高松+陳雪頻

晚上九點(diǎn)，位于上海市長寧路的一棟小別墅里依然燈火通明。這里是申生集團(tuán)（化名）的總部，申生集團(tuán)是一家國有食品企業(yè)，二十年前由十幾家國有食品廠合并而成，目前集團(tuán)的主要產(chǎn)品包括酒類、休閑食品、飲料和調(diào)味品，有些名牌產(chǎn)品在上海家喻戶曉，公司年銷售額300多億元，在細(xì)分行業(yè)里排名全國第二。

申生集團(tuán)的董事長是姚景麒（化名），他在這家公司（及其前身）已經(jīng)工作了二十多年，從技術(shù)員一步步成長為董事長，整個(gè)職業(yè)生涯都在這家公司度過，對這家公司和整個(gè)行業(yè)了如指掌。申生集團(tuán)所處的行業(yè)國企、民企和外企三分天下，是一個(gè)充分競爭的市場，隨著食品電商最近幾年的崛起，競爭更趨于白熱化。

真正讓姚景麒憂心的還不是傳統(tǒng)的競爭對手，而是食品電商的崛起。雖然申生集團(tuán)年銷售額高達(dá)300多億元，但幾乎全部來自傳統(tǒng)渠道的銷售，增長速度越來越緩慢，而來自電商渠道的銷售幾乎可以忽略不計(jì)。幾年前，申生集團(tuán)曾投資幾千萬試水電商網(wǎng)站，但由此帶來的銷售額甚至還比不上投資，最后草草收場。

姚景麒相信電商一定是大勢所趨，如果不能在電商上發(fā)力，申生將會(huì)失去未來。申生集團(tuán)在電商上的投資失利也讓姚景麒意識到，電子商務(wù)遠(yuǎn)不是建設(shè)一個(gè)電子商務(wù)網(wǎng)站那么簡單，而是要用電商思維改造現(xiàn)有的經(jīng)營思維和模式，使業(yè)務(wù)更加智能化，而這首先需要改變管理者的經(jīng)營思維，尤其是創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)能力。

明白了變革的邏輯，姚景麒開始把提升企業(yè)高層的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力作為組織變革的切入點(diǎn)。不過知道和做到顯然不是一回事，于是便有了下面的故事。

山重水復(fù)疑無路

從技術(shù)員到董事長，姚景麒把自己成長的關(guān)鍵因素歸結(jié)于“愛學(xué)習(xí)”。他每個(gè)禮拜至少要看一本書，緊跟商業(yè)趨勢和科技潮流，最新的管理名詞說起來一套一套的。十年前他就拿到了EMBA學(xué)位，在他的感召之下，公司的大多數(shù)高管都有了EMBA學(xué)位，公司還會(huì)給他們一些讀書補(bǔ)貼。

讀EMBA的好處是顯而易見的。這不僅讓大家對商業(yè)的各種專業(yè)知識有了一個(gè)基本了解，而且還讓他們認(rèn)識了很多跨行業(yè)的行業(yè)領(lǐng)先者，拓展了管理者的視野。由于大家統(tǒng)一了商業(yè)語言，開會(huì)的溝通成本也比較低，一說到什么藍(lán)海戰(zhàn)略、平衡計(jì)分卡、SWOT分析，大家都知道是怎么回事，不用多做解釋。

除此之外，申生集團(tuán)還經(jīng)常為各級管理層組織一些內(nèi)部培訓(xùn)，請一些互聯(lián)網(wǎng)專家過來講講“互聯(lián)網(wǎng)思維”，以及小米等互聯(lián)網(wǎng)公司的成功經(jīng)驗(yàn)。一時(shí)間，公司的內(nèi)部高管言必談“互聯(lián)網(wǎng)思維”，聲稱要用“互聯(lián)網(wǎng)思維”改造傳統(tǒng)行業(yè)，而且一開口就是“痛點(diǎn)”、“尖叫”、“粉絲”，公司內(nèi)部變革的聲勢也在慢慢形成。

還是那句話，知道不等于做到。大家都明白了很多道理，卻依然無法有效地運(yùn)用到企業(yè)變革中去。大家開會(huì)發(fā)起言來頭頭是道，但在執(zhí)行層面并沒有轉(zhuǎn)化為具體的行為和結(jié)果。姚景麒開始意識到，知識和能力是兩回事，能力和結(jié)果又是兩回事。無論是商學(xué)院還是培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，更多的是在傳授各種知識，介紹成功企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，但這些知識和經(jīng)驗(yàn)并沒有轉(zhuǎn)化為組織能力，更沒有為組織帶來績效。

一次偶然的機(jī)會(huì)，姚景麒聽同學(xué)說，要發(fā)展組織能力，得先建立勝任力模型，他聽后覺得很有道理。于是，在同學(xué)的推薦下，他請一家美國的咨詢公司，幫助企業(yè)建立勝任力模型，一起發(fā)展高層的領(lǐng)導(dǎo)力。幾個(gè)咨詢顧問進(jìn)駐公司，對公司管理層挨個(gè)進(jìn)行了訪談，參照優(yōu)秀企業(yè)的最佳實(shí)踐，建立了勝任力模型和一套領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方案。姚景麒對這個(gè)方案很滿意，框架完備，邏輯清晰，也有成功實(shí)踐，這下總可以了吧？

