標(biāo)體系的順利實現(xiàn)。

2.在縱向分解的同時必須強化學(xué)校管理目標(biāo)的橫向分解

在制定學(xué)校目標(biāo)體系時，學(xué)校成員尤其是學(xué)校各級管理者必須轉(zhuǎn)變觀念，重視學(xué)校管理目標(biāo)的分解，不能僅僅停留于對學(xué)校管理目標(biāo)進(jìn)行縱向分解，還必須加強對學(xué)校管理目標(biāo)的橫向分解。學(xué)校目標(biāo)體系的橫向分解工作比較復(fù)雜，因為它需要針對學(xué)校目標(biāo)體系涉及的每一項具體目標(biāo)來進(jìn)行。對于每一項具體目標(biāo)，其分解的內(nèi)容包括確定該目標(biāo)在學(xué)校目標(biāo)體系中的位置、規(guī)定實現(xiàn)該目標(biāo)需要完成的具體任務(wù)、落實相關(guān)機構(gòu)及其人員需要擁有的權(quán)力或權(quán)利和必須履行的責(zé)任、制定實現(xiàn)該目標(biāo)需要構(gòu)建起來的激勵機制和約束機制，尤其需要注意的是，進(jìn)行橫向分解的重點內(nèi)容是任務(wù)和責(zé)任的分擔(dān)。明確責(zé)任特別重要，必須建立完善的責(zé)任制，形成明文規(guī)定的規(guī)章制度，這有利于對各部門和學(xué)校成員形成約束力。具體來講，需要將責(zé)任內(nèi)容明確化，清晰規(guī)定責(zé)任的數(shù)量、質(zhì)量、時間等方面的內(nèi)容，從而有助于各部門和學(xué)校成員在目標(biāo)實施階段執(zhí)行時心中有數(shù)，得以落實。進(jìn)行橫向分解時必須明確兩點:一是具體部門或人員需要完成的任務(wù)和他們必須承擔(dān)的責(zé)任之間的關(guān)系，二是具體部門或個人的利益和學(xué)校整體利益之間的關(guān)系，兩大關(guān)系的清晰界定才能保證各級目標(biāo)的“內(nèi)在化”［4］67。只有在縱向分解和橫向分解的基礎(chǔ)上形成的學(xué)校目標(biāo)體系才能被學(xué)校全體成員真正接納并愿意為之奮斗，因為學(xué)校各部門或成員在學(xué)校利益和自身利益間找到了最佳結(jié)合點，他們在實現(xiàn)學(xué)校整體目標(biāo)的過程中可以追求其自身的自我目標(biāo)。

(二)過程管理和結(jié)果管理有機結(jié)合

1.管理者需要獲取反饋信息

學(xué)校各級管理者為了確保學(xué)校目標(biāo)體系的按時實現(xiàn)，需要及時獲取學(xué)校各部門、學(xué)校成員的目標(biāo)完成情況的反饋信息，從而在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)對目標(biāo)實施過程進(jìn)行及時調(diào)控。獲取反饋信息的途徑主要有兩條:一是依靠學(xué)校信息系統(tǒng)獲取反饋信息。學(xué)校信息系統(tǒng)可以保證上下左右的信息在學(xué)校系統(tǒng)內(nèi)部及時傳遞、充分溝通，不僅有助于各部門、學(xué)校成員知曉相關(guān)信息，而且有助于各級管理者充分掌握目標(biāo)實施過程的各項活動，及時發(fā)現(xiàn)存在的偏差和出現(xiàn)的矛盾。二是依靠檢查工作獲取反饋信息。一方面，各部門、學(xué)校成員在目標(biāo)實施階段會根據(jù)確定的目標(biāo)開始行動，他們行動的過程能否按照既定的目標(biāo)軌跡運行下來、行動的效果如何，各級管理者只有通過檢查工作才能及時掌握相關(guān)信息。另一方面，隨著目標(biāo)實施過程的深入推進(jìn)，某些部門和學(xué)校成員在完成任務(wù)的過程中往往會出現(xiàn)各種意外情況，也可能產(chǎn)生各種矛盾，這必將影響其目標(biāo)按預(yù)定進(jìn)度的順利實現(xiàn)，這方面的信息也需要管理者通過檢查工作才得以及時發(fā)現(xiàn)。

