劉宜林，黃遠(yuǎn)航（南寧鐵路局客運處客管科，工程師，廣西　南寧　530021）

優(yōu)化班組管理模式升華企業(yè)安全文化

劉宜林，黃遠(yuǎn)航
（南寧鐵路局客運處客管科，工程師，廣西南寧530021）

摘要：分析管理模式與安全文化之間的相互作用，剖析管理模式對基層班組的特定思維模式和行為模式的塑造，探索建立管理模式與安全文化之間循環(huán)影響的理論模型，提出管理模式進行六個轉(zhuǎn)變的建議，為營造良好的安全文化提供操作方法。

關(guān)鍵詞：安全文化；管理模式；六個轉(zhuǎn)變

10.13572/j.cnki.tdyy.2015.04.0014

近年來，隨著高鐵技術(shù)的不斷發(fā)展，新設(shè)備的不斷增加，調(diào)度組織的不斷復(fù)雜化，傳統(tǒng)安全管理已暴露其局限性，難以控制和駕馭現(xiàn)代鐵路安全生產(chǎn)。本文提出轉(zhuǎn)變班組管理模式、營造安全文化氛圍的新思路，把安全生產(chǎn)放在文化大視野中去研究，借助文化特有的影響力、滲透力和擴張力，引發(fā)職工安全理念和安全習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，真正使安全工作獲得廣泛的群眾基礎(chǔ)，從而創(chuàng)造出更好的安全防范措施，促使基層安全生產(chǎn)流程進入“持續(xù)優(yōu)化”的良性循環(huán)。

1　管理模式與安全文化的循環(huán)影響

1.1安全文化的形成我們注意觀察班組長是如何在現(xiàn)場作業(yè)中籠絡(luò)和推動著一群員工一起工作的，認(rèn)真觀察他們的工作方法或監(jiān)管辦法，以及對職工們造成的影響，就能夠推斷出一種安全文化氛圍的生長和發(fā)展的路徑。例如，有的班組長是“專家型”，自己的技術(shù)過硬，職工們有些什么問題或難題都向他反映，他會全盤解決，從而確立核心地位。久而久之，圍繞著專家權(quán)威，會形成“依賴文化”，所有的安全責(zé)任都由班組長承擔(dān)。有的班組長是“壓迫型”，動輒用粗口罵下屬，或者經(jīng)常動用處罰權(quán)力進行經(jīng)濟處罰，員工們表情木訥，被動式地受支配。久而久之，圍繞著監(jiān)工恐嚇，會形成“恐懼文化”，遇到安全責(zé)任都會想盡辦法推脫。這些不同的安全管理模式，會帶給基層班組不同的行為模式，讓職工們形成集體的、無意識的、不言自明的某種思維模式，并慢慢地向上蔓延，影響整個企業(yè)的思維模式?？梢姡^“安全文化”的本質(zhì)，就是由一個企業(yè)特定的安全管理模式，特別是基層班組的安全管理模式，長期以來影響和熏陶出來的集體性“安全思維模式”和“安全行為模式”。我們可以從企業(yè)文化的形成路徑，來建構(gòu)一個安全文化的發(fā)展模型見圖1所示。

圖1　“管理模式—行為模式—思維模式”循環(huán)影響示意圖

1.2不良的管理模式鐵路企業(yè)的主流管理模式，主要是通過“檢查處罰”來推動安全行為，雖然大多數(shù)處罰措施可以立竿見影，但長遠(yuǎn)來看可能營造出不良的安全文化。其一，懲罰措施往往只能教會員工如何避免被處罰，而不是如何養(yǎng)成好的行為習(xí)慣，甚至教會職工對隱患和微小傷害問題隱瞞不報，影響安全信息的準(zhǔn)確性，這是“避重就輕”。其二，懲罰措施會破壞人際關(guān)系和員工參與度，人們不會喜歡那些常常批評和處罰他們的人，會產(chǎn)生情緒化的對抗行為，士氣不振而導(dǎo)致相反的管理效果，這是“情緒低落”。其三，懲罰措施導(dǎo)致了職工們很難為自己的工作績效而自豪，而且懲罰措施常常會造成一個充滿恐懼的環(huán)境，這是“心懷恐懼”。其四，懲罰措施只有在懲罰者本人在場的情況下才有效，一旦管理者離開，有可能“陽奉陰違”。其五，懲罰措施使基礎(chǔ)的安全工作很難長期持續(xù)，長時間的各種檢查整治和處罰活動，對于管理者和職工來說都是一種煎熬，厭戰(zhàn)情緒會導(dǎo)致更多安全隱患，這是“疲于奔命”。其六，在當(dāng)今鐵路事故發(fā)生率很低的情況下，以“安全天數(shù)”獎勵計劃可能會導(dǎo)致不公平的結(jié)果，遵守紀(jì)律和不遵守紀(jì)律的職工獲得同樣的獎勵，可能會助長“投機取巧”。不良安全文化各因素循環(huán)影響見圖2所示。