誰知這個(gè)看上去十分完美的方案在執(zhí)行時(shí)遇到了很大阻力。公司內(nèi)部的高層管理者在執(zhí)行這個(gè)方案時(shí)不是很上心，還在私底下說方案不符合公司的“司情”。姚景麒一聽就怒了：自己做成這個(gè)樣子了，還和我談什么“司情”？！他開始強(qiáng)力往下推行方案，但總有點(diǎn)按下牛頭喝水的意思，大家雖然表面上也在推進(jìn)這個(gè)方案，但姚景麒清楚得很，這離他的期望值相差甚遠(yuǎn)。

一連串的挫敗讓姚景麒有些沮喪。做了培訓(xùn)，現(xiàn)場反響也很好，但沒有轉(zhuǎn)化為實(shí)際行為。咨詢也做了，而且拿出來一個(gè)方案，但執(zhí)行時(shí)沒有很好的落地。企業(yè)內(nèi)部有人開始說風(fēng)涼話，說什么國企就是搞不好，申生集團(tuán)沒有什么“互聯(lián)網(wǎng)基因”，馬云、馬化騰這樣的領(lǐng)導(dǎo)者是天生的，領(lǐng)導(dǎo)力是無法培養(yǎng)出來的……

對于這些風(fēng)涼話，姚景麒很不以為然。他用自己在申生二十多年的經(jīng)歷現(xiàn)身說法，說申生和那些跨國公司比起來并不差，申生在過去多年也變革過多次，并不缺乏變革的基因。至于有人認(rèn)為高管領(lǐng)導(dǎo)力是天生的，他更是持反對態(tài)度，他也用自己的親身經(jīng)歷說話：“我二十多年前只是一個(gè)技術(shù)員，現(xiàn)在帶領(lǐng)一家300多億元銷售額的國有企業(yè)，我相信我可以做到的事情，我們的同事也可以做到?！?/p>

雖然姚景麒并不服輸，但對于未來的方向，他卻心里沒底。對于組織變革和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，難道商學(xué)院、咨詢公司和培訓(xùn)公司都不能幫自己解決問題么？還只是自己沒有用對方法？面對“山窮水復(fù)疑無路”的窘境，姚景麒陷入了沉思。

姚景麒想去書中再找找答案，他翻閱一本叫作《領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展手冊》的書，這本書由全球領(lǐng)先的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)構(gòu)——?jiǎng)?chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心（CCL）出版，里面提到了一個(gè)經(jīng)過多年研究總結(jié)出來的理論：“一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，70%來源于從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，20%來源于向他人學(xué)習(xí)，只有10%來源于參加培訓(xùn)課程?！?/p>

這段話讓姚景麒開始反思：自己之前推行的方案為什么沒有達(dá)到期望效果呢？反思的結(jié)果讓他有些茅塞頓開。無論是商學(xué)院還是培訓(xùn)，它們更側(cè)重于知識的培養(yǎng)，做得再好也只能解決30%的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展難題。而咨詢項(xiàng)目也只是給出了一個(gè)方案，沒有讓公司高層參與進(jìn)來，他們不能充分理解，也沒有動(dòng)機(jī)落實(shí)執(zhí)行，這些都是導(dǎo)致這些項(xiàng)目沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的主要原因。

姚景麒開始意識到，要真正提升組織團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力，重點(diǎn)就是要解決好那20%和70%的問題。要解決那20%的問題，就要在公司外部進(jìn)行跨界學(xué)習(xí)，以及發(fā)動(dòng)公司內(nèi)部的群體智慧，讓組織內(nèi)部形成相互學(xué)習(xí)的氛圍。而要解決那70%的問題，就要把群體學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)實(shí)踐結(jié)合起來，“干中學(xué)，學(xué)中干”。一個(gè)朋友告訴姚景麒，所謂“干中學(xué)，學(xué)中干”，就是現(xiàn)在比較流行的“行動(dòng)學(xué)習(xí)”。

柳暗花明又一村

行動(dòng)學(xué)習(xí)？姚景麒覺得這個(gè)詞有點(diǎn)意思。一查資料，得知行動(dòng)學(xué)習(xí)法源自歐洲，創(chuàng)始人是英國劍橋的教授瑞格·瑞文斯（Reg Revans），其核心理念是在解決實(shí)際問題的過程中學(xué)習(xí)，它結(jié)合理論學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)共享、質(zhì)疑反思和行動(dòng)反饋為一體。它的流行和20世紀(jì)末經(jīng)濟(jì)環(huán)境的劇烈變化息息相關(guān)，正如瑞文斯所說：“當(dāng)我們面臨快速變革的時(shí)候，我們必須加快學(xué)習(xí)進(jìn)程，使我們的學(xué)習(xí)速度超越變化的速度，而行動(dòng)學(xué)習(xí)正是加速學(xué)習(xí)進(jìn)程、抓住機(jī)遇、應(yīng)對挑戰(zhàn)的最優(yōu)模式?！?/p>

