中國勞動關(guān)系學(xué)院 王松

國有企業(yè)人力資源管理的困境及對策研究①——以N公司為例

中國勞動關(guān)系學(xué)院 王松

摘 要：隨著改革開放的不斷深化和市場經(jīng)濟的快速增長，國有企業(yè)在國民經(jīng)濟中發(fā)揮的作用不言而喻，而現(xiàn)在國企改革問題被提上國家議事層面，通過業(yè)務(wù)整合和資產(chǎn)重組，最大程度地發(fā)揮出經(jīng)營和效益上的優(yōu)勢。人力資源作為國有企業(yè)管理改革中的一部分，應(yīng)該得到足夠的重視，應(yīng)該重視人力資本的作用。人力資本不僅僅只是停留于經(jīng)濟學(xué)科上的概念，從整個大的社會到某個小的組織，終會將人作為生存和發(fā)展的第一要素。因此，在國有企業(yè)改革的過程中，必然要改變傳統(tǒng)的管理方式和思維模式，進行科學(xué)、合理的人力資源開發(fā)和管理，以便更好地實現(xiàn)組織目標。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 人力資源 困境 對策建議

1 N公司及人力資源概述

國有企業(yè)是指由國家出資成立并由政府實際控制的企業(yè)，出資形式有獨資、控股和參股，一般狹義上將國家獨資或者控股，即有實際控制權(quán)的企業(yè)視為國有企業(yè)。按照企業(yè)的管理主體不同，可分為央企和地方國企，央企是由國務(wù)院國資委直接管理的企業(yè)，地方國企則所屬于各地方政府國資委。文中的N公司是一家地方國企，其前身是某市公用事業(yè)有限公司，因政府部門職能調(diào)整，在原單位的基礎(chǔ)上，通過資源整合新成立了N公司。

人力資源管理起源于20世紀70年代，從80年代開始逐漸流行和興盛，到了今天，人力資源管理不僅有著自己獨立的理論研究對象，還有著完整的學(xué)科體系，在實踐上越來越被社會和組織重視。經(jīng)濟學(xué)家將人力也視為一種資源，并逐步形成了一種普遍看法即人力資源是國民財富的最終基礎(chǔ)，只有掌握了知識和技能的人才資源才是一切生產(chǎn)資源中最重要的資源。在組織內(nèi)，人力資源也同樣重要，它是一個組織發(fā)展和進步的不竭動力，是產(chǎn)生和創(chuàng)造價值的最直接動力。人力資源在我國的興起是由于外資企業(yè)的推動，我國改革開放，實行市場經(jīng)濟，大量的外資企業(yè)進入，不僅帶來了先進的生產(chǎn)技術(shù)，也帶來了先進的管理方式和理念。在外企負責(zé)人力勞資工作的部門是人力資源部，而我國的企事業(yè)單位在人力資源概念引入前都跟隨機關(guān)的機構(gòu)設(shè)置和稱謂，如人事部、人事處或者人事科等。所謂人事即是傳統(tǒng)意義上負責(zé)勞資關(guān)系的部門，主要工作內(nèi)容為規(guī)章制度的制定、工資核算發(fā)放和管理人事檔案，從工作內(nèi)容來看，為程序性和日常業(yè)務(wù)性工作，以“事”為中心；而人力資源管理，不僅包含傳統(tǒng)意義上的人事管理內(nèi)容，還通過各種激勵或考核方式等對組織內(nèi)的人力進行充分開發(fā)，實現(xiàn)組織發(fā)展和個人發(fā)展的最大化。

2 國有企業(yè)人力資源管理中存在的問題

在現(xiàn)代企業(yè)管理理論的廣泛影響下，很多企事業(yè)單位也緊跟人力資源管理發(fā)展的步伐和趨勢，將本單位的人事管理部門改為了人力資源部，但這樣的改變過于形式化，僅是為了展示公司的對外形象，表明公司實行的是現(xiàn)代化和人性化的管理。以N公司為例，在重組成立之時，各部門也重新劃分和定位，原人事部改為了人力資源部，但工作內(nèi)容卻沒有實質(zhì)性的變化，由此也能看出國有企業(yè)在由人事向人力資源轉(zhuǎn)變的過程中存在的一些問題。

