葉莉莉

摘要：知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，企業(yè)保持創(chuàng)新優(yōu)勢的關(guān)鍵因素是如何充分利用知識員工的知識資本。知識管理成為組織發(fā)揮員工知識價(jià)值，提高企業(yè)競爭力的重要手段。本文在闡述傳統(tǒng)激勵(lì)對員工參與知識共享的阻礙，指出解決問題的關(guān)鍵是使用面向知識共享的員工激勵(lì)方式，對企業(yè)運(yùn)用具體的激勵(lì)方式以促進(jìn)員工參與知識共享提出了具體的建議。

關(guān)鍵詞：知識管理；知識共享；員工激勵(lì)

隨著人類社會從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代步入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，競爭環(huán)境的變化使得傳統(tǒng)以有形資產(chǎn)價(jià)值導(dǎo)向的企業(yè)管理理論不再適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需求。知識繼土地，資本之后成為新的第一生產(chǎn)要素。當(dāng)越來越多的人意識到知識成為一種極具價(jià)值的無形資產(chǎn)時(shí)，人們開始拒絕無償轉(zhuǎn)讓。同時(shí)，由于傳統(tǒng)企業(yè)員工激勵(lì)中，將員工收入與個(gè)人業(yè)績直接掛鉤，使得員工愈發(fā)地傾向于隱瞞有價(jià)值的信息，破壞了企業(yè)內(nèi)部積極的知識共享，對企業(yè)推進(jìn)有效的知識管理形成了巨大的阻礙，嚴(yán)重影響了企業(yè)的績效。因而，改變企業(yè)的員工激勵(lì)方式成為促使員工有效參與知識共享的關(guān)鍵。

一、傳統(tǒng)激勵(lì)方式對員工參與知識共享的阻礙

在傳統(tǒng)激勵(lì)方式中，有兩大特點(diǎn)嚴(yán)重阻礙了員工參與知識共享的意愿。

（一）以個(gè)人激勵(lì)為主

所謂個(gè)人激勵(lì)指的是為刺激個(gè)人行為作出的激勵(lì)。傳統(tǒng)激勵(lì)認(rèn)為寬泛的激勵(lì)必然嚴(yán)重降低激勵(lì)的效果，員工將會寄希望于“搭便車”而不是通過自身努力贏得回報(bào)。尤其在將任務(wù)細(xì)化到個(gè)人的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)中，組織往往會根據(jù)個(gè)人的業(yè)績或成果進(jìn)行事后獎(jiǎng)酬。此時(shí)個(gè)人激勵(lì)的局限性就體現(xiàn)了出來。員工為了提防同事利用自己分享的信息有意或無意地?fù)寠Z工作成果、以保證自己的績效獎(jiǎng)金等，而選擇故意保留知識，甚至故意壟斷關(guān)鍵知識，以便要求獲得額外的高回報(bào)。在有些銷售部門，由于特別強(qiáng)調(diào)單兵作戰(zhàn)與業(yè)績提成，這樣的情況就尤為明顯。因此，對于個(gè)體激勵(lì)這樣一種擁有極強(qiáng)排它性的激勵(lì)手段，必然導(dǎo)致員工在面對是否共享有用信息的問題時(shí)，選擇保留信息而非參與共享。

（二）以外部激勵(lì)為主

所謂外部激勵(lì)指的是給予員工任務(wù)以外的回報(bào)作為刺激員工行動的激勵(lì)手段。傳統(tǒng)激勵(lì)多使用貨幣等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)針對員工績效進(jìn)行不同程度的激勵(lì)。事實(shí)上，促使員工參與知識共享的動機(jī)并非不可能是“獲取相應(yīng)的回報(bào)”，但單純使用外部激勵(lì)也讓企業(yè)遇到各種問題。以企業(yè)安排每周工作心得交流例會活動為例。企業(yè)為了促進(jìn)員工參與溝通，安排在會議上每人派發(fā)一定金額的紅包。首先，員工受到金錢誘惑產(chǎn)生了參與會議的動機(jī)，但其將在會場中積極參與或是敷衍了事則不是那么容易控制。其次，如果一部分員工在會場中表現(xiàn)消極，隨意聊天或做小動作，就必然會影響整個(gè)會議的質(zhì)量。再次，在會場中積極思考積極發(fā)言的員工受到的外部激勵(lì)的程度是相同的，這是有失公允的。最后，如果會議突然有一天不再派發(fā)紅包，將有很大的可能性導(dǎo)致參與員工急劇減少的負(fù)面效果。因此，外部激勵(lì)作為面向知識共享的激勵(lì)手段時(shí)，存在眾多難以避免的問題，將嚴(yán)重阻礙知識共享的有效推進(jìn)。

二、面向知識共享的員工激勵(lì)方式應(yīng)有的特征

面向知識共享、激勵(lì)員工參與知識共享，應(yīng)著重針對參與者的人群特征，著重針對傳統(tǒng)激勵(lì)方式的不足之處，著重針對各種激勵(lì)之間的聯(lián)系，應(yīng)當(dāng)具有以下幾點(diǎn)特征：