瑞文斯教授關(guān)于行動(dòng)學(xué)習(xí)的基本思想體現(xiàn)在他提出的學(xué)習(xí)公式中：L=P+Q?！癙”表示“結(jié)構(gòu)化知識”（Programmed Knowledge），通過接受指導(dǎo)，學(xué)習(xí)那些已經(jīng)“成型”的思路和方法，從而更好地理解所面對的事物，更有效地應(yīng)對所在的環(huán)境。但是僅僅靠這種方式學(xué)習(xí)是不夠的。為此，需要主動(dòng)自覺地探索不熟悉的領(lǐng)域，提出有用的、有洞察力的問題。瑞文斯用“Q”（Questioning Insight）表示這種以“詢問”為主的學(xué)習(xí)方式。瑞文斯認(rèn)為，只有將“指導(dǎo)”與“詢問”結(jié)合起來，才是完整的、更有效的學(xué)習(xí)。

行動(dòng)學(xué)習(xí)從20世紀(jì)90年代末就逐漸被一些世界著名的500強(qiáng)企業(yè)所接受和運(yùn)用，運(yùn)用得比較多的公司包括通用電氣、花旗銀行、殼牌石油、霍尼韋爾、強(qiáng)生、西門子、AT&T、IBM、杜邦等。第一家把行動(dòng)學(xué)習(xí)引入中國的組織是中國共產(chǎn)黨組織部，后來一些大型央企和民企包括華潤集團(tuán)、中糧集團(tuán)、招商銀行、華為、用友等也都在組織內(nèi)部積極探索實(shí)踐著行動(dòng)學(xué)習(xí)，均取得了良好的效果。

有了這些領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，姚景麒對行動(dòng)學(xué)習(xí)在申生集團(tuán)的落地多了一些信心。為了增強(qiáng)信心，他還特意旁聽過一次行動(dòng)學(xué)習(xí)的介紹，那個(gè)介紹一直都在講引導(dǎo)技術(shù)。所謂引導(dǎo)技術(shù)，英文叫作facilitation skill，被譽(yù)為支撐行動(dòng)學(xué)習(xí)高效落地的不可或缺的關(guān)鍵技術(shù)。在行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目中，為了支持人們優(yōu)化對話質(zhì)量去實(shí)現(xiàn)思考、創(chuàng)新、共識、成長及積極行動(dòng)而設(shè)計(jì)并實(shí)施引導(dǎo)流程的人被稱為引導(dǎo)師或引導(dǎo)者（facilitator）。聽完之后他又有些擔(dān)心了：行動(dòng)學(xué)習(xí)會(huì)不會(huì)又是另一種形式的培訓(xùn)呢？

姚景麒找到我們，表達(dá)了他的擔(dān)憂。我們打消了他的疑慮，引導(dǎo)技術(shù)確實(shí)是行動(dòng)學(xué)習(xí)的一個(gè)重要工具，但遠(yuǎn)不是行動(dòng)學(xué)習(xí)的全部。行動(dòng)學(xué)習(xí)蘊(yùn)含著實(shí)用主義哲學(xué)思想，它所提倡的問題導(dǎo)向，持續(xù)行動(dòng)，驗(yàn)證與優(yōu)化，質(zhì)疑，反思與改變，團(tuán)體探索，創(chuàng)新創(chuàng)造，學(xué)習(xí)型組織等內(nèi)涵，需要?jiǎng)?chuàng)造性地與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、關(guān)鍵管理問題的解決、企業(yè)變革與創(chuàng)新相結(jié)合才能奏效。

在我們看來，在發(fā)展高管領(lǐng)導(dǎo)力的過程中，行動(dòng)學(xué)習(xí)應(yīng)該是一種方法論，而不是引導(dǎo)技術(shù)那么簡單。行動(dòng)學(xué)習(xí)就像是一條項(xiàng)鏈，將領(lǐng)導(dǎo)力測評、課程、教練、管理咨詢等其他領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工具像珍珠一樣串起來，形成一條領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展珍珠項(xiàng)鏈，形成一個(gè)整合領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方法論，我們稱之為“行動(dòng)學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力”（參見副欄“行動(dòng)學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力模型（ALL）”）。

“行動(dòng)學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力”不只是一個(gè)培訓(xùn)方案，而是以行動(dòng)學(xué)習(xí)為主線，有機(jī)整合各種領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工具，發(fā)揮不同領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工具的長處，以解決組織所面臨的難題作為切入點(diǎn)，服務(wù)于公司戰(zhàn)略變革與轉(zhuǎn)型，得到一個(gè)綜合性的解決方案。它以體驗(yàn)式教學(xué)方式為基礎(chǔ)，讓企業(yè)高管在解決實(shí)際問題的過程中學(xué)習(xí)，激發(fā)高管的主動(dòng)學(xué)習(xí)熱情，不僅可以提升高管的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力，還能夠提升組織能力。

姚景麒非常認(rèn)可“行動(dòng)學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力”的方法論，并委托我們?yōu)樯晟瘓F(tuán)制訂領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方案，目標(biāo)是提升企業(yè)高管在面臨企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力。