2.1 缺乏人力資源管理的意識和理念

雖然人事部改了名稱，但先進的意識和理念沒有跟進，主要工作方式、方法依然按部就班，缺乏人力資源理念。對部門職責(zé)的意識也仍然停留在人事層面，缺乏人才觀、缺乏競爭意識，長期忽視員工的能動性和創(chuàng)造性，沒有建立起相對完備的人力資源管理制度和施行辦法。對員工個人的能力缺乏有效認識，比如在招錄新員工時，一味地只注重個人的教育背景、學(xué)歷和外表等外在條件，如高學(xué)歷，211或985名校，卻降低了個人綜合素質(zhì)在面試成績中的比重。筆者認為，學(xué)歷越高，畢業(yè)學(xué)校越好并不意味著這個人就一定適合本單位或本崗位的需求，我們應(yīng)該尋找與組織或崗位匹配度高的人，即選擇“對”的人，而不是“貴”的人。除部門意識和觀念沒有轉(zhuǎn)變外，管理者的意識也沒有轉(zhuǎn)變過來，往往只重視事情本身和結(jié)果，另外，公司的管理者也是繼續(xù)沿襲了傳統(tǒng)的人事管理思想，認識還是停留在事務(wù)性工作上，極大地忽視了人力資源的可開發(fā)性和能動性。

2.2 缺乏科學(xué)的考核和激勵機制

N公司的績效和薪酬體制還停留在過去的人事管理制度上，薪酬體系也是深深的烙有機關(guān)、事業(yè)單位的印記。原來的薪酬主要有固定工資、獎金和福利，薪酬按級別和崗位來定，共分為三個分系，普通人員，中層和領(lǐng)導(dǎo)。后來N公司對此做了一些改動：第一系列仍為普通人員系列，每個人在入職時會根據(jù)其相關(guān)的資歷定級，定級之后即按照工作年限升級，職級序列和晉級年限對內(nèi)公開，一目了然；第二個序列是中層干部序列，這一序列有兩個職位，部門主管和經(jīng)理，每個職位都有正副職，各對應(yīng)初、中、高三個級別；領(lǐng)導(dǎo)系列不變，即正職待遇和副職待遇。這一次改革的唯一變化之處是新加了主管職級和經(jīng)理三個級別，主要是為解決中層人員的待遇問題，沒有實質(zhì)性意義。

N公司考核體制上仍采用原來的舊式考核辦法，每個月由領(lǐng)導(dǎo)對各自的下屬進行考核，考核方式為在員工個人的月度考核表上進行打分，考核等級為合格和優(yōu)秀，一般都評為合格，很少有優(yōu)秀，即使是優(yōu)秀，也只是多了幾塊錢工資，毫無激勵性可言，對員工完成工作的認真度、積極性和主動性都產(chǎn)生了消極作用。年底的優(yōu)秀員工也由各部門的經(jīng)理推薦，最后由領(lǐng)導(dǎo)通過“形式上的民主”來確定最終人選，也就是人選實際上都已經(jīng)內(nèi)定，且最后評比的依據(jù)也不惟平時的工作表現(xiàn)和態(tài)度等，最后只憑領(lǐng)導(dǎo)的個人意愿和喜好。這樣的考核多是由領(lǐng)導(dǎo)完成，流于形式，很難真正地形成激勵作用，是呆滯機械的不符合現(xiàn)代人力資源管理的考核方式。