圖2　不良安全文化各因素循環(huán)影響示意圖

2　轉(zhuǎn)變管理模式

鐵路企業(yè)的“文化循環(huán)”是趨于良性還是趨于惡性，關(guān)鍵在于“管理模式”的優(yōu)劣。本文提出六個轉(zhuǎn)變班組長的管理模式的原則，讓日常管理成為培育良好安全文化的源頭之水。良好安全文化各因素循環(huán)影響見圖3所示。

圖3　良好安全文化各因素循環(huán)影響示意圖

2.1從“檢查處罰”轉(zhuǎn)變?yōu)椤罢蚣睢毙睦韺W(xué)家發(fā)現(xiàn)，表揚不僅僅是對良好表現(xiàn)的一種反應(yīng)，更是良好表現(xiàn)的起因和動力。受到表揚的職工，會更積極地重復(fù)優(yōu)秀的行為，從而逐步形成良好的作業(yè)習(xí)慣。管理者必須對職工優(yōu)秀行為進行“明確的、當(dāng)前的、正向”的反饋，而不是“含糊、事后、平淡”的反應(yīng)，把“及時表揚”融入管理風(fēng)格，打造職工“責(zé)任感”。同時，安全獎勵必須堅守兩個原則，其一是針對“行為”進行獎勵，而非針對“結(jié)果”進行獎勵，只有對崗位上的安全行為和維護安全流程的活動提供安全獎勵，才有可能改變和加強職工的安全行為。其二是堅持“小額而頻繁”的安全獎勵，而非“大額而稀少”的激勵，獎勵數(shù)額足夠支持員工遵守安全流程即可，而不能大到導(dǎo)致產(chǎn)生錯誤的安全報告。比較有效的安全獎勵計劃是把作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和獎勵等級結(jié)合起來，形成一個安全獎勵計劃表，一邊是完成工作的標(biāo)準(zhǔn)，另一邊則是表彰或獎勵的標(biāo)準(zhǔn)；這個獎勵計劃必須是開放的，不斷增加其他獎勵項目進行動態(tài)完善，最終形成一個自控的、復(fù)雜的、有趣的安全獎勵流程。

2.2從“彌補弱點”轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝萌艘蚤L”過于強調(diào)“彌補弱點”會陷入兩個誤區(qū)。一是效率低下。在自身弱點領(lǐng)域的學(xué)習(xí)會得不償失，成年人最有效率的學(xué)習(xí)，是從已經(jīng)掌握領(lǐng)域通過延伸、改進、深入和聚焦來學(xué)習(xí)，才能事半功倍。二是摧毀自信。關(guān)注自身弱點不會使職工感到振奮和擁有成就感，總是讓職工去思考弱點、回憶失敗、關(guān)注毛病，很可能將其自信摧毀，而唯有得心應(yīng)手之事，才有可能興趣盎然，學(xué)得越來越快，做得越來越好。所以，與其關(guān)注弱點，不如關(guān)注長處，讓職工多做些擅長的事情。要營造安全思維中的“成就感”，就必須明白每個職工存著鮮明的個性差異和個人特性，由于這種差異和特性是持久而難以改變的，最好的辦法就是準(zhǔn)確識別每個職工的特點，設(shè)法讓他們?nèi)プ鲎约荷瞄L的事情，才能獲得更多的“成就感”。

