□尹燕玲YIN Yan-ling 徐冰XU Bing 陳海聰CHEN Hai-cong

新醫(yī)改方案提出“完善分配激勵機制，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫(yī)務人員的積極性”。在新形勢下如何進一步加強醫(yī)院的經營管理，切實保障員工福利，發(fā)揮獎金的激勵作用，不斷增強全員的服務意識、質量意識和成本意識，實現(xiàn)優(yōu)質、高效、低耗的管理目標，切實緩解“看病難、看病貴”問題，促進醫(yī)院良性發(fā)展，是擺在每位醫(yī)院管理者面前的一個重要問題。隨著醫(yī)療市場競爭的日益嚴峻，我院致力于尋找一種適宜醫(yī)院運行實際的績效獎金分配模式，旨在更好的滿意員工，發(fā)揮員工的工作主動性和創(chuàng)造性，最終為病患提供更滿意的醫(yī)療服務，讓醫(yī)院、員工、病患之間呈現(xiàn)一種和諧的景象。從2009年開始，圍繞新醫(yī)改中關于績效獎金分配的精神，我院陸續(xù)進行了一系列的改革和創(chuàng)新，將原先單一的月獎和年終獎進行了細分和擴展，實行“月度獎考評數(shù)量指標為主、季度獎考評質量指標、半年度獎考評效益指標、年度獎考評綜合指標”的多元績效獎金分配制度，每個獎項都設置了各自的考核側重點，科室和員工需從長遠考慮，權衡利弊，走一條有特色的全面發(fā)展之路。

單一績效獎金分配制度的缺陷

目前，醫(yī)院月獎分配大致有兩種，一是比較根深蒂固的以收支結余為基礎的模式，二是近幾年逐漸興盛的以工作量為依據(jù)的模式，筆者認為，簡單以其中任何一種模式進行分配都是片面的。

從以收支結余分配來看，容易導致部分醫(yī)護人員在價值取舍中產生偏差，片面追求經濟利益，如為患者提供過度服務，產生不合理用藥、不合理檢查、不合理住院等現(xiàn)象，影響醫(yī)療技術和服務質量的提高[1]；同時，有一些科室受國家醫(yī)療收費價格定價政策和病患群體特殊性的影響，醫(yī)護人員雖然付出了巨大的艱辛，但收入結余仍舊不理想，像小兒科就是一個典型的例子，嚴重挫傷了員工的工作積極性，衍生“大鍋飯”思想，認為干多干少一個樣，獎金起不到應有的激勵作用。再從以工作量分配來看，因過分強調量的重要性，導致科室和員工會不由自主打“擦邊球”，有條件的話傾向于選擇收治輕癥病人，拒絕危重病人，耽誤病人的最佳治療時間，更有甚者為了各自的利益，勾心斗角，鋌而走險，做出有違醫(yī)院規(guī)章制度的惡性行為。

多元績效獎金分配制度模式

我院通過不斷的實踐和總結，在認識了之前單一績效獎金分配制度的不足后，努力探尋多元的獎金分配模式。該模式將獎金這個大項，根據(jù)不同的側重點細分為多個子項，有些子項考慮的是從事的崗位、有些考慮的是對醫(yī)院的經濟效益和社會效益，希望通過這種模式能增強員工對醫(yī)院獎金分配的信服度，提高團隊的凝聚力。

新績效獎金分配模式的構成和特點如下：

1.月獎。月獎在整個獎金分配體系中所占的比重相對較大，達35%左右，其力求充分體現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬”的分配原則，向臨床一線傾斜，向責任重、風險大、技術難的崗位傾斜。拿臨床醫(yī)技科室來說，臨床科室月獎考核突出工作數(shù)量指標，分工作量模塊和收入提獎模塊，其中工作量模塊占約60%，包括出院人次、實際占用床日數(shù)、門診人次、手術量等；收入提獎模塊包括檢查費、放射費、化驗費、治療費收入，藥品收入和計價的材料收入不計提獎金；醫(yī)技科室則根據(jù)科室的不同業(yè)務特點，采用服務項目績效系數(shù)法核算，該法首先根據(jù)科室實際情況選定計獎服務項目，確定一個基本項目的績效系數(shù)為1，其它主要項目則根據(jù)收費標準、操作時間、人力投入等確定各自的績效系數(shù)。