2.3 培訓(xùn)制度缺失

培訓(xùn)實際上是企業(yè)對員工的業(yè)務(wù)知識和各種技能再提高的過程，對員工來說，培訓(xùn)也是一個定期學(xué)習(xí)的過程，通過培訓(xùn)給自己充電，使自己的能力和綜合素質(zhì)不斷地提升。從人力資源開發(fā)的角度看，N公司的培訓(xùn)制度所體現(xiàn)出來的效用非常低，這也是國有企業(yè)中的通病。對各類崗位技能和專業(yè)知識培訓(xùn)得非常少，而各類思想政治教育、工作報告和上級的講話精神卻學(xué)習(xí)得非常多，不定期地開展學(xué)習(xí)討論活動。筆者認為這些學(xué)習(xí)對國企而言是必要的，但絕不應(yīng)該成為一個現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)工作中最主要的部分，否則就失去了培訓(xùn)的意義。

2.4 滯后的內(nèi)部用人機制

在N公司內(nèi)部，任人唯親的現(xiàn)象非常嚴重，在選人、用人時首先看的不是員工個人的能力和綜合素養(yǎng)，而是與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的遠近，領(lǐng)導(dǎo)對員工個人的看法占據(jù)了評價的全部，這種做法顯然不科學(xué)、不公平。摒棄任人唯賢，也就堵塞了企業(yè)內(nèi)部提拔、晉升的通道，使一些真正有能力、有想法、有素質(zhì)的人得不到認可，會導(dǎo)致員工對未來職業(yè)的發(fā)展陷入迷茫，同時也增加個人的消極情緒和集體的不滿。

3 產(chǎn)生問題的原因

筆者認為以N公司為代表的國企無法進行實質(zhì)性變革的原因有眾多，但究其根本原因主要有以下幾個方面。

3.1 企業(yè)的政府背景導(dǎo)致無市場意識

這類企業(yè)有著自身的特殊性，他們本身就是隸屬政府部門或者是由政府部門出資建立的，公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)和人們的生活息息相關(guān)，很多企業(yè)自身也屬于特殊的“壟斷行業(yè)”。壟斷意味著沒有市場競爭意識，失去了競爭意識的組織也就意味著失去了發(fā)展和創(chuàng)新的動力，長期的養(yǎng)尊處優(yōu)也勢必會造成組織內(nèi)部的懶散和缺乏活力。

3.2 企業(yè)自身無法脫離行政化

這些組織的去行政化是個難題，雖然政企分開的口號喊了多少年，但在實際執(zhí)行中卻鮮有成效，其根源就在于隸屬關(guān)系的行政化色彩濃重，上下關(guān)系還是以行政主管和命令的方式，并沒有真正地實行分開，做到讓企業(yè)充分地自主經(jīng)營發(fā)展，同時機關(guān)的官僚體制和作風(fēng)也被帶到了企業(yè)中，使企業(yè)無法實行優(yōu)質(zhì)高效的管理。

3.3 企業(yè)管理者的人力意識缺乏

在國企中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的來源和任用幾乎都是來自于體制內(nèi)，用組織部門的標準所選拔出來的干部大多都是缺乏企業(yè)工作經(jīng)驗的，企業(yè)管理知識也相對儲備不足，更何談人力資源的內(nèi)涵。例如N公司的領(lǐng)導(dǎo)原是某機關(guān)的普通干部，通過組織部門的選拔和考核，被任命為公司總經(jīng)理兼黨支部書記，并沒有豐富的市場經(jīng)驗和企業(yè)管理能力。這一問題在日后的企業(yè)運營中便暴露了出來，如在2011年，為配合業(yè)務(wù)升級，公司進行了組織架構(gòu)調(diào)整和人事調(diào)動，引起了公司上下的不滿，使人力資源部門的工作陷入了被動之中。另外，我國傳統(tǒng)文化在管理上表現(xiàn)為“人治”和“官本位”色彩較濃，忽視員工的個性、能力和需求的差異，管理缺乏統(tǒng)一的、公平的規(guī)范系統(tǒng)，決策傾向感情，缺乏理性和科學(xué)性，容易滋生憑人情、靠關(guān)系來處理問題的不良企業(yè)文化[1]。傳統(tǒng)的人治文化，加上相應(yīng)管理知識的不足，導(dǎo)致了管理者不夠重視人力資本問題，缺乏現(xiàn)代人力資源意識。