總之，各級管理者通過學(xué)校信息系統(tǒng)和深入到實踐第一線的檢查兩種途徑可以獲取多種反饋信息，在此基礎(chǔ)上才可能采取必要的措施及時糾正出現(xiàn)的偏差、解決存在的矛盾，以確保學(xué)校目標(biāo)體系按時、高質(zhì)量完成。當(dāng)然，管理者在獲取反饋信息后，需要做的工作主要還是為下級提供人財物等方面的支持、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境以及有力的指導(dǎo)。至于具體的糾偏和矛盾的解決必須在學(xué)校管理者的組織協(xié)調(diào)下由下級自行完成，管理者切不可越俎代庖。

2.管理者必須加強協(xié)調(diào)工作

學(xué)校各級管理者要充分意識到協(xié)調(diào)工作是自身需要履行的重要責(zé)任，為了避免在目標(biāo)實施階段出現(xiàn)影響學(xué)校目標(biāo)體系順利實現(xiàn)的情況出現(xiàn)，必須將協(xié)調(diào)工作貫穿于目標(biāo)實施階段的全過程。協(xié)調(diào)工作往往是具體部門或?qū)W校成員自身內(nèi)部無法解決的，一般來講，主要體現(xiàn)在三方面:其一，學(xué)校各部門之間關(guān)系的協(xié)調(diào)。通過管理者的協(xié)調(diào)，使部門之間能夠上下左右步調(diào)一致、互相銜接。例如教務(wù)、總務(wù)、政工等方面的配合。在教學(xué)方面，教研組和年級組之間在教學(xué)方面的配合、學(xué)科教師教學(xué)與圖書閱覽和實驗儀器準(zhǔn)備之間的配合。其二，學(xué)校成員個人之間關(guān)系的協(xié)調(diào)。通過管理者的協(xié)調(diào)，使領(lǐng)導(dǎo)與群眾之間、教師與教師之間、教師與職工之間、教師與學(xué)生之間能夠團結(jié)一致，合作共事。其三，人和事之間、事與事之間關(guān)系的協(xié)調(diào)。通過管理者的協(xié)調(diào)，使人事之間、事事之間進(jìn)度相宜，步伐合拍。

3.管理者要向下級充分授權(quán)

學(xué)校目標(biāo)管理的重要特征就是強調(diào)學(xué)校成員的自我管理。如果每位成員都已經(jīng)明確自身需要完成的任務(wù)和需要達(dá)成的目標(biāo)，那么在目標(biāo)實施階段具有極大的動力去自覺地做好分內(nèi)工作。但這一切要成為現(xiàn)實的話，需要具備相應(yīng)的條件，尤其需要擁有相應(yīng)的權(quán)力。因此，各級管理者必須樹立正確的權(quán)力觀，需要將權(quán)力進(jìn)行科學(xué)的分解，將本屬于下級應(yīng)有的權(quán)力下放給他們，向?qū)W校成員授予工作的主動權(quán)。上級只有將完成任務(wù)的主動權(quán)交給任務(wù)的承擔(dān)者，任務(wù)承擔(dān)者才會從內(nèi)心感到自身能夠?qū)ぷ鹘Y(jié)果負(fù)責(zé)，進(jìn)而產(chǎn)生“工作每前進(jìn)一步都是自己干出來的”的自豪心理，這樣將會極大地發(fā)揮他們工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，充分挖掘自身潛力。同時不斷地強化自我監(jiān)督和自我控制，從而引導(dǎo)自己不斷地去實現(xiàn)既定目標(biāo)。

