在目前的餐飲行業(yè)里，向“更大、更多、更強(qiáng)”發(fā)展是一種普遍的聲音，多品牌發(fā)展被大多數(shù)人認(rèn)同是品牌生命力旺盛、集團(tuán)實(shí)力強(qiáng)大的一種表現(xiàn)。從規(guī)?；蝎@取效益，對于企業(yè)來講，是一種無可厚非的經(jīng)濟(jì)行為。但是，我們還是建議更多的同行在學(xué)習(xí)這種戰(zhàn)略思想和方法的同時，應(yīng)該對多品牌策略多一些冷靜的思考和客觀的評估，從而確定自己的發(fā)展道路。

多品牌的優(yōu)勢顯而易見，是和目前客群細(xì)分的大潮流相吻合的，通過形成差異化的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)對更多客群市場的覆蓋，從而使企業(yè)能夠更靈活地把握市場的細(xì)微差異，服務(wù)于自己的忠實(shí)客群。同時這種規(guī)?；陌l(fā)展，更好地實(shí)現(xiàn)了對市場的占有率，用全方位立體化的品牌群落，擴(kuò)大了自己在市場中的影響力。另外，多品牌發(fā)展，也使餐飲企業(yè)“雞蛋不要放在一個籃子里”，抗風(fēng)險能力有所提升。

然而，多品牌發(fā)展的精髓和要義也是不可忽視的，那就是“規(guī)模”。形成多品牌，需要企業(yè)有足夠的資金、管理和市場支持。僅僅有錢是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，集團(tuán)旗下任何一個子品牌，都需要有相對獨(dú)立的團(tuán)隊進(jìn)行管理，其管理制度、營銷策略、風(fēng)格把握既要從集團(tuán)中有所借鑒又要有所創(chuàng)新，這對集團(tuán)的管控力和子品牌團(tuán)隊能力都是一種考驗。集團(tuán)管控過強(qiáng)，子品牌變成了集團(tuán)的“縮水版”或者“馬甲版”，集團(tuán)管控過松，子品牌將陷入到游離狀態(tài)，變成了孤軍奮斗。老板的精力畢竟是有限的，讓一個品牌精而深就已經(jīng)是一個很難的課題了，想讓多品牌策略“發(fā)光發(fā)熱”，真正成為集團(tuán)的“助推劑”，最終靠的還是團(tuán)隊中所有成員的共同努力。說到底，多品牌考驗的是企業(yè)的文化建設(shè)和人員儲備，能讓所有成員在集團(tuán)共同理念、方法的指導(dǎo)下做創(chuàng)意性、差異化的設(shè)計，才能活在當(dāng)下，贏在未來。endprint