4 對策及建議

4.1 企業(yè)要從根源上去行政化

要改變國有企業(yè)人力資源管理的困境還是要從解決根源問題入手，可以從兩個方面著手。第一個方面是企業(yè)要在組織形式上去行政化。應(yīng)當避免上級機關(guān)或主管部門對企業(yè)的行政化干預(yù)，平時減少形式化的會議和活動，避免將官僚作風(fēng)影響到企業(yè)，讓企業(yè)甩開不必要的包袱，提高工作效率，專注于市場和發(fā)展。第二個方面是要解決企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)任用時的資質(zhì)問題。體制內(nèi)選拔的干部并不一定都適合領(lǐng)導(dǎo)處于市場競爭中的企業(yè)，他們的戰(zhàn)略眼光、市場閱歷和以顧客為導(dǎo)向的服務(wù)意識都很遜色，專業(yè)知識和管理方式、方法也較為滯后，選用這樣的人對組織的創(chuàng)新發(fā)展和管理會起到一定的負面作用。

4.2 充分認識人事與人力資源的內(nèi)涵

要切實轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，認識到人事與人力資源兩者之間的異同，前者以事為主，后者以人為主。人力資源聚焦的不再是傳統(tǒng)的事務(wù)性工作，如簡單地計算工資，辦理檔案交接，組織考核評價等，而是以人為中心，以人的發(fā)展為第一要義，充分認識和開發(fā)人的潛能。事實上傳統(tǒng)的人事管理是一種靜態(tài)管理，就是等著事情出現(xiàn)，然后按部就班地完成工作即可，是相對被動的接受工作；人力資源要求的是動態(tài)管理，是主動性的開展工作，不是“守株待兔”式地去等待問題出現(xiàn)，而是不斷地根據(jù)組織目標與企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀進行“互動”，主動地尋找問題、解決問題。傳統(tǒng)的人事是為企業(yè)生產(chǎn)服務(wù)的，一切以企業(yè)的生產(chǎn)和效益為主，而人力資源既為企業(yè)服務(wù)，也為員工個人服務(wù)，通過科學(xué)合理的管理方式、方法，謀求企業(yè)與員工的共同發(fā)展、共同受益。人力資源對企業(yè)的發(fā)展非常重要，達到了企業(yè)戰(zhàn)略層面的高度，重視人力資本的開發(fā)和使用，會給企業(yè)帶來意想不到的收益，使企業(yè)的發(fā)展得到質(zhì)的飛躍，提高企業(yè)自身的競爭力，打造屬于自己的競爭優(yōu)勢。

4.3 實行科學(xué)、有效的人力資源管理制度

4.3.1 做好人力資源配置和規(guī)劃

要做好人力資源的規(guī)劃工作，就是要將企業(yè)組織的總目標、不同發(fā)展階段的分目標以及各個實行階段的具體目標與企業(yè)的實際情況相結(jié)合，制定出人力資源的總計劃和各實施計劃，確保彼此呼應(yīng)，達到循序漸進、相輔相成的作用。做好人力資源配置工作就是要將人、財、物協(xié)調(diào)均勻，來保證各個目標和計劃的實現(xiàn)、完成，通過動態(tài)的崗位設(shè)置和人員調(diào)配，將人、事、崗三者有機統(tǒng)一起來，人盡其才，以最合理的投入達到最大的產(chǎn)出。同時，人力資源配置工作也要做好企業(yè)內(nèi)部的人才儲配和人才梯隊建設(shè)，人才儲配是企業(yè)獲得新鮮血液的保證，人才梯隊建設(shè)可以避免青黃不接的局面出現(xiàn)，這是支撐企業(yè)全面創(chuàng)新發(fā)展中不竭動力的重要因素之一。