2. 季度獎。季度獎更多關注醫(yī)療、護理質量，獎勵科室和員工為質量持續(xù)改進而采取的行動和取得的實效，分為常規(guī)質量獎和項目質量獎兩部分，項目質量獎又細分為臨床路徑獎勵、5S獎勵、高新技術獎勵、優(yōu)質護理獎勵等。常規(guī)質量獎約占總額的40%，用于獎勵開展的常規(guī)醫(yī)療、護理、醫(yī)技、行政后勤質量評估和各類滿意度測評，強調約束性指標的落實情況。項目質量獎約占總額的60%，用于獎勵開展醫(yī)院在不同時期推出的，并經批準同意按季度發(fā)放獎勵的重點質量改進項目。每個項目質量獎都有具體的核算分配細則，比如臨床路徑獎勵，規(guī)定由專家組根據(jù)臨床實施中的入徑率和變異率2個指標，分優(yōu)秀、良好、一般三個等級進行考核，優(yōu)秀指入徑率大于等于70%，同時變異率小于等于30%；良好指入徑率介于70-50%，同時變異率介于30-50%；一般指入徑率小于等于50%，或變異率大于等于50%。細則明文規(guī)定，優(yōu)秀按50元/例，良好按30元/例，一般按10元/例進行獎勵，同時規(guī)定科室獎勵總額的40%按科內人員實際上班時間均分，剩下按醫(yī)療組入徑數(shù)量、質量（如醫(yī)療組入徑率、變異率等）情況酌情分配。

3. 效益獎。效益獎強調在保證公益性的大前提下，注重內涵建設，控制運營成本，從成本核算的角度出發(fā)，有效地開源節(jié)流，達到增收節(jié)支，提高醫(yī)院的經濟效益。在醫(yī)療市場競爭日趨激烈的今天，醫(yī)院只有主動服務創(chuàng)新，控制各類不必要的支出，才能走向可持續(xù)發(fā)展。效益獎考核采用絕對結余值與改善度相結合的方法，原則上分為一、二、三、四檔（一檔完成率最好），無特殊原因下降30%以上的應進入三檔；較去年結余明顯減少或虧損明顯增大，管理費用不提取，仍然虧損的，經醫(yī)院討論后歸入三或四檔發(fā)放，特殊科室如急診、ICU、兒科等視具體情況商定。

4. 年終獎。年終獎從平衡計分卡的角度即財務、服務、管理與流程、學習與成長這四大維度綜合著手，根據(jù)年初簽訂的目標責任書，年終對照每個項目逐一進行考核。目前我院考核的內容有費用控制指標，比如門診和住院均次費用指標，規(guī)定增幅控制達標得4分，每超出目標1%扣10%權重分，扣完為止；門診就診預約率指標，考核規(guī)定普通門診就診預約率達15%以上得1分，每下降2%減0.2分，專家門診就診預約率達85%以上得2分，每下降5%減0.2分；對于平均住院日控制在規(guī)定指標范圍內的得滿分，超出控制目標的每超出目標1%增扣10%權重分，扣完為止；對學術活動的考核，規(guī)定舉辦院級以上講課，達標1分，未達標按完成比例扣分。年終獎是對科室一年方方面面的大盤點，考慮的內容相對詳盡，在此考核結果基礎上核算得出的年終獎也更能令人信服。

實施效果

1. 規(guī)范了績效獎金分配制度。獎金分配關系到每位員工的切身利益，醫(yī)院的分配制度勢必在不斷的摸索中才能趨于完善，為醫(yī)院的經營管理服務。幾年運行下來，筆者認為，我院提出的這套多元績效分配模式有其成功和可取之處，其堅持貫徹了“以人為本”的服務理念，員工認可度高、實際操作性強，調動工作積極性明顯。相比以前，員工的工作怨言減少了，大家在各自的崗位上各司其職，無形中塑造了和諧融洽的醫(yī)院文化，所以從一定程度上來說，該模式有其存在的價值。

2. 保障了醫(yī)療護理服務質量。我院的多元績效獎金分配體系從數(shù)量、質量等不同角度進行考核，每個科室和員工都能從中找到更有利于自身發(fā)展的領域努力，在實現(xiàn)個人目標的同時也促進了醫(yī)院的發(fā)展。比如臨床路徑，它的核心理念是實施標準化管理，對醫(yī)療質量實時控制，并不斷改進醫(yī)療質量，主要作用是有效控制醫(yī)療成本，減少無效支出，提高患者的滿意度[2]。員工為了得到臨床路徑獎勵，會主動照著相應的標準操作，一個最顯著的體現(xiàn)是有效地縮短了平均住院日，由2011年的8.65天減到2012年的8.19天，2013年達到7.75天，為病人減少了不必要的醫(yī)療費用，意義深遠。同樣高新技術獎勵項目，在其激勵下，醫(yī)院掀起了濃厚的學習熱潮，醫(yī)務人員積極挑戰(zhàn)疑難雜癥，運用新知識新技能，提高醫(yī)療水平為病患帶來福音。再看實行的優(yōu)質護理獎勵項目，潛移默化中不僅激發(fā)了護理人員的工作熱情，而且圍繞“改革護理模式，履行護理職責，提供優(yōu)質服務，提高護理水平”的工作宗旨，堅持以病人為中心，夯實基礎護理，深化護理內涵，改善就醫(yī)體驗，為患者提供主動、全面、耐心、細致的護理服務，提升了醫(yī)院的護理水平，不斷吸引護理同行前來參觀學習。

3. 提高了成本核算水平。在醫(yī)療補償不足的現(xiàn)狀下，政府的財政補貼對于諸多公立醫(yī)院而言僅僅是杯水車薪，醫(yī)院不得不通過自身經營來維持正常的運轉。當公立醫(yī)院作為一個獨立的經濟主體存在時，不可避免地要融入到市場經濟浪潮中，遵循市場經濟的發(fā)展規(guī)律，注重經濟效益，以求生存和發(fā)展。成本核算是醫(yī)院的新一代戰(zhàn)略管理工具，盡力增收節(jié)支是其方向，對醫(yī)院的運營必不可少，但此工作是一個系統(tǒng)工程，其有序開展需要全院全員的參與和配合。我院的效益獎直接與科室的收支結余掛鉤，而收支結余的相關數(shù)據(jù)建立在成本核算的基礎上，在收入的增長處于瓶頸階段時，這就要求科室更加密切關注各種成本，包括衛(wèi)生材料是否存在漏收、低值易耗品支出是否存在浪費、固定資產是否存在閑置等，從方方面面的點滴做起，爭取走一條內涵型的發(fā)展之路。科室觀念的改變，使醫(yī)院的成本核算在不知不覺中得到了長足的進步。

討論

對于醫(yī)院而言，和諧包括醫(yī)院和科室，科室和員工，醫(yī)院和病患之間的和諧，在醫(yī)院、科室、員工、病患四者中，醫(yī)院和員工間的關系略勝一籌，一名認可醫(yī)院服務理念，對醫(yī)院忠誠度高的員工，會認真用心對待自己每天所服務的對象，會自覺遵守醫(yī)院的各項規(guī)章制度。醫(yī)院績效獎金作為員工個人利益的切實體現(xiàn)，分配體系建設的科學與否直接關系到員工的工作態(tài)度，所以醫(yī)院管理者和政策制定者需更多的站在員工的立場，即使做不到令全院員工人人滿意，但至少應該讓員工看到醫(yī)院為之付出的努力。經過幾年的運行，員工對我院的多元績效獎金分配模式相對認同，不同程度上調動了員工的工作積極性，同時醫(yī)院逐步走向了一條健康的可持續(xù)發(fā)展之路，呈現(xiàn)出和諧、蒸蒸日上的工作氛圍。然而要想該分配模式繼續(xù)發(fā)揮作用，在實際操作中碰到的一些問題還有待我們不斷改進。

1. 對制度不折不扣的執(zhí)行力。執(zhí)行力是將理論付諸于行動的實踐，如果沒有出色的執(zhí)行力，目標和計劃都會付諸東流，愿景就成了紙上談兵[3]，優(yōu)秀的制度只有執(zhí)行到位才能發(fā)揮應有的作用，不然結果仍舊等于零。因此，我院實施的多元績效獎金分配制度也一樣，若要切實貫徹下去達到滿意的結果，不能僅僅只是流于形式。

2. 考核指標設置的科學性合理性。多元績效獎金分配制度涉及多個項目的考核，關系到醫(yī)院各崗位員工的獎金，所以設置考核指標顯得尤為重要，具備代表性和說服力的指標能讓廣大員工心服口服，并以此作為自身工作的追求，不斷向周圍的標桿學習，使個人和醫(yī)院達到雙贏。

3. 考核數(shù)據(jù)采集的便捷性準確性。數(shù)據(jù)說話的重要性越來越被認可，準確可靠的績效獎金分配數(shù)據(jù)的獲取也成為制度有效實施強有力的支撐，因此必須建立健全信息系統(tǒng)。理想的情況是該系統(tǒng)不僅能提供獎金核算所需要的各類橫向、縱向的比較數(shù)據(jù)；而且能夠做到實時監(jiān)控，對于異常數(shù)據(jù)能及時溫馨提醒，為管理者的決策提供幫助。

4. 確保有效的雙向溝通反饋機制。不管何種制度的頒布，都需要領導者和管理者的魄力，優(yōu)柔寡斷將一事無成，但實施一段時間后最好也能下到基層聽聽員工真實的聲音，有些抱怨很多時候能成為優(yōu)秀的金點子，這樣上下溝通順暢才能保證制度長久有效的執(zhí)行下去。

總之，醫(yī)院建立完善的績效獎金分配制度和走可持續(xù)和諧的發(fā)展道路之間關系密切，需認真加以對待，切不能掉以輕心。

1 肖路.關于醫(yī)院獎金績效考核分配體系的構建[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012(20)∶59-60

2 曹建文，陳潔，應向華，等.臨床路徑在醫(yī)院管理中的應用[J].中國醫(yī)院，2009,13(6)∶7-10

3 尹燕玲，徐冰，陳海聰.“三力”文化建設在科室管理中的實踐[J].中醫(yī)藥管理雜志，2014,22(2)∶177-178