為此，我們成立了專門的項(xiàng)目小組，制訂了一個(gè)完整的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方案，整個(gè)方案分為三個(gè)步驟：定標(biāo)準(zhǔn)、找差距、謀發(fā)展。

首先是定標(biāo)準(zhǔn)，也就是建立領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。項(xiàng)目組和申生集團(tuán)的三位高層（包括姚景麒）進(jìn)行深度會(huì)談，明確整個(gè)公司的使命、愿景和價(jià)值觀，然后從二十多家分（子）公司隨機(jī)抽取了十二個(gè)有培養(yǎng)潛力的中層干部進(jìn)行了一對一訪談，研究他們在特定環(huán)境中所展現(xiàn)的素質(zhì)。項(xiàng)目組還研究了同行業(yè)中成功管理者的素質(zhì)，作為申生集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的外部參考標(biāo)準(zhǔn)。

準(zhǔn)備工作做好之后，項(xiàng)目組組織申生集團(tuán)的高層做了一次行動(dòng)學(xué)習(xí)工作坊。公司高層一起群策群力，討論申生集團(tuán)未來的戰(zhàn)略主題，以及要實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略主題，對人才能力的要求。經(jīng)過充分討論，戰(zhàn)略決策能力、引領(lǐng)發(fā)展能力、創(chuàng)新突破能力、高效執(zhí)行能力，每項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)分為三個(gè)層級，并梳理出申生集團(tuán)勝任力模型的四個(gè)一級指標(biāo)和十二個(gè)二級指標(biāo)。

其次是找差距，也就是做領(lǐng)導(dǎo)力測評。測評采用線上和線下兩類形式，通過多種測評方式相互印證，提高測評的有效性和評價(jià)的準(zhǔn)確度。線上測評主要通過領(lǐng)導(dǎo)力個(gè)性測驗(yàn)、組織氛圍測驗(yàn)等方式。線下測評則通過結(jié)構(gòu)化訪談、案例分析及互動(dòng)研討等方式對各中層干部的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)特點(diǎn)進(jìn)行測評，并最終輸出個(gè)人診斷報(bào)告和團(tuán)隊(duì)診斷報(bào)告并反饋給學(xué)員。這樣就明確了理想和現(xiàn)實(shí)之間的差距。

申生集團(tuán)的個(gè)人診斷報(bào)告和團(tuán)隊(duì)診斷報(bào)告表明：申生集團(tuán)的中高層領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)擔(dān)當(dāng)能力較好，而戰(zhàn)略思維和引領(lǐng)發(fā)展能力需要重點(diǎn)關(guān)注，在勇?lián)?zé)任和務(wù)實(shí)求效上有一定優(yōu)勢，在國際視野和團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面需要重點(diǎn)培養(yǎng)。

第三步就是求發(fā)展。當(dāng)目標(biāo)和差距都明確之后，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方案就更有針對性了。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方案的時(shí)間跨度為九個(gè)月，分為三個(gè)階段，每個(gè)階段三個(gè)月，每個(gè)階段一個(gè)主題。第一個(gè)階段的主題是“引發(fā)覺察”，重點(diǎn)是引發(fā)學(xué)員對自我領(lǐng)導(dǎo)力的覺察，知道自身現(xiàn)狀與企業(yè)戰(zhàn)略要求的差距，明白在哪些方面需要提升。第二個(gè)階段的主題是“深度反省”，運(yùn)用行動(dòng)學(xué)習(xí)思想，領(lǐng)導(dǎo)者基于當(dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)行為，聚焦領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展難題，在教練和團(tuán)隊(duì)成員的幫助下，找到改變的方法。第三階段的主題是“發(fā)展提升”，重點(diǎn)提升團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力，實(shí)現(xiàn)改變。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展還從三個(gè)維度來設(shè)置相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。這三個(gè)維度則包括行動(dòng)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)課程和領(lǐng)導(dǎo)力教練，他們以行動(dòng)學(xué)習(xí)為主線，整合各種領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工具，以期在解決問題的同時(shí)提升企業(yè)中高層在面對變革轉(zhuǎn)型時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力。在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的每個(gè)階段，項(xiàng)目組都會(huì)匹配與階段發(fā)展目標(biāo)相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工具。（參見副欄“申生集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目設(shè)計(jì)圖”）

姚景麒對項(xiàng)目組出具的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方案非常滿意，接下來的主要工作就是如何在集團(tuán)內(nèi)部推進(jìn)這個(gè)項(xiàng)目了，這是整個(gè)項(xiàng)目中最重要、最困難的環(huán)節(jié)。

絕知此事要躬行

有了之前申生集團(tuán)那些不太成功的嘗試之后，項(xiàng)目組對方案執(zhí)行的難度有充分的思想準(zhǔn)備。行動(dòng)學(xué)習(xí)非常強(qiáng)調(diào)以實(shí)際問題作為切入點(diǎn)，在解決實(shí)際問題中不斷學(xué)習(xí)，只有這樣才能真正做到“干中學(xué)，學(xué)中干”，讓這個(gè)項(xiàng)目做到“上接戰(zhàn)略，下接績效”。