2.3從“嚴(yán)厲監(jiān)管”轉(zhuǎn)變?yōu)椤瓣P(guān)心體貼”職工如果覺得工作單位有人在關(guān)心著他們，就會極大地提高工作效率；而且被關(guān)心的員工缺勤率、事故率和索賠率都更低。職工們會更守法，更少離職，更愿意對朋友和親戚夸耀自己的工作單位。由于人類是群體性、社會性動物，熱衷于友誼關(guān)系，關(guān)系融洽的團隊和班組，完成安全工作的目標(biāo)感就會更高，所以，“被關(guān)心”是職工獲得“使命感”的重要驅(qū)動力，要想營造安全思維中的“使命感”，班組長要真誠地關(guān)心每一個班組成員的待遇落實、生活困難和個人成長；要學(xué)會識別職工的困難，給予職工真正的幫助，職工才會把安全目標(biāo)當(dāng)成自己的目標(biāo)，逐步形成深入骨髓的“使命感”。

2.4從“獨斷專行”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭翰呷毫Α眰鹘y(tǒng)安全管理是由管理層制定出所有安全計劃后自上而下推行，而且他們對員工是否進行正確操作負(fù)責(zé)，于是，安全任務(wù)和工作要求常常被當(dāng)成了一種強制義務(wù)，使得職工們完全依靠管理者指令來完成流程，職工們都沒有安全流程優(yōu)化方面的任務(wù)目標(biāo)，也沒有在工作區(qū)域內(nèi)獲取安全標(biāo)準(zhǔn)改進的義務(wù)。簡而言之，對在這些企業(yè)工作的多數(shù)職工來說，是管理者對安全負(fù)有主要責(zé)任，而不是職工自己本人，這種安全工作流程不能有效激發(fā)員工活力，也無法保證大多數(shù)員工的參與。所以，要想營造行為模式上的“自覺性”，就必須讓班組長和有經(jīng)驗的職工參與安全管理，參與安全流程和安全標(biāo)準(zhǔn)的制定，相信職工們會為自己的生命和健康著想，在熟悉現(xiàn)場作業(yè)細(xì)節(jié)的基礎(chǔ)上，制定出更合理的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)；只有較高的參與度，職工們在貫徹安全標(biāo)準(zhǔn)的時候，才能體現(xiàn)出更多“自覺性”。

2.5從“個別獎勵”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皥F隊?wèi)c?！卑踩剟盍鞒瘫仨殲樵诎踩ぷ髦腥〉玫某晒Φ膱F隊提供了表彰和慶祝方案。安全獎勵必須創(chuàng)建一個儀式和流程，讓工作區(qū)的每個人都能共享快樂，對安全成就進行真正的慶祝。只有通過小組慶祝、團隊?wèi)c祝，才能更好表彰個人貢獻(xiàn)，使得每個人都是贏家；員工們享受了小組群體的快樂，而每個人也因貢獻(xiàn)而獲得關(guān)注，安全行為的“協(xié)同性”就會在這樣默契的慶祝中不斷增加，同時避免因為物質(zhì)競爭而傷害人們的感情，盡可能可以使更多的人成為贏家。

2.6從“原則指導(dǎo)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂喢髦噶睢卑嘟M長必須能夠把上層的壓力和決策過濾，提煉出清楚的短期目標(biāo)和測量指標(biāo)，再用簡短的指令下達(dá)給班組成員，并且始終這樣做，始終不斷強調(diào)基本上相同的標(biāo)準(zhǔn)和要求，才能切實避免職工的迷茫和誤解，從而落實安全行為的“可控性”。所以，要營造“可控性”，班組長要學(xué)會識別日常生產(chǎn)作業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提煉出明確的工作指令，盡量使每一次的工作指令都具體、明確、簡單、扼要，而且?guī)缀踉诿看喂ぷ?、談話、演示中，都要繼續(xù)界定要求、明確標(biāo)準(zhǔn)，杜絕任何混亂和迷茫的干擾，實現(xiàn)職工行為模式的高效和可控。

3　結(jié)束語

安全文化的形成需要一個由積累至突變的漸進的、潛移默化的過程，管理者和班組長要通過“六個轉(zhuǎn)變”來優(yōu)化管理模式，營造有“責(zé)任感、成就感、使命感”的團隊；鍛煉有“自覺性、協(xié)同性、可控性”的隊伍，才能形成強有效的安全機制，與時俱進，不斷豐富和繁榮具有鐵路特色的班組安全文化。

文章編號：1006-8686（2015）0041-03

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B

中圖分類號：F530.6