(三)構(gòu)建科學(xué)的目標(biāo)評估指標(biāo)體系

學(xué)校各級管理者首先需要轉(zhuǎn)變觀念，必須充分認(rèn)識到對各部門、學(xué)校成員的目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估的重要性，尤其要明白構(gòu)建科學(xué)的目標(biāo)評估指標(biāo)體系的意義。其次，管理者在進(jìn)行目標(biāo)評估時，需要根據(jù)在目標(biāo)確定階段制定的“具體目標(biāo)”而確定相應(yīng)的評價內(nèi)容，即解決“從哪些方面”進(jìn)行評價的問題，在此基礎(chǔ)上，將確定的內(nèi)容具體化為各項指標(biāo)，規(guī)定權(quán)重值，最終形成目標(biāo)評估指標(biāo)體系。評估內(nèi)容的準(zhǔn)確性和指標(biāo)體系的科學(xué)性越強，評估結(jié)果就越接近于客觀事實。

科學(xué)的目標(biāo)評估指標(biāo)體系包括哪些內(nèi)容呢?限于篇幅，本文在此只簡要談?wù)勂淇傮w構(gòu)想?？紤]到學(xué)校教育的特殊性和學(xué)校管理的針對性，其指標(biāo)體系的構(gòu)建可以考慮四個維度:一是項目的達(dá)成度(項目的實現(xiàn)程度)。項目的達(dá)成度一般以目標(biāo)值來衡量。由于項目的達(dá)成度與主客觀因素具有緊密關(guān)系，因此可以分解為兩項二級指標(biāo)，即項目的困難程度(客觀因素)和項目的努力程度(主觀因素)。管理者在評估時不能僅僅停留在測評項目的達(dá)成度的具體數(shù)值上。一方面，因為數(shù)字本身不能完全說明目標(biāo)價值的大小，比如甲班的平均成績從60 分上升到70 分，乙班從70 分上升到80 分，雖然兩個班上升幅度相同，但實現(xiàn)目標(biāo)的困難程度有所不同，因此項目的困難程度是加權(quán)系統(tǒng)確定的重要依據(jù)。另一方面，項目的努力程度是以達(dá)成項目所需付出的努力值作為參照系，比如，完成某項目需要10 分的力量，而某部門只用了8 分力量，其努力程度就是0.8。二是過程的協(xié)作性。在進(jìn)行目標(biāo)評估時，管理者一般對下級如何去完成目標(biāo)的過程不作考慮，但對下級各部門或?qū)W校成員之間的協(xié)作情況卻需要納入到目標(biāo)評估范疇中來。比如學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)教務(wù)處、總務(wù)處兩大部門各自都干得很好，但兩部門之間互相拆臺，不協(xié)作，最終導(dǎo)致學(xué)校整體目標(biāo)的達(dá)成度不佳，這種情況在評估時就要受到批評并給予扣分。三是進(jìn)度的均衡性。進(jìn)度的均衡性以進(jìn)度的均衡率表示。學(xué)校工作是一個整體，強調(diào)進(jìn)度的均衡性具有重要意義。管理者要先計算出最終完成目標(biāo)值與計劃完成目標(biāo)值之間的比值，得出目標(biāo)完成率。再根據(jù)目標(biāo)完成率得出偏離程度，進(jìn)而確定其進(jìn)度的均衡率。四是對策的有效性。管理者在進(jìn)行目標(biāo)評估時，對學(xué)校各部門或?qū)W校成員在完成目標(biāo)的過程中是否采取恰當(dāng)?shù)膶Σ?如需要符合國家政策法律、符合教育規(guī)律、符合學(xué)校管理規(guī)律)要納入到評估的范疇。比如，有的班級采取拋開其他一切而只抓升學(xué)率的對策，這表明其對策無效，不符合教育教學(xué)規(guī)律，在評估時就需要予以扣分。

［1］ 石長林. 學(xué)校目標(biāo)管理論綱［J］. 教學(xué)與管理，2014，(25):16-19.

［2］ 張濟正.學(xué)校管理學(xué)導(dǎo)論［M］.上海:華東師范大學(xué)出版社，1990.

［3］ 閻德明. 現(xiàn)代學(xué)校管理學(xué)［M］. 北京:人民教育出版社，1999.

［4］ 葛金國.學(xué)校管理學(xué)［M］.合肥:中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)出版社，1996.