如何選擇合適的實(shí)際問題是第一步要做的事情。項(xiàng)目組選擇議題的標(biāo)準(zhǔn)主要有兩個(gè)：一是企業(yè)高層最關(guān)注的問題，尤其是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與變革的關(guān)鍵問題，這有利于參訓(xùn)者更認(rèn)真地關(guān)注問題，真實(shí)地分享觀點(diǎn)并積極地參與行動(dòng)；二是具有一定挑戰(zhàn)性的難題，因?yàn)闆]有挑戰(zhàn)性的議題難以暴露問題的本質(zhì)，也不能激發(fā)參與成員的潛質(zhì)，不能充分發(fā)展參與成員的領(lǐng)導(dǎo)力。

結(jié)合之前設(shè)定的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，以及通過測評找到的差距，項(xiàng)目組把領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的重點(diǎn)設(shè)定為“如何培養(yǎng)具有電商思維的創(chuàng)新人才”。根據(jù)這一重點(diǎn)，我們最后將這次行動(dòng)學(xué)習(xí)的主題定為“申生集團(tuán)電子商務(wù)戰(zhàn)略”。這個(gè)主題不僅與申生集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)，具有一定的前瞻性和系統(tǒng)性，而且也契合領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的一些關(guān)鍵能力，比如系統(tǒng)思考、市場導(dǎo)向、趨勢把握、勇?lián)?zé)任、資源整合、創(chuàng)新發(fā)展等。

姚景麒十分認(rèn)可這個(gè)主題的設(shè)定。他認(rèn)為之前申生集團(tuán)在電子商務(wù)領(lǐng)域的嘗試之所以沒有取得預(yù)期的效果，最核心的原因還是整個(gè)團(tuán)隊(duì)缺乏對電子商務(wù)的充分理解，無論是思想意識、管理技能還是運(yùn)營能力，都無法承載申生集團(tuán)在電子商務(wù)方面的發(fā)展。有了具備電商思維的創(chuàng)新人才，戰(zhàn)略才能做到真正落地，其他一些運(yùn)營問題才有了解決的基礎(chǔ)。

不過，姚景麒對這個(gè)議題也有一些疑慮：“這些對電子商務(wù)一知半解的管理團(tuán)隊(duì)真能設(shè)計(jì)出可落地執(zhí)行的專業(yè)方案嗎？”很多內(nèi)部中高層管理者也有類似的疑慮，他們對自己能夠產(chǎn)生專業(yè)方案缺乏相應(yīng)的信心。我們告訴他們不用擔(dān)心，我們會(huì)采取“微咨詢”的實(shí)施模式，結(jié)合管理咨詢方法提供專業(yè)方法論與技術(shù)，并配備一些電子商務(wù)的行業(yè)專家，用行動(dòng)學(xué)習(xí)的方法，發(fā)揮大家的群體智慧，拿出高品質(zhì)的方案來。

為了讓參與者對電子商務(wù)有一個(gè)整體了解，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了第一個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)工作坊。首先由電子商務(wù)專家劉老師介紹電子商務(wù)的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀、主要商業(yè)模式、未來發(fā)展趨勢和國家產(chǎn)業(yè)政策。當(dāng)大家對電子商務(wù)的全貌有了一個(gè)基本了解之后，行動(dòng)學(xué)習(xí)引導(dǎo)師向參與者拋出了三個(gè)問題：“哪些趨勢將會(huì)對我們造成影響？”、“我們有哪些機(jī)會(huì)？”、“有哪些來自外部的威脅？”這個(gè)團(tuán)隊(duì)被分成三個(gè)小組，每個(gè)小組針對其中一個(gè)問題展開研討。

有了劉老師的介紹和引導(dǎo)師的引導(dǎo)，參與者的發(fā)言都很積極，他們從不同角度、不同層次、不同方位，大膽地展開想象，并表達(dá)自己的觀點(diǎn)。當(dāng)學(xué)員們將這些觀點(diǎn)整合到一起后，他們驚奇地發(fā)現(xiàn)，集體智慧要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于個(gè)體智慧，每個(gè)人對這一問題的認(rèn)識已經(jīng)逐漸從片面到全面，再經(jīng)過一輪的討論后，小組內(nèi)部對產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化帶給公司的機(jī)會(huì)和威脅已經(jīng)基本達(dá)成了共識。

接下來是創(chuàng)建組織的愿景。引導(dǎo)師拋出了以下幾個(gè)問題：“想象一下三年后的今天，我們的電子商務(wù)事業(yè)非常成功，那時(shí)我們的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？”，“我們這個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具備哪些特點(diǎn)？和現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)相比，我們在哪些方面取得了明顯的進(jìn)步？”……