（一）激勵(lì)方式應(yīng)針對知識型員工獨(dú)特的需求

知識型員工是指“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。分析知識型員工需求的特點(diǎn)，針對性地激勵(lì)他們參與知識共享是激勵(lì)中的首要任務(wù)。知識管理專家瑪漢.坦姆仆經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，激勵(lì)知識型員工的前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長（約占總量的34%）、工作自主（約占31%）、業(yè)務(wù)成就（約占 28%）、金錢財(cái)富（約占7%）。所以，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個(gè)體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成組織交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。因此，對知識型員工的激勵(lì)，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主。

（二）主要激勵(lì)方式由個(gè)人激勵(lì)轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)激勵(lì)

在以個(gè)人激勵(lì)為主的激勵(lì)中，由于其激勵(lì)的主要依據(jù)是個(gè)人成果，而個(gè)人成果的排它性破壞了員工的知識共享意愿。員工在個(gè)人激勵(lì)為主的激勵(lì)環(huán)境下，為了追求自身利益的最大化都選擇不共享自己的知識并有很強(qiáng)的傾向利用他人共享的知識，使得組織的知識共享無法順利進(jìn)行，知識管理的施行遭遇障礙。最終導(dǎo)致知識管理項(xiàng)目投資失敗，士氣低落，更糟糕的情況可能使組織人際環(huán)境惡化，信任缺失，產(chǎn)生內(nèi)斗。而將團(tuán)隊(duì)激勵(lì)應(yīng)用到針對知識共享的激勵(lì)中可以有效地避免員工短視地追求自身利益最大化而拒絕參與知識共享的行為。同時(shí)將主要激勵(lì)方式由個(gè)人激勵(lì)轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，可以培養(yǎng)員工的相互信任與團(tuán)隊(duì)精神，形成主動分享有價(jià)值信息的氛圍和適應(yīng)知識管理的企業(yè)文化，最終獲得知識共享主動性延續(xù)的持久動力。

（三）主要激勵(lì)方式由外部激勵(lì)轉(zhuǎn)向內(nèi)部激勵(lì)

對于組織內(nèi)需要參與知識管理的員工，其行動動機(jī)可能為外部動機(jī)或內(nèi)部動機(jī)。所謂外部動機(jī)，是指行為人行為的目的在于行為之外可以獲得的回報(bào)；而內(nèi)部動機(jī)，是指行為人行為的目的在于行為自身可以帶來的回報(bào)。當(dāng)員工只愿意在獲得額外回報(bào)的前提下才和他人分享知識時(shí)，外部動機(jī)就會占主導(dǎo)地位。不得不強(qiáng)調(diào)的是，外部動機(jī)和內(nèi)部動機(jī)之間存在抑制或滿溢效應(yīng)，即強(qiáng)烈的外部動機(jī)會嚴(yán)重削弱內(nèi)部動機(jī)。因此，在刺激員工參與知識共享的激勵(lì)手段中，如果過多、過于明顯地強(qiáng)調(diào)外部激勵(lì)，使得員工本身的內(nèi)部動機(jī)削弱的可能性大大增加。面向知識共享，將主要激勵(lì)方式由外部激勵(lì)轉(zhuǎn)向內(nèi)部激勵(lì)可以妥善解決以上問題。由內(nèi)部動機(jī)自身的特性可以看出，內(nèi)部動機(jī)存在自饋性、主動性和循環(huán)性的特點(diǎn)，可以脫離外部激勵(lì)促使員工主動參與知識共享，使得組織可以從外部激勵(lì)的激勵(lì)程度、度量問題和激勵(lì)時(shí)機(jī)的選擇問題中脫身出來；使得組織內(nèi)員工自發(fā)尋找分享知識的最佳途徑，達(dá)到隱性知識有效共享的目的；使得組織的知識共享成為員工本身的需求，達(dá)到長期激勵(lì)效果。

三、面向知識共享的員工激勵(lì)方式

根據(jù)上述研究，本文認(rèn)為企業(yè)在制定面向知識管理的激勵(lì)方式時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)注意以下問題：

（一）建立面向知識共享的企業(yè)文化

由于企業(yè)文化是員工工作氛圍的共同價(jià)值取向，所以企業(yè)文化具有強(qiáng)烈的導(dǎo)向性和激勵(lì)作用。建立面向知識共享的企業(yè)文化不僅是激勵(lì)員工參與知識共享最行之有效的方法，同時(shí)也是利用各種激勵(lì)手段所期望達(dá)到的最終目的之一。面向知識共享的企業(yè)文化的建立，說明信任、團(tuán)隊(duì)精神和內(nèi)在動機(jī)的覺醒被組織全面認(rèn)識，接受并內(nèi)化，意味著非物質(zhì)激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)達(dá)到最佳效果和最完美的可持續(xù)性。

面向知識共享的企業(yè)文化既是知識共享的激發(fā)因素，更是各種促進(jìn)知識共享的積極作用的結(jié)果。它的巨大激勵(lì)作用常常是錦上添花而不能雪中送炭，企業(yè)文化不是獨(dú)立的手段，它在企業(yè)管理政策操作層面不能指揮只能引導(dǎo)，因此產(chǎn)生一定程度上的滯后。所以，單純的以建立面向知識共享的企業(yè)文化為激勵(lì)手段，缺乏其他激勵(lì)的支持是難以實(shí)現(xiàn)的。

