朱國輝

(廣東博羅農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司，廣東 惠州 516123)

一、前言

近年來，隨著我國金融市場經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，我國商業(yè)銀行競爭日益激烈，國家政府與各職能部門的監(jiān)管力度也在逐漸加強(qiáng)與完善。而我國各商業(yè)銀行出于提高內(nèi)部管理水平與市場競爭力，開始引進(jìn)國際上其他銀行較為先進(jìn)的管理理念，其中管理會計(jì)手段就屬于一個(gè)成功的案例。而商業(yè)銀行在符合自身實(shí)際情況的前提下，運(yùn)用管理會計(jì)流暢的流程，不斷強(qiáng)化成本控制能力，提高市場盈利空間。

二、全面成本管理中的應(yīng)用

全面成本管理作為管理會計(jì)在商業(yè)銀行中實(shí)施應(yīng)用的第一步，同時(shí)也屬于成本控制的有效應(yīng)用手段之一。而通過管理會計(jì)方式，將可以合理地衡量與考察到商業(yè)銀行中，各部門、各科室以及各分(支)行的在成本控制工作水平與經(jīng)營活動(dòng)成績。從某商業(yè)銀行的具體工作來看，其從責(zé)任成本管理制度出發(fā)，構(gòu)建全行內(nèi)部責(zé)任中心，并根據(jù)自身具體情況進(jìn)行定位后，通過管理會計(jì)手段中的分?jǐn)偡绞?，?gòu)建全行各部門、產(chǎn)品以及客戶群等成本對象的歸集與分?jǐn)偰Ｊ剑瑥亩谌兄袑?shí)現(xiàn)成本全面管理工作。另外，從某商業(yè)銀行的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，其把責(zé)任中心細(xì)分為管理與支持、服務(wù)以及利潤等三大中心。第一步將直接成本核算到相應(yīng)的責(zé)任中心；第二步將管理及支持中心的費(fèi)用向接受其支持的服務(wù)中心和利潤中心分?jǐn)?，將服?wù)中心的費(fèi)用向接受其服務(wù)的利潤中心分?jǐn)偅尷麧欀行某蔀槿兴谐杀镜淖罱K承擔(dān)者；第三步是在業(yè)務(wù)條線成本明晰之后，通過多個(gè)驅(qū)動(dòng)因素將產(chǎn)品和費(fèi)用聯(lián)系起來，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了費(fèi)用在各產(chǎn)品間的分?jǐn)偂?/p>

在全面成本核算體系中，本文的管理模式主要基于某商業(yè)銀行的組織框架出發(fā)，對其管理會計(jì)方式在成本控制應(yīng)用中的有效性進(jìn)行分析后，達(dá)成以下全面成本核算層次(如表一所示)。

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三、預(yù)算管理在成本控制中的運(yùn)用

(一)全面預(yù)算管理的運(yùn)用

商業(yè)銀行在運(yùn)用管理會計(jì)時(shí)，對于全面預(yù)算管理可以構(gòu)建“條塊結(jié)合”的框架：一般表現(xiàn)為業(yè)務(wù)條線與分(支)行機(jī)構(gòu)兩個(gè)層面的預(yù)算辦法。其中，在業(yè)務(wù)條線預(yù)算工作上，主要包括公司、私人、資金以及金融市場等4個(gè)主要業(yè)務(wù)條線，把全行的財(cái)務(wù)收支與盈利空間掛靠在利潤責(zé)任中心，從而加強(qiáng)全行鏈條式成本控制，而這也屬于目前較多銀行采用且較為成熟的預(yù)算模式。而分(支)行機(jī)構(gòu)預(yù)算則屬于分(支)行的預(yù)算編制模式。在整個(gè)管理框架上，經(jīng)濟(jì)利潤作為整個(gè)預(yù)算編制工作的核心與終點(diǎn)，所以其他業(yè)務(wù)都依靠其進(jìn)行分化編制，在這一過程中，成本控制將成為經(jīng)濟(jì)利潤空間大小的考核點(diǎn)，因此在預(yù)算編制也屬于成本控制的主要依據(jù)。