在引導(dǎo)師的精心引導(dǎo)下，參與者展開激烈的討論。每個(gè)主題討論之后，引導(dǎo)師都會(huì)讓每個(gè)小組派出一名代表，陳述本小組的觀點(diǎn)，并對三個(gè)小組的匯報(bào)進(jìn)行點(diǎn)評和評分，第一名五朵小紅花，第二名三朵小紅花，第三名兩朵小紅花，大家的積極性被這種良性PK制度激發(fā)出來了。全程參與這個(gè)項(xiàng)目的人力資源副總裁李國慶也非常興奮，用他自己的話來說就是：“我們做了那么多次培訓(xùn)，這次我看到了完全不同的學(xué)習(xí)狀態(tài)，這次是真找到感覺了?！?/p>

三個(gè)月之后，開始第一階段的總結(jié)匯報(bào)?？偨Y(jié)匯報(bào)用的是“城鎮(zhèn)會(huì)議”的方法，這是一種發(fā)端于歐美的會(huì)議形式，會(huì)員們就議案或者議題發(fā)表意見或投票表決。評委及教練針對行動(dòng)小組的方案情況以及個(gè)人成長進(jìn)行質(zhì)詢、挑戰(zhàn)和引導(dǎo)，一方面推進(jìn)方案得到更有效的設(shè)計(jì)規(guī)劃，一方面使參與者深度覺察自己，認(rèn)清自己的盲點(diǎn)，推進(jìn)心智模式完善，實(shí)現(xiàn)更深層次的成長。

由姚景麒和四位集團(tuán)副總裁、電商專家們組成的評審團(tuán)對方案進(jìn)行質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，有的從方案設(shè)計(jì)的邏輯上提出挑戰(zhàn)，有的從方案的可執(zhí)行性上提出質(zhì)疑……面對這種質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，被點(diǎn)評的小組成員有的招架不住了，有的已經(jīng)冒出了冷汗。這也是“城鎮(zhèn)會(huì)議”的魅力所在，讓參與者聆聽更多方面的聲音，接受更多角度的觀點(diǎn)刺激，并在這個(gè)過程中領(lǐng)悟。只有經(jīng)歷了這個(gè)過程，個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力才能獲得提升，行動(dòng)學(xué)習(xí)方案才能更加優(yōu)化。

“城鎮(zhèn)會(huì)議”結(jié)束，姚景麒進(jìn)行了總結(jié)：對項(xiàng)目的成果進(jìn)行了充分肯定，從方案本身，他認(rèn)為專業(yè)度超出了他的想象，雖然他自己也一直在研究這一課題，但是今天各個(gè)小組的提案，既有大膽的創(chuàng)新舉措，又有務(wù)實(shí)的行動(dòng)計(jì)劃，給了他很多啟發(fā)。從團(tuán)隊(duì)來看，他認(rèn)為整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，無論是精神面貌，還是實(shí)際能力，都已經(jīng)發(fā)生了變化。他提議由他本人及另外兩位副總裁分別擔(dān)任三個(gè)小組的導(dǎo)師，參與學(xué)員的方案研討，為方案設(shè)計(jì)提供輔導(dǎo)和支持。

接下來各階段的主題是圍繞培養(yǎng)創(chuàng)新人才來展開的。為了激發(fā)大家的創(chuàng)新思維，項(xiàng)目組決定采用“世界咖啡”的方法來展開行動(dòng)學(xué)習(xí)。“世界咖啡”是一種激發(fā)創(chuàng)新思維的對話方法，其核心精神是“跨界”，它把來自不同專業(yè)背景、不同職務(wù)、不同層級的一群人聚在一起，針對數(shù)個(gè)主題，發(fā)表各自的見解，意見互相碰撞，激發(fā)出意想不到的創(chuàng)新點(diǎn)子。在“世界咖啡”的討論中，可以帶動(dòng)同步對話、反思問題、分享共同知識，甚至找到新的行動(dòng)契機(jī)。

在申生集團(tuán)的“世界咖啡”對話環(huán)節(jié)，項(xiàng)目組邀請更多的議題相關(guān)人員和專家參與研討，從不同的角度進(jìn)行分析，更大限度收集不同的思維和觀點(diǎn)，力爭浮現(xiàn)出更多的創(chuàng)造性見解。

項(xiàng)目進(jìn)展并非一帆風(fēng)順。在討論時(shí)，參與者也會(huì)遇到一些難以逾越的天花板。這個(gè)時(shí)候，項(xiàng)目組會(huì)引入行動(dòng)學(xué)習(xí)的另一個(gè)討論工具——“開放空間”。在“開放空間”環(huán)節(jié)，對話現(xiàn)場沒有桌椅，只有墻上張貼的三個(gè)小組的創(chuàng)新難題。這種形式突破了小組的界限，在更開放的空間進(jìn)行深度會(huì)談和溝通，吸取來自各方面的意見和建議，能充分激發(fā)大家的創(chuàng)新思維。

在“開放空間”里，每個(gè)小組指派一名課題召集人闡述本小組在策略創(chuàng)新方面的一個(gè)難題，然后由全體成員針對本人感興趣的主題，游走于培訓(xùn)課堂，在討論區(qū)進(jìn)行分享和討論，而課題召集人記錄他人的意見和建議。我們還特意邀請了兩位內(nèi)部管理人員和四位電商專家加入討論，他們給學(xué)員注入了外部智慧，增加了方案設(shè)計(jì)的深度和廣度。最后由課題召集人開始總結(jié)所有人的想法，并優(yōu)化原來的方案設(shè)計(jì)。