（二）優(yōu)化任務(wù)設(shè)計(jì)和任務(wù)定位產(chǎn)生內(nèi)部激勵(lì)

通過優(yōu)化任務(wù)設(shè)計(jì)和任務(wù)定位可以產(chǎn)生員工內(nèi)部激勵(lì)。面向知識共享的任務(wù)設(shè)計(jì)，應(yīng)將知識共享的過程努力嵌入企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中，使得員工能夠清晰認(rèn)識到只有通過知識共享才能快捷有效地完成業(yè)務(wù)，或只要參與知識共享就能創(chuàng)造更多的價(jià)值。而面向知識共享的任務(wù)定位，則是通過任務(wù)描述等方式告訴員工，知識共享并非負(fù)擔(dān)或者可能使自己失去價(jià)值的威脅，而是一件可以幫助個(gè)人和企業(yè)獲得快速提升的重要活動。

任務(wù)設(shè)計(jì)和任務(wù)定位的區(qū)別在于任務(wù)設(shè)計(jì)改變企業(yè)業(yè)務(wù)流程；而任務(wù)定位則更多地通過透析活動本質(zhì)，喚起員工興趣或使員工對其改變原有負(fù)面看法。對于激發(fā)員工參與知識共享的內(nèi)部動機(jī)，使用任務(wù)設(shè)計(jì)的方法更為徹底有效，卻更麻煩；而優(yōu)化任務(wù)定位的方法，較為簡單易行。而有效的任務(wù)設(shè)計(jì)也需要有效的任務(wù)定位去引導(dǎo)員工參與；反之如果任務(wù)設(shè)計(jì)本身很糟糕，任務(wù)定位描述得再好也將失去應(yīng)有的價(jià)值。所以，建立面向知識共享的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)應(yīng)特別重視知識共享任務(wù)的設(shè)計(jì)和定位。這是有效激發(fā)員工內(nèi)部動機(jī)、實(shí)現(xiàn)持續(xù)不斷的內(nèi)部激勵(lì)的極為重要并且為數(shù)不多的手段。

（三）綜合運(yùn)用以團(tuán)隊(duì)非物質(zhì)激勵(lì)為主的各種外部激勵(lì)手段

激勵(lì)按激勵(lì)物的性質(zhì)分為物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)，按激勵(lì)對象的性質(zhì)分為個(gè)人激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，這樣可以在這兩個(gè)維度上得到四類激勵(lì)，如圖1所示。

團(tuán)隊(duì)非物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)在激勵(lì)應(yīng)用中處于最關(guān)鍵地位，其次為團(tuán)隊(duì)物質(zhì)激勵(lì)和個(gè)人非物質(zhì)激勵(lì)，最后為個(gè)人物質(zhì)激勵(lì)。因此，在外部激勵(lì)的手段中，合理運(yùn)用團(tuán)隊(duì)非物質(zhì)激勵(lì)將對員工參與知識共享起到最關(guān)鍵的積極推動作用。以團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)為例，團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)首先具有培訓(xùn)的基礎(chǔ)作用，有針對性地培訓(xùn)員工，使其能夠獲得適當(dāng)?shù)闹R技能并予以運(yùn)用。培訓(xùn)可以促進(jìn)員工的自我成長，并可以輔助激勵(lì)其自我成就感，準(zhǔn)確對應(yīng)了知識型員工的有效激勵(lì)因素。組織成員在共同學(xué)習(xí)新知識和新技能的過程中，加深了相互之間的接觸，有效增進(jìn)了組織成員的友誼和相互信任，并鍛煉了他們的人際溝通能力。組織成員之間的關(guān)系和信任程度對于其共同參與知識共享本身亦是非常重要的因素。激發(fā)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感和團(tuán)隊(duì)的歸屬感，也是形成面向知識共享企業(yè)文化的重要組成部分。同時(shí)，組織成員在學(xué)習(xí)過程中就可以開始進(jìn)行以團(tuán)隊(duì)形式解決問題的試煉。其中，他們可以不斷深入認(rèn)識到團(tuán)隊(duì)協(xié)作以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作中的知識共享對于組織的貢獻(xiàn)，對于從員工內(nèi)心激發(fā)主動參與知識共享的內(nèi)部動機(jī)也會起到非常巨大的激勵(lì)作用。

但不得不強(qiáng)調(diào)的是，在企業(yè)管理實(shí)際運(yùn)用中，并沒有哪一類的激勵(lì)方式可以包治百病。盡管某些類型激勵(lì)存在很多缺陷，但在面對特定的問題時(shí)，企業(yè)還是要仔細(xì)分析，對癥下藥。使用組合激勵(lì)，有針對性地發(fā)揮這四類激勵(lì)的特長，將這四類激勵(lì)有機(jī)融合，仍然是企業(yè)激勵(lì)制度建立的重要課題。（作者單位：揚(yáng)州市職業(yè)大學(xué)）

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