在執(zhí)行全面預(yù)算計(jì)劃時(shí)，出于確保計(jì)劃目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)，可以將預(yù)算編制計(jì)劃的相關(guān)目標(biāo)進(jìn)行具體化，然后利用量化的手段，把全行不同時(shí)期的經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)到各個(gè)環(huán)節(jié)上。構(gòu)建在總預(yù)算全面成本控制下，分級、分部門、分產(chǎn)品、分客戶以及分貨幣等為輔的預(yù)算體系，為商業(yè)銀行的經(jīng)營管理活動(dòng)提供標(biāo)準(zhǔn)參考，使一項(xiàng)成本預(yù)算可以具體落實(shí)，真正做好全面成本控制工作。

(二)滾動(dòng)預(yù)算管理的運(yùn)用

在滾動(dòng)預(yù)算管理工作上，首先可以設(shè)置季度滾動(dòng)的辦法，為全行各經(jīng)營機(jī)構(gòu)(總行、分行、支行以及各業(yè)務(wù)條線等)根據(jù)不同時(shí)期的真實(shí)經(jīng)營情況，加上對各個(gè)未來影響因素進(jìn)行綜合考慮后，預(yù)測每一個(gè)季度預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，確保年度預(yù)算計(jì)劃目標(biāo)與指標(biāo)可以逐季的得到實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)化成本控制的有效性。而對于在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏離現(xiàn)象，滾動(dòng)預(yù)算管理還要分析偏離原因、偏離大小以及偏離對成本控制影響，并根據(jù)商業(yè)銀行的實(shí)際情況，進(jìn)行糾偏措施的選用。

四、成本控制中的性態(tài)劃分

成本性態(tài)，主要指的是成本對于業(yè)務(wù)總量所依存的主要關(guān)系。而從成本和業(yè)務(wù)量所依存的關(guān)系，一般有選擇性的把商業(yè)銀行的成本進(jìn)行劃分，主要包括：固定、變動(dòng)以及混合等三種成本。而在成本習(xí)性劃分上，主要從成本數(shù)量出發(fā)，把握成本和業(yè)務(wù)量之間的運(yùn)動(dòng)規(guī)律，從而便于本、量、利的分析工作。進(jìn)一步確認(rèn)業(yè)務(wù)量需要達(dá)到什么目標(biāo)值時(shí)，相關(guān)目標(biāo)利潤可以體現(xiàn)，為銀行高層管理者的決策工作提供參考依據(jù)。充分的挖掘到全行內(nèi)部的成本潛力，獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益與盈利空間。

五、作業(yè)成本法在商業(yè)銀行中的成本控制應(yīng)用

作業(yè)成本法，主要指的是將商業(yè)銀行所消耗的資源按動(dòng)因分別分配到作業(yè)中去，然后按照作業(yè)收集的實(shí)際情況，把成本消耗實(shí)際分配到成本對象中去，屬于成本核算和管理的一種方法。在實(shí)際工作上，就是把商業(yè)銀行內(nèi)部的成本耗費(fèi)進(jìn)行作業(yè)分離、歸納以及組合等，然后按照作業(yè)的不同形成不同的產(chǎn)品成本以及管理成本。

