唐 灝

（上海開倫造紙印刷集團有限公司，上海 200000）

對于具有成員企業(yè)多、地域分布廣、資金流量大的集團型企業(yè)而言，實行財務集中管理是集權型財務管理模式的有效方式。據統(tǒng)計，全球絕大多數大型企業(yè)集團幾乎都建立了集權型財務管理模式，集團的財務決策權都集中在集團母公司，由其集中控制和管理集團的經營和財務，做出財務決策，子公司是母公司決策的執(zhí)行者，只負責短期財務規(guī)劃和日常經營管理。采用信息化手段可以有效推進財務集中管理。

一、對集團財務集中管理建設階段的思考

為了使集團實現(xiàn)對機構、人員、制度、系統(tǒng)的持續(xù)優(yōu)化，逐步理順業(yè)務關系和產權關系，建立一套自上而下的財務集中管理體系，進而實現(xiàn)集團總部的集權型財務管理，需要經過以下三個階段的建設來實現(xiàn)。

（一）第一是對集團的成員企業(yè)進行產權清理，完善組織構架

A集團公司在轉型發(fā)展過程中,曾設立了大量二級、三級（含以下）子公司，其中有的與集團主業(yè)相距較遠，有的三級子公司只相當于二級公司的一個業(yè)務部門，還有單位由于連年虧損，處于難以持續(xù)經營的境地。面對這樣的投資結構，要采取措施對內部成員企業(yè)進行產權清理，構建完善的組織架構。集團型企業(yè)在構建組織架構過程中應明確職責定位和分工，可劃分為決策中心、利潤中心和成本中心：總部作為決策中心，負責投資決策、資產重組和主業(yè)發(fā)展方向；二級機構是企業(yè)的利潤中心，有獨立的生產經營決策權，由總部考評其經營績效；三級機構是企業(yè)的成本中心，重點是完成生產任務，控制成本費用，抓好產品質量。在產權清理過程中將原本為三級（含以下）子公司予以注銷，資產和業(yè)務由二級公司收回，新二級公司的會計機構屬于集團財務部的派出機構，會計主管由集團總部財務部委派；對二級子公司根據經營業(yè)務進行歸并和清理，與主業(yè)不相關又無競爭力的及時進行清算；對連續(xù)虧損、市場環(huán)境無法改善的子公司也予以清算。

（二）第二是對總部的財務管理進行優(yōu)化

1.對集團總部的財務管理職能進行優(yōu)化。根據企業(yè)內部控制基本規(guī)范的要求,對財務管理和會計核算分設,會計核算和內部審計分設。對集團財務部的機構重設,分別根據全面預算、資產管理、資金管理、會計核算、內控與審計等職能設置部門和人員，對財務政策和業(yè)務流程重新優(yōu)化設置。

2.集團型企業(yè)必須實施統(tǒng)一會計政策、創(chuàng)新核算模式、利用信息化手段集中核算，才能實現(xiàn)會計信息的及時、準確。統(tǒng)一制定集團的會計核算制度、固定資產管理制度、資金管理和對外投資制度。統(tǒng)一會計科目體系，一、二級科目由集團統(tǒng)一制定，統(tǒng)一固定資產分類和編碼，統(tǒng)一會計核算制度流程，針對金融業(yè)務、工程項目等特殊業(yè)務制定專項核算辦法，以加強集團管控。

3.在集團核算報表管理信息系統(tǒng)的基礎上，集成集團人事工資管理信息系統(tǒng)和固定資產管理信息系統(tǒng)。

（三）第三是對下屬公司進行集中財務信息化的推廣應用

這個階段必須加強信息化推廣的組織和人員保障：一是要求二級及以下公司參照集團總部財務的專業(yè)分工進行機構和崗位的設置。二是向二級及以下子公司派出財務負責人，對子公司財務委派人員實行任期制，對集團內的財務人員實行統(tǒng)一管理和輪崗。三是加強業(yè)務培訓，對會計骨干人員和基礎工作人員進行會計信息化專業(yè)培訓，提高他們的綜合素養(yǎng).四是對財務報表先進單位進行年度表彰，加強會計基礎工作的檢查和考評，從而提高會計基礎工作水平。五是對經營單位經理年度績效考評時，加入預算執(zhí)行情況、內部控制執(zhí)行情況、會計基礎工作質量的相應分值。

二、對財務集中管理體系建設三統(tǒng)一的思考

（一）會計科目編碼體系的集中統(tǒng)一

依托現(xiàn)代網絡技術，采用信息化管理軟件手段實現(xiàn)“ 一套賬”管理。“ 一套賬”管理是集團內只允許存在一個會計數據處理系統(tǒng)，對會計核算和固定資產管理進行統(tǒng)一和規(guī)范，本地和遠程都能實現(xiàn)數據實時傳輸、無縫連接和會計信息集成。會計核算上對會計科目及相關應用的編碼設置實行嚴格的權限控制，由集團總部建立統(tǒng)一、規(guī)范的基礎信息編碼標準，成員單位只有權限內的使用權。