經(jīng)過長達(dá)三小時(shí)的研討，學(xué)員們驚喜地發(fā)現(xiàn)，原來困擾他們的天花板被捅破了，方案獲得了又一次的優(yōu)化和提升。

除了上述這些行動(dòng)學(xué)習(xí)的模塊之外，項(xiàng)目組還設(shè)計(jì)了一些有針對性的培訓(xùn)課程。這些課程主要包括兩種類型：一種是基于領(lǐng)導(dǎo)力的，比如《4D領(lǐng)導(dǎo)力》《高績效團(tuán)隊(duì)管理》《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》等；一種則是基于業(yè)務(wù)能力的，比如《市場營銷學(xué)》《企業(yè)經(jīng)營管理》等沙盤實(shí)戰(zhàn)課程。這種培訓(xùn)課程開拓了大家的眼界，促進(jìn)了大家對問題的理解。

在“行動(dòng)學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力”的方案中，還有一個(gè)比較有特色的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方式是借助“團(tuán)隊(duì)教練”。團(tuán)隊(duì)教練和培訓(xùn)師最大的不同在于，培訓(xùn)師的主要職能是傳達(dá)知識，而團(tuán)隊(duì)教練則通過提問來引導(dǎo)學(xué)員自己尋找答案。團(tuán)隊(duì)教練不會(huì)給出答案，而是像一面鏡子讓學(xué)員看到原來未知的自己，激勵(lì)他們最大限度地改變。

申生集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方案整整持續(xù)了九個(gè)月時(shí)間。在這九個(gè)月時(shí)間里，項(xiàng)目組以行動(dòng)學(xué)習(xí)為主線，融合了領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型、領(lǐng)導(dǎo)力測評、行動(dòng)學(xué)習(xí)工作坊、培訓(xùn)課程、團(tuán)體教練和同伴教練等多種領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工具，圍繞著“如何培養(yǎng)具有電商思維的創(chuàng)新人才”這一重點(diǎn)，展開了一系列工作。在這個(gè)過程中，申生集團(tuán)不僅解決了企業(yè)發(fā)展的一些重要問題，而且整個(gè)團(tuán)隊(duì)在領(lǐng)導(dǎo)力提升方面都取得了很大進(jìn)步。

最后是領(lǐng)導(dǎo)力成果評估。在領(lǐng)導(dǎo)力成果評估階段依然用“城鎮(zhèn)會(huì)議”的方法來進(jìn)行項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)報(bào)告，各小組分別陳述了本小組的設(shè)計(jì)方案。經(jīng)過九個(gè)月的打磨之后，每個(gè)小組的方案都已經(jīng)非常成熟了，小組匯報(bào)人自信的講解、方案中詳實(shí)的數(shù)據(jù)說明，以及大膽創(chuàng)新而又可落地實(shí)施的方案設(shè)計(jì)都獲得由集團(tuán)高管組成的評審團(tuán)的一致好評，學(xué)員對自己領(lǐng)導(dǎo)力的提升也做了系統(tǒng)總結(jié)。姚景麒總結(jié)說，這些方案“比專業(yè)咨詢公司還要扎實(shí)”。

項(xiàng)目結(jié)束三個(gè)月之后，項(xiàng)目組從申生集團(tuán)得到了三個(gè)反饋意見。一是申生集團(tuán)成立了電商事業(yè)部，在行動(dòng)學(xué)習(xí)過程中產(chǎn)生的多個(gè)方案均已被集團(tuán)采納，進(jìn)入正式落地執(zhí)行階段。二是通過行動(dòng)學(xué)習(xí)之后的測評結(jié)果看，參與者的素質(zhì)能力都得到了明顯的提高，幾位表現(xiàn)優(yōu)秀的參與者得到了集團(tuán)的提拔和任用。三是行動(dòng)學(xué)習(xí)這種方法已經(jīng)在集團(tuán)內(nèi)部生根，應(yīng)用到了公司例會(huì)和業(yè)績提升研討中，申生集團(tuán)正在努力成為一個(gè)“學(xué)習(xí)型組織”。

觀點(diǎn)概要

它是誰：一家年銷售額300多億的國有食品企業(yè)，近幾年隨著電商崛起，所處市場競爭趨近白熱化。

問題：如何用電商思維改造現(xiàn)有的經(jīng)營思維和模式？如何改變管理者的經(jīng)營思維？如何提高組織創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)能力？

方案：采用行動(dòng)學(xué)習(xí)法定標(biāo)準(zhǔn)、找差距、謀發(fā)展，為期九個(gè)月。

實(shí)操：確定行動(dòng)學(xué)習(xí)主題，由引導(dǎo)師引發(fā)參與者討論組織機(jī)遇和威脅，創(chuàng)建組織愿景，并圍繞各個(gè)階段展開研討和行動(dòng)。