和傳統(tǒng)的成本計(jì)算模式相比，作業(yè)成本法更加有利于商業(yè)銀行對于成本信息的利用，為高層的各項(xiàng)成本決策工作提供一手資料。而在實(shí)施作業(yè)成本法時(shí)，一般要先理清資源與作業(yè)中心，然后把資源耗費(fèi)的各項(xiàng)價(jià)值歸集到各作業(yè)中心中，這與先前所論述到的全成本管理又一定的相通之處。目前，商業(yè)銀行的資源主要包括：人員費(fèi)用、房屋租賃費(fèi)、水電費(fèi)等、折舊修理費(fèi)、事務(wù)費(fèi)(例如交通、印刷費(fèi)等)以及其他費(fèi)用。而作業(yè)中心可以劃分為：前臺、后臺、自動(dòng)柜員機(jī)以及管理部門等四大作業(yè)中心。從而便于資源耗用從最初形態(tài)開始，全面掌握相關(guān)資源，進(jìn)而歸集到各作業(yè)中心中去。然后進(jìn)一步確認(rèn)作業(yè)，把作業(yè)中心所匯集到的各資源耗費(fèi)價(jià)值進(jìn)行細(xì)化與分配，具體到各個(gè)所屬的作業(yè)成本庫中。最后，將各作業(yè)成本庫價(jià)值計(jì)入最終產(chǎn)品和服務(wù)成本計(jì)算單，計(jì)算最終產(chǎn)品和服務(wù)成本。同時(shí)運(yùn)用作業(yè)成本法分解的作業(yè)分析增值作業(yè)和不增值作業(yè)，努力優(yōu)化業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)，達(dá)到消除不增值作業(yè)的目的。

六、實(shí)施戰(zhàn)略管理會計(jì)辦法

戰(zhàn)略管理會計(jì)屬于傳統(tǒng)管理會計(jì)為基礎(chǔ)進(jìn)行有效提升的一辦法，在運(yùn)用上，對管理會計(jì)和戰(zhàn)略管理進(jìn)行有效結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)對傳統(tǒng)管理會計(jì)的全面改革，更加適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行的成本控制工作。它在商業(yè)銀行成本控制上，具有長期規(guī)劃與重視事前預(yù)測與分析的作用，有利于從長遠(yuǎn)目標(biāo)與整體利益上看問題。

商業(yè)銀行在短期發(fā)展戰(zhàn)略上，要不斷提升自身對客戶的服務(wù)水平，利用行業(yè)的差別化手段，增添新的金融產(chǎn)品、服務(wù)手段以及服務(wù)項(xiàng)目等，從而實(shí)現(xiàn)對客戶群的價(jià)值服務(wù)。在實(shí)際工作上，要對銀行的價(jià)值鏈進(jìn)行全面分析，劃分出不同客戶群體的主要類別，從而根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行服務(wù)戰(zhàn)略定位，在一般情況下，要選用對自身成本支出最小的戰(zhàn)略計(jì)劃。

商業(yè)銀行的上游客戶(存款者)和下游客戶(貸款者)都構(gòu)成商業(yè)銀行的客戶，每一個(gè)客戶都與銀行直接構(gòu)成價(jià)值鏈關(guān)系，核算出價(jià)值鏈不同位置客戶群體給銀行帶來的現(xiàn)實(shí)損益和預(yù)期損益，通過價(jià)值鏈分析，利用上、下游價(jià)值鏈降低成本，擴(kuò)大存款范圍，贏得更多上游客戶存款，提供個(gè)性化服務(wù)，贏得更多下游客戶貸款，戰(zhàn)略成本管理從戰(zhàn)略的角度來研究影響成本的各個(gè)環(huán)節(jié)，找出降低成本的途徑，充分發(fā)揮事前預(yù)測、分析和控制職能，為商業(yè)銀行經(jīng)營決策服務(wù)，謀求企業(yè)持久的生存和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)利益最大化目標(biāo)，提升銀行長期競爭力。

六、結(jié)論

綜上所述，管理會計(jì)在商業(yè)銀行成本控制中的應(yīng)用方式是多種多樣的，其實(shí)施的條件也有著自身的獨(dú)特要求，因此各商業(yè)銀行在運(yùn)用管理會計(jì)辦法時(shí)，一定要從自身的實(shí)際情況出發(fā)進(jìn)行選用。而本文由于篇幅與個(gè)人知識體系有限，所論述的知識觀點(diǎn)較為膚淺，因此希望相關(guān)專家學(xué)者提高重視力度，不斷優(yōu)化管理會計(jì)在商業(yè)銀行成本控制中的理念，為我國相關(guān)商業(yè)銀行的實(shí)際實(shí)踐工作提供參考，促進(jìn)我國商業(yè)銀行的健康穩(wěn)定發(fā)展。

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