集團公司各成員單位的財務數據分層級集中在同一賬套下核算，實現(xiàn)多功能查詢匯總，分、子公司在總部統(tǒng)一規(guī)范下，又有一定的自由度，提高核算質量和會計信息及時性、可比性。會計核算“ 一套賬”的主要內容包括：一是統(tǒng)一集團會計科目編碼體系，總部控制一、二級科目編碼，成員單位按照業(yè)務核算需要可以擴充三、四級明細科目，必須使用集團統(tǒng)一的會計系統(tǒng)進行會計核算。二是生成滿足各部門管理需要的報表，減少基層單位向總部提供管理報表的無效勞動，總部根據實時報表信息監(jiān)控業(yè)務情況。三是統(tǒng)一固定資產編碼體系。集團總部控制固定資產的一、二級目錄編碼，成員單位設置三、四級子目錄和實物管理，對于管理用固定資產實行集團統(tǒng)一采購和統(tǒng)一處置，實現(xiàn)了資產的夸組織調配，還解決了財務賬實核對難的問題。四是統(tǒng)一了預算管理編碼體系，預算編碼按照生產經營、工程項目、財務指標分類設置，業(yè)務支出在發(fā)生前必須提交費用申請，在費用申請中說明支出標準、預算額度和列支明細，實現(xiàn)了預算費用的事前編制、指標預警、過程受控和事后分析。五是在會計信息系統(tǒng)中對公共信息進行統(tǒng)一編碼。人員、部門、項目采用統(tǒng)一代碼識別，使得會計數據更加準確，有助于加強內部管理和提高會計信息的質量。

集團公司會計核算標準化后，通過統(tǒng)一規(guī)范化的賬套體系可以實現(xiàn)對各個會計核算單位的實時監(jiān)控，能夠解決成員單位會計基礎工作薄弱和會計信息質量參差不齊、會計科目混亂、會計報表滯后、長期掛賬、呆壞賬不清、會計信息孤島、資產管理混亂等常見的財務問題。集團“ 一套賬”的核算模式使得集團會計核算形成了統(tǒng)一的標準，使核算基礎工作規(guī)范、高效。

（二）賬戶及資金收付的集中統(tǒng)一

資金集中管理是在不改變各子公司對資金的所有權、使用權、收益權的基礎上實現(xiàn)對存量資金、資金流量的高度集中化管理，增強集團總部資金調控能力。分、子公司超過核定定額的資金向總部自動歸集，同時為其資金支付提供支持，實現(xiàn)與銀行現(xiàn)金管理管理系統(tǒng)對接。

資金集中管理就是集團上下原則上只允許有一個資金出入口資金賬戶統(tǒng)一管理，資金適時歸集。資金集中收付的主要內容包括：一是成員單位只允許在集團財務公司基本銀行賬戶，往來款項只能通過設立在集團財務公司基本賬戶進行結算。二是集團財務公司向成員單位提供資金結算、信貸、存款和理財服務，合理安排資金頭寸。三是集團總部對成員單位的資金收支進行定期檢查和獎懲公示。

借助銀行賬戶的集中管理，集中了集團范圍內的資金，實時掌控集團各成員企業(yè)的實際現(xiàn)金流、現(xiàn)金存量、貸款情況。通過資金歸集挖掘沉淀資金，提高集團內部資金融通能力，節(jié)約集團公司財務費用。為成員單位提供了高質量的內部金融服務，解決了成員單位的資金需求，又對成員單位的資金使用進行有力約束，有助于集團獲得更高的資金使用效率和資金監(jiān)管。依靠遠程控制功能，集團總部不僅能實時掌握資金流向，而且最大限度的減少了現(xiàn)金在途占用和備付占用，使沉淀資金轉換為可盈利的現(xiàn)金資本，增加了現(xiàn)金收益。

（三）管理信息系統(tǒng)平臺的集中統(tǒng)一

管理信息系統(tǒng)平臺建設的集中統(tǒng)一，是為了適應集團型企業(yè)管理和戰(zhàn)略發(fā)展的需要。以財務信息化為基礎，滿足公司管理和發(fā)展需求。集團信息系統(tǒng)建設遵循了集團公司信息化建設總體規(guī)劃，采用整合模式，明確了建設總體目標、信息系統(tǒng)總體架構、組織體系推進等內容。在網絡硬件設施逐步建立的基礎上，軟件設施涵蓋了工程管理系統(tǒng)、生產管理系統(tǒng)、財務與人事信息管理系統(tǒng)、電子支付系統(tǒng)、辦公信息系統(tǒng)。通過后臺鏈接，信息基礎數據可以從財務、業(yè)務、資金管理中進行轉換和傳遞。財務信息和業(yè)務信息可以有效集成，獲得跨模塊自動編制會計憑證和查詢功能。

三、結束語

通過財務集中管理體系的建設和應用，集團會計基礎工作得到了加強，會計信息質量和時效性有很大程度的提高。實現(xiàn)了資金管理向總部集中，提高了資金使用效率，降低了融資成本。推進了企業(yè)財務和業(yè)務一體化工作的高度集成，業(yè)務實時監(jiān)控，做到了遠程控制。實現(xiàn)了信息最大限度的共享，提高了業(yè)務管理部門的監(jiān)控能力和公司的工作效率。因此，財務集中管理體系的實施，有效地推進了集團型企業(yè)全面預算、預警控制、會計核算、在線審計、財務分析和考核評價工作，加強了集權型財務管理。

[1]財政部會計資格評價中心.《高級會計實務》.經濟科學出版社.2014.

[2]王秋菊.企業(yè)集團公司財務管理優(yōu)化措施分析[J].中國經貿.2014（23）.

[3]楊良.關于大型企業(yè)財務集中管理框架的構想[J].財務與會計.2011（11）.