4.3.2 建立科學(xué)、合理的選人用人機制

國有企業(yè)的人力資源工作應(yīng)該遵循現(xiàn)代人力資源管理的步伐，建立一套從進到出的科學(xué)管理制度。招聘用人方面，杜絕關(guān)系用人、面子用人，不能任人唯親，應(yīng)該注重應(yīng)聘者的個人能力和綜合素質(zhì)，特別是學(xué)習(xí)、溝通和解決問題的能力。對應(yīng)聘人員的要求與崗位任職資格的匹配度相合適即可，不能大材小用，也不能小材大用，否則只會適得其反。在用人方面，可以拓寬選拔思路和方法，不僅僅只采取通過傳統(tǒng)的筆試或者面試即可，要注重民主化，讓企業(yè)的員工積極參與進來，有投票或者發(fā)表意見的權(quán)利，讓提拔上來的人無論在工作能力、表現(xiàn)還是在其他方面都是出色的，讓絕大多數(shù)的人都能夠誠服。

4.3.3 完善培訓(xùn)制度，打造學(xué)習(xí)型組織

在培訓(xùn)方面，應(yīng)該少一些八股形式的學(xué)習(xí)，而多一些實質(zhì)性的內(nèi)容，應(yīng)該認識到培訓(xùn)是人力資源開發(fā)和建立學(xué)習(xí)型組織的重要途徑，對員工進行知識的提升和精神上的激勵，也可以從側(cè)面增加員工個人對企業(yè)的認同感。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)該注重業(yè)務(wù)知識和工作技能，業(yè)務(wù)知識包括基礎(chǔ)知識、專業(yè)知識、商務(wù)禮儀知識等，工作技能包括崗位技能、語言技能、執(zhí)業(yè)資格等，也可以有某一領(lǐng)域知識的專項培訓(xùn)等，總之，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)該立足實際，切實能夠幫助到員工個人在工作或者精神文化上有所提高。通過完善的培訓(xùn)制度，打造學(xué)習(xí)型組織，當今的社會是一個充滿競爭、落后就要被淘汰的社會。對員工而言，通過不斷地培訓(xùn)、再學(xué)習(xí)，員工個人能獲得源源不竭的新知識，使自己能跟上時代的步伐，不能因為自己是國企的職工，工作穩(wěn)定，就放松了自我學(xué)習(xí)要求，學(xué)習(xí)在任何時候都不是件壞事；對企業(yè)而言，通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，員工的能力和素質(zhì)提高了，那么整體工作效率也會得到提高，企業(yè)的精神面貌也會煥然一新，有利于企業(yè)更好、更快地發(fā)展，彼此都在學(xué)習(xí)的過程獲益，共同得到了提升。

4.3.4 實行積極有效的績效考核體系

在績效考核方面，要建立有效和人性化的考核制度，可以選用KPI或者360等外企常用的績效考核方法來結(jié)合實際情況，制定出符合企業(yè)自身的考核方式，通過考核，達到真正體現(xiàn)員工個人工作能力和綜合素質(zhì)的結(jié)果導(dǎo)向。良好的績效考核體系應(yīng)該立足于公司具體情況，具備實際的可操作性，遵循公正、公平的原則進行，同時在效度和信度方面都應(yīng)該讓員工有所信服。另外，考核應(yīng)該摒棄過去的單項通道，即上級對下級打完分或者寫完評語就結(jié)束了考核工作。合理有效的考核應(yīng)該實行雙向溝通機制，即在考核后應(yīng)該對員工進行反饋，就考核的結(jié)果與員工進行溝通，指出目前所存在的問題及今后的工作改進，這既能讓員工個人認可考核結(jié)果，又能增加上下級之間的坦誠和信任感。