結(jié)果：集團(tuán)成立電商事業(yè)部，行動(dòng)學(xué)習(xí)產(chǎn)生的多個(gè)方案被集團(tuán)采納。參與者素質(zhì)能力明顯提高，優(yōu)秀者被提拔。行動(dòng)學(xué)習(xí)法已被用于公司例會(huì)和業(yè)績提升研討中。

行動(dòng)學(xué)習(xí)引導(dǎo)技術(shù)

引導(dǎo)技術(shù)發(fā)源于美國1970年代左右，具有群體動(dòng)力學(xué)、積極心理學(xué)、社會(huì)學(xué)及管理學(xué)等學(xué)科的研究背景。從寬泛的理解來看，我們更傾向認(rèn)為引導(dǎo)技術(shù)是支持人們提升“對話”質(zhì)量的技術(shù)，它的用途非常廣泛，可以在被針對性優(yōu)化后，用于社區(qū)對話、企業(yè)管理、教育等相關(guān)環(huán)節(jié)。而在行動(dòng)學(xué)習(xí)中，對話的場景也無處不在（例如有利益相關(guān)者間的共識對話、跨領(lǐng)域的創(chuàng)新對話等），所以，引導(dǎo)技術(shù)可以在被優(yōu)化設(shè)計(jì)后，用于不同場景的對話環(huán)節(jié)，以推動(dòng)人們獲取共識、創(chuàng)新、反思及行動(dòng)。引導(dǎo)技術(shù)是被譽(yù)為支撐行動(dòng)學(xué)習(xí)高效落地的不可或缺的關(guān)鍵技術(shù)。在行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目中，為了支持人們優(yōu)化對話質(zhì)量去實(shí)現(xiàn)思考、創(chuàng)新、共識、成長及積極行動(dòng)而設(shè)計(jì)并實(shí)施引導(dǎo)流程的人被稱為引導(dǎo)師或引導(dǎo)者（facilitator）。

群策群力技術(shù)

群策群力法是一套發(fā)動(dòng)群眾參與到?jīng)Q策過程中的方法，用于解決問題和改進(jìn)流程。由一群有經(jīng)驗(yàn)、有流程和技術(shù)知識、與討論的問題相關(guān)的員工組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一起來研究辦法，制訂解決方案。

群策群力是一套著重問題發(fā)掘及問題解決提案輸出的引導(dǎo)流程，它能有效地激發(fā)“沉睡中的人們”，使他們參與到企業(yè)的持續(xù)改善活動(dòng)中。群策群力的氛圍中，還可以觀察到哪些是積極承擔(dān)和貢獻(xiàn)的積極分子，哪些是規(guī)避任務(wù)的游離分子，是一個(gè)讓能者表現(xiàn)、庸者焦慮的平臺。所以說，群策群力能讓參與者的思維、心態(tài)及智慧展現(xiàn)出來，可以被用于以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：

（1）議題聚焦：支持參與者挖掘并聚焦大家共同關(guān)注的議題。

（2）方案輸出：根據(jù)各小組的議題，輸出議題的初步解決方案。

（3）思維訓(xùn)練：關(guān)注發(fā)現(xiàn)問題及解決問題的系統(tǒng)思維訓(xùn)練。

申生集團(tuán)行動(dòng)學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的啟示

任何培訓(xùn)體系，一定要圍繞業(yè)務(wù)部門、一線人員面臨的真實(shí)問題展開才有效。行動(dòng)學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力（Action Learning Leadership， ALL）項(xiàng)目以企業(yè)面臨的實(shí)際管理問題為導(dǎo)向，通過企業(yè)提供的書面關(guān)鍵信息以及與高管的深度會(huì)談了解企業(yè)問題與目標(biāo)，并根據(jù)行業(yè)以及企業(yè)的特點(diǎn)有針對性地在培訓(xùn)中導(dǎo)入相關(guān)專業(yè)知識和引導(dǎo)技術(shù)，開發(fā)專門的課程，并配備專業(yè)的師資。課程設(shè)計(jì)充分考慮學(xué)員知識和能力的差異。由于學(xué)員一般具有不同的結(jié)構(gòu)化知識和工作經(jīng)驗(yàn)，我們需要通過測評充分了解學(xué)員的素質(zhì)、能力和工作績效，形成個(gè)人和團(tuán)隊(duì)反饋報(bào)告，并對比企業(yè)對人才關(guān)鍵能力的要求，作為系統(tǒng)課程設(shè)計(jì)的依據(jù)。ALL是一個(gè)系統(tǒng)、有效的領(lǐng)導(dǎo)力提升方法論，它以行動(dòng)學(xué)習(xí)為主線，多種管理工具緊密結(jié)合，具有精準(zhǔn)性、實(shí)效性、體驗(yàn)性等特點(diǎn)，不僅能夠提升個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力，還能夠發(fā)展組織領(lǐng)導(dǎo)力，幫助企業(yè)真正建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。在商業(yè)環(huán)境日益動(dòng)蕩的今天，這樣的創(chuàng)新型整合領(lǐng)導(dǎo)力提升項(xiàng)目能夠?yàn)樘卮笮推髽I(yè)實(shí)施企業(yè)變革，實(shí)現(xiàn)新的戰(zhàn)略目標(biāo)提供直接有效的支持與幫助。