□ 文/天津財(cái)經(jīng)大學(xué)校長 李維安

為什么社會(huì)上現(xiàn)在到處都在講治理，企業(yè)反而感到公司治理的環(huán)境并不是太寬松？其中一個(gè)重要的原因就是公司治理改革的路徑是從行政型治理向經(jīng)濟(jì)型治理轉(zhuǎn)換，經(jīng)濟(jì)型治理的基礎(chǔ)是市場(chǎng)，這才是企業(yè)最終所需。而金融危機(jī)以后，不少部門認(rèn)為我們行政那一套是有效的，所以行政性回潮帶來治理轉(zhuǎn)型的倒退。再者，公司治理有自身的邏輯和規(guī)律，不能用國家治理的方式來治理企業(yè)，也不能用政府治理的方式、政黨治理的方式、社會(huì)治理的方式來治理企業(yè)。

由此，我對(duì)公司治理尤其是國有企業(yè)公司治理談幾點(diǎn)建議:

一、中國企業(yè)改革在治理上到了“四個(gè)分離”的關(guān)鍵時(shí)期。“四個(gè)分離”:一是兩權(quán)分離，即所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開，但目前我們很多行政部門還在把持著國有企業(yè)的一些經(jīng)營權(quán)；二是政企分離，我們的政府部門還是習(xí)慣把企業(yè)當(dāng)作一個(gè)行政部門、把企業(yè)高管當(dāng)做官員來對(duì)待；三是社企分離，政府還是習(xí)慣讓企業(yè)承擔(dān)政府或社會(huì)組織應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)職能；四是黨企分離，目前國企黨組織和法人治理結(jié)構(gòu)的職能分工還在被人為模糊著。

這些分離的改革方向或措施應(yīng)該是比較明確了，作為深化治理改革的前提，不能再繞道走了。

二、國有企業(yè)在治理上存在一個(gè)很大的問題，即外部治理的內(nèi)部化，內(nèi)部治理的外部化。公司治理分成公司內(nèi)部治理和來自市場(chǎng)、社會(huì)等的外部治理。目前，在國有企業(yè)中，本來應(yīng)該由內(nèi)部治理的決策職能，比如高管的任免、薪酬、股權(quán)激勵(lì)等，現(xiàn)在仍是由外部治理主體決定；而外部治理的很多職能，比如企業(yè)辦社會(huì)的職能，卻由內(nèi)部治理承擔(dān)。這樣顯然搞不好治理。

三、我國的公司治理走過了三個(gè)階段:第一個(gè)階段是建立法人治理結(jié)構(gòu)；第二個(gè)階段是完善治理機(jī)制，比如在董事會(huì)當(dāng)中增加外部董事等；第三個(gè)階段是提升治理的有效性。目前國有企業(yè)很多治理結(jié)構(gòu)、治理機(jī)制雖然已經(jīng)建立起來，但實(shí)際上并未發(fā)揮作用。長期下去，就會(huì)成為爛尾樓，如果解決了，現(xiàn)代治理的大廈就會(huì)建立起來。

四、要使治理結(jié)構(gòu)不成為花架子，眼前有許多事情可做。比如，改變一下治理流程。我們經(jīng)常講淡馬錫，它作為國有控股公司，集團(tuán)層面也是一個(gè)大股東，但治理有效性和我們卻大不相同。其中一個(gè)原因就是在治理流程上是“自下而上”，而我們?cè)谥卫砹鞒躺鲜恰白陨隙隆?。淡馬錫聘請(qǐng)一位董事，需要先由提名委員會(huì)提名，最后財(cái)政部要批準(zhǔn)，甚至董事長要總統(tǒng)任命，好像比我們還行政化。而我們的國有企業(yè)是上面決定好人選，再讓董事會(huì)、提名委員會(huì)通過。這種“自上而下”的流程就使董事會(huì)、提名委員會(huì)等治理機(jī)構(gòu)和機(jī)制全部成為陪襯。事實(shí)上，流程換一下就可以了，不需要大的改革。

五、混合所有制并不是什么新概念，而且是個(gè)模糊概念。就像當(dāng)年我們用“股權(quán)分置”替代了“國有股減持”使治理改革得以進(jìn)行。關(guān)鍵是看看要在里邊裝什么藥，如允許民營控股到什么程度。現(xiàn)代企業(yè)制度只要不存在所有權(quán)歧視，天然就是混合所有制。為此，深化國企治理的改革，可從要實(shí)行混合所有制的企業(yè)做起，國資委應(yīng)該放開并給予此類國企一般企業(yè)應(yīng)有的權(quán)利。最初可實(shí)行雙軌制，即先放權(quán)給集團(tuán)的子公司，如賦予董事會(huì)高管的任免、薪酬、股權(quán)激勵(lì)等權(quán)限；對(duì)通過市場(chǎng)招聘和民營股東提名的高管放開管理權(quán)限和行政部門規(guī)定的薪酬限制等。通過雙軌制，慢慢走向全面放開，從混合所有制改革開始深化并完善國企的治理改革。