4.3.5 實行富有競爭力和公平性的動態(tài)薪酬制度

傳統(tǒng)的薪酬激勵方式難以滿足員工的期望要求，難以激發(fā)員工的內(nèi)在潛能及價值創(chuàng)造能量，激勵手段太過單一，缺乏員工的互動參與，績效考核滯后導(dǎo)致激勵不及時、激勵失效以及無法吸引、保留人才等[2]。在薪酬方面，應(yīng)該打破原有的舊制，以激勵為導(dǎo)向，實行有競爭力的浮動薪酬制度，薪酬與個人的工作能力和工作價值相匹配，讓薪酬成為動態(tài)的激勵方式。在制定薪酬制度時，應(yīng)該注重外部的競爭性和內(nèi)部的公平性。外部的競爭性是指將本企業(yè)各崗位的薪酬標準與同地區(qū)或者同行業(yè)其他經(jīng)營業(yè)務(wù)類似或者有相關(guān)利益的企業(yè)相比較，使之薪酬較其他企業(yè)具有一定的競爭力和吸引力；內(nèi)部的公平性就是要使本企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級與各職位的定級劃分標準趨于合理，同一個等級之內(nèi)的幅度不能過大，不同等級之間的幅度差額也不能超過明顯的必要限度，否則薪酬制度會因缺乏公平感而引起員工的消極情緒。所以企業(yè)在不同的發(fā)展階段和環(huán)境下，應(yīng)當及時調(diào)整薪酬體系，使薪酬具有動態(tài)性，同時也要和企業(yè)自身的實際經(jīng)營狀況結(jié)合起來，具備自身的可承受性。

4.3.6 建立良好的員工關(guān)系，創(chuàng)造和諧的勞動關(guān)系環(huán)境

建立良好的員工關(guān)系對一個企業(yè)的發(fā)展非常重要，良好的員工關(guān)系可以增加員工的認同感和歸屬感，還可以讓員工感受到他們在這里工作的被尊重感。同時，也能影響工作氛圍，使其變得溫馨、和睦，同事之間相處融洽，使大家能夠心往一處想，勁往一處使，極大地增加了凝聚力。創(chuàng)造和諧的勞動關(guān)系也有助于建立良好的員工關(guān)系，和諧的勞動關(guān)系也是人本理念的體現(xiàn)，要充分認識到和諧勞動關(guān)系的意義和重要性。人力資源管理對勞動關(guān)系調(diào)整的重視與融合需要通過企業(yè)內(nèi)部勞動關(guān)系調(diào)整、制度的建立健全與有效運行加以保障[3]?？梢詮膬蓚€方面著手：第一，企業(yè)的人力資源部門必須提高法律意識，遵守相關(guān)勞動法規(guī)，企業(yè)制定的各項規(guī)章制度和勞動管理制度等都要符合法律的規(guī)定，切實保護好勞動者的基本權(quán)益，法律規(guī)定賦予勞動者的權(quán)利，企業(yè)應(yīng)該堅決執(zhí)行，這是創(chuàng)造和諧勞動的前提；第二，建立勞動爭議的預(yù)防機制和解決機制，預(yù)防機制是指預(yù)防勞動爭議的形成，撲滅出現(xiàn)爭議的苗頭，將爭議在事前解決，即便錯過了預(yù)防機制，也要在事中，本著尊重、理解的態(tài)度與員工協(xié)商解決，避免將爭議升級。

參考文獻

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[3] 常凱,陶文忠.人力資源管理與勞動關(guān)系調(diào)整[M].中國人力資源開發(fā),2006(8).

作者簡介：王松(1986-)，男，漢族，江蘇鹽城人，中國勞動關(guān)系學(xué)院，在讀碩士研究生，主要從事勞動關(guān)系方面的研究。

基金項目：①此研究成果受中國勞動關(guān)系學(xué)院研究生科研基金項目資助。

中圖分類號：F275.92

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)